Emprendedores (tienda en linea)

By Karoline on September 10th, 2008
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En enero de 2004, Jennifer Fallon y su esposo Brad, crearon su primera tienda en línea usando un servicio económico para la creación de websites, en este caso uno de 50 dólares por mes de Yahoo!  Después de diseñar su tienda en línea y darle entrada a los productos iniciales, vendió más de 10,000 dólares durante su primer mes. Para abril ya habían alcanzado más de $80,000 en ventas mensuales y tenía que encontrar un almacén para guardar todo su inventario. En mayo, las ventas habían llegado a $ 132,000, y en junio las ventas alcanzaron más de $ 150,000 por mes y tuvieron que actualizar su almacén. Ahora tienen un personal de tiempo completo de seis personas, Jennifer aún maneja su negocio desde la casa. Sus ventas brutas ya han alcanzado 1 millón de dólares en su sitio www.myweddingfavors.com.
Una cosa que demuestra esto es que todavía se puede abrir una tienda en línea, su propio negocio de comercio electrónico y que se conviertan en un gran éxito. Pero Jennifer dice que hay algunos factores a considerar antes de empezar.
Paso 1: Encuentra Un Nicho del Mercado de Gran Demanda
Cuando Brad y Jennifer se casaron en mayo de 2003, Jennifer deseaba poder tener hijos y quedarse en casa sin renunciar a sus ingresos. Pero ella tenía un empleo de ventas de software corporativos que requería de muchos viajes. La idea inicial para su nueva empresa surgió cuando ella estaba planeando su boda y buscaba porta-tarjetas para las tarjetas de colocación de los invitados para su recepción. Mientras navegaba en internet pensó”¡Qué gran negocio en Internet! – souvenirs de boda o wedding favors. La gente generalmente busca comprar grandes cantidades de estos regalitos para todas las personas en su lista de invitados, y en las tiendas usualmente no encuentras  150 velas personalizadas. Además de que existen tantos aspectos en la planificación de una boda que es ideal poder entrar a internet un domingo por la noche en pijamas y resolver uno o más de estos pendientes de tu lista de cosas por hacer.
Ella decidió hacer más investigación sobre este mercado en línea, y al utilizar la herramienta gratis para sugerencias de términos de búsqueda en www.overture.com, Jennifer descubrió que más de 100,000 personas por mes buscaban la frase “wedding favors” en ese momento pensó: “yo sabía que tenía potencial”. Además, mi marido tenía experiencia en la optimización de motores de búsqueda. Por lo tanto, le pareció que un negocio en línea de ventas de productos para bodas iba a ser ideal.”
Paso 2: Asegúrese de que Las Personas Sepan de Usted.
¿Cómo vas a hacer que 100,000 personas al mes encuentren en línea lo que tú vendes? Ahí es donde Jennifer y Brad comenzaron a elaborar sus estrategias de marketing en línea para su  nuevo negocio. Brad había estado experimentando con diferentes técnicas para obtener un buen lugar en los motores de búsqueda. Puso en práctica algunas teorías sobre la optimización en los motores de búsqueda o SEO.  
En un primer momento, aparecían en la página 3 de Google, por lo que siguieron trabajando en ello. La siguiente cosa que sabíamos fue que www.myweddingfavors.com aparecía en el N º 1 en Yahoo! y N º 2 en Google cuando alguien buscaba “wedding favors“.
Muy poco después, los beneficios comenzaron a dispararse. Pasaron de seis a diez órdenes en un día a 50 y 60 pedidos al día y ventas de más de $ 160,000 por mes. Su pequeño negocio propio para ganar ingresos extras es ahora una empresa de un millón de dólares,  Jennifer pasó de tener un reducido número de productos en su sótano y de utilizar a su padre retirado para manejar los envíos a tener un  gran almacén con seis empleados.
Jennifer atribuye el éxito de su compañía a los motores de búsqueda, “Piense en ello – la gente realiza una búsqueda de un producto en internet cuando están listos para comprar. Es la mejor forma de mercadeo que hay. En nuestro caso la palabra ‘ wedding ‘ es la quinta palabra más buscada en los motores de búsqueda en los Estados Unidos. Es buscado más de 3,000 veces al mes sólo en Google. El poder de la publicidad utilizando marketing para motores de búsqueda ha demostrado ser tan poderoso para Brad y Jennifer que ahora es su principal forma de comercialización y la publicidad.
 Paso 3: Sepa Cuándo Buscar Ayuda
Jennifer comenzó este negocio en internet como una actividad suplementaria o trabajo extra. Pronto comenzó a tomar el control de su vida. Una de las primeras lecciones que había que aprender era que si su negocio iba a seguir creciendo no podía hacerlo todo por sí misma. Los pedidos se acumulaban, pero no había forma de poder  manejar el procesamiento de los pedidos, las entregas, la contabilidad del negocio y seguir manteniendo un alto nivel de servicio al cliente. Jennifer tuvo que delegar una parte de las labores del día a día para que su negocio siguiera creciendo.
“Ahora que tengo el personal que me ayuda a manejar las labores cotidianas, éste es el trabajo desde casa que siempre soñé. “Tengo la libertad para hacer las cosas que quiero en la vida, y la satisfacción de tener mi propio negocio.  “Si estás buscando un negocio rentable que puedas manejar desde casa con un alto potencial de crecimiento, entonces le recomiendo el comercio electrónico como la forma de construir su camino hacia el éxito. ”

INTELIGENCIA EMOCIONAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA VARIABLE GÉNERO

Candela Agulló, CarlosBarberá Heredia, EsterRamos López, AmparoSarrió Catalá, MaitePersonal Investigación. Dpto. Psicología Básica, Universitat de València (Spain)Catedrática de Psicología. Dpto. Psicología Básica, Universitat de València (Spain)Institut Universitari d’Estudis de la Dona, València (Spain)Institut Universitari d’Estudis de la Dona, València (Spain)

La inteligencia emocional es un término relativamente reciente, que hace referencia a un constructo que complementa el concepto tradicional de inteligencia enfatizando las contribuciones emocionales, personales y sociales a la conducta inteligente. Como éste es un concepto nuevo, no posee un cuerpo de investigación muy amplio. Principalmente, la investigación desarrollada en torno a la inteligencia emocional se ha centrado en la conceptualización y factorización del constructo, a través de estudios empíricos, relacionando la IE con características de personalidad y con otras variables cognitivas.
También ha habido bastante investigación, aunque menos cuantiosa, en el área del trabajo y las organizaciones, debido principalmente a la utilidad práctica que tiene la IE en el desempeño laboral. El conjunto de habilidades, que representa la IE, capacita a la persona para escuchar y comunicarse de forma eficaz, para adaptarse y dar respuestas creativas ante los obstáculos, controlarse a sí mismo, inspirando confianza, y motivar a los demás. Concretamente en el ámbito directivo, estas habilidades son cruciales para lograr la eficacia grupal, por medio de la comunicación y la coordinación del equipo de trabajo, y a un nivel mas elevado, también son cruciales para lograr la eficacia organizacional (Candela, Sarrió, Barberá y Ramos, 2000).
En este trabajo, nos proponemos analizar la investigación desarrollada en torno al concepto de IE en los diferentes ámbitos de aplicación. Nuestro interés se centra, particularmente, en la relación existente entre la inteligencia emocional y la variable género, revisando los estudios desarrollados al respecto. Partiendo de la base de que éste es un concepto relativamente nuevo, sabemos que no existe una gran cantidad de investigaciones empíricas que introduzcan la variable género en sus análisis de la inteligencia emocional, pero sí hemos descubierto cierta tendencia en los resultados obtenidos.

1. CONCEPTO Y FACTORES DE LA IE
En la última década ha habido diversos intentos de incluir la inteligencia emocional dentro del marco de las teorías de las habilidades cognitivas humanas (Goleman, 1996; Mayer y Salovey, 1993). Algunos autores ven la capacidad de procesar información afectiva como una “habilidad o aptitud mental”, porque existe una serie de habilidades relacionadas con la inteligencia emocional que implican directamente un procesamiento de la información afectiva. Sin embargo, se puede demostrar la naturaleza ambigua de la IE por medio de dos tradiciones de investigación diferentes. En primer lugar, parece que los individuos emocionalmente diestros se caracterizan por ciertos rasgos de personalidad, que sabemos que no tienen relación alguna con las habilidades cognitivas. Por otra parte, la inteligencia emocional parece mostrar, al menos conceptualmente, una similitud con otros tipos de habilidades cognitivas, particularmente con la inteligencia social (Thorndike) y la inteligencia cristalizada (Cattell).
A pesar de las ambigüedades mencionadas, un aspecto en el que sí parecen estar de acuerdo los estudiosos del tema es en que la IE se puede aprender, y por lo tanto enseñar. Los investigadores son conscientes, y así lo expresan, de la utilidad práctica y el beneficio personal que se puede obtener con la formación y mejora de la IE (Goleman, 1997; Cooper y Sawaf, 1997). Por esto, el concepto de IE y su investigación se han multiplicado en los últimos años. Como afirman Cooper y Sawaf (1997), “la ciencia de la inteligencia emocional progresa exponencialmente, impulsada por centenares de investigaciones y estudios empresariales, y nos enseña todos los días cómo mejorar nuestra capacidad de razonamiento al tiempo que sacamos el mejor partido posible de esa energía que es nuestra emotividad, de la sabiduría contenida en la intuición, de la potencia inherente en nuestra facultad de comunicar a un nivel fundamental con nosotros mismos y con quienes nos rodean”.

1.1. Aportaciones específicas a la IE
En cuanto al concepto de inteligencia emocional, éste comprende una serie de habilidades necesarias para el optimo desarrollo del individuo, tanto a nivel personal como social y laboral. La persona con elevada IE posee la habilidad de conocer y manejar sus propias emociones, y es capaz de percibir, interpretar y aprovechar las emociones de los demás. Básicamente, las emociones son energía, y los individuos con elevada IE saben encauzar o dirigir esa energía en favor de los intereses propios, de quienes les rodean o de su organización.
A continuación vamos a revisar las diferentes aproximaciones realizadas al concepto de IE. En primer lugar, la conceptuación derivada de los trabajos de Salovey y Mayer (Salovey y Mayer, 1990; Mayer y Salovey, 1997), posteriormente revisaremos el concepto propuesto por Daniel Goleman (Goleman, 1997), y por último, analizaremos el trabajo de Cooper y Sawaf (Cooper y Sawaf, 1997).

El planteamiento de John Mayer y Peter Salovey
Mucha de la investigación estudiada es de naturaleza descriptiva. Y las cualidades descriptivas del trabajo han sido desarrolladas a través de la elaboración de escalas y medidas; las cuales no interesan por sí mismas, sino por los constructos encontrados en ellas y en los medios en los cuales han operacionalizado parte de lo que se ha llamado inteligencia emocional (Salovey & Mayer, 1990). Existe un conjunto de procesos mentales que está relacionado conceptualmente, y que está involucrado en la información emocional; tales procesos mentales son los siguientes:
- evaluación y expresión de las emociones en uno mismo y en los otros,
- regulación de la emoción en uno mismo y en los otros,
- utilización de las emociones en direcciones adaptativas.
Aunque estos procesos son comunes, el modelo trata además las diferencias individuales en procesar estilos y habilidades. Tales diferencias individuales son importantes por dos razones: primero, ellas han tenido una gran tradición a lo largo del siglo entre los clínicos que reconocen que la gente difiere en la capacidad de comprender y expresar las emociones; y segundo, las diferencias se aprenden, y por tanto pueden ser buscadas en los estilos subyacentes, y por ello contribuyen a la salud mental de la gente.
El término Inteligencia Emocional fue acuñado por Salovey y Mayer (1990), y popularizado por Goleman (1996). Mayer y Salovey definían inicialmente la inteligencia emocional como la “habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y de utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción de uno mismo y de los demás” (p. 189). Estos autores se refieren a cualidades como la comprensión de nuestros propios sentimientos, la empatía por los sentimientos de los demás y “la regulación de la emoción de forma que intensifique nuestras vidas”. Esta definición se centra, principalmente, en la percepción y regulación de la emoción. Más recientemente, Mayer y Salovey (1997) dan un mayor énfasis al pensamiento sobre los sentimientos. De esta forma, su definición actualizada es la siguiente:
- La IE supone la habilidad de percibir de forma correcta, evaluar y expresar las emociones.
- La habilidad para acceder a y/o generar los sentimientos cuando pueden facilitar el pensamiento.
- La habilidad para comprender las emociones y la conciencia emocional.
- Y la habilidad para regular las emociones con el objetivo de crecer emocional e intelectualmente.

El planteamiento de Daniel Goleman
Goleman populariza el concepto de IE de Mayer y Salovey en su libro “Inteligencia emocional”, en el que plantea la existencia de un Cociente Emocional (CE), que no se opone al Cociente Intelectual (CI), sino que se complementa. Algunas personas han sido dotadas con ambos cocientes, otras con menor cantidad o con ninguna de uno u otro. Lo que los investigadores están intentando entender es cómo se complementan una inteligencia con otra; cómo la capacidad para controlar el estrés afecta a la habilidad para concentrarse y usar la inteligencia. Sobre los ingredientes para el éxito, los investigadores están de acuerdo en que el CI interviene en un 20%; el resto depende de todo tipo de factores, entre los que podemos destacar: auto-motivación, persistencia ante las dificultades, optimismo, auto-control, etc., todos ellos relacionados con la inteligencia emocional (Goleman, 1996).
Goleman (1996) habla de la IE como una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos del carácter como la auto-disciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social. Goleman habla de una serie de factores que constituyen la IE:
- CONCIENCIA DE UNO MISMO. Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones.
- AUTORREGULACIÓN. Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.
- MOTIVACIÓN. Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos.
- EMPATÍA. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.
- HABILIDADES SOCIALES. Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás.

El planteamiento de R.K. Cooper y A. Sawaf
Estos autores presentan, en su libro Estrategia emocional para ejecutivos, su modelo de los “Cuatro Pilares” de la Inteligencia Emocional, que saca dicho concepto de los dominios del análisis psicológico y de las teorías filosóficas para situarla en los del conocimiento directo, la exploración y la aplicación. Los pilares que conforman la IE, según Cooper y Sawaf, son los siguientes:
- ALFABETIZACIÓN EMOCIONAL. La honradez emocional, la energía, el conocimiento, el feedback, la intuición, la responsabilidad y la conexión forman el pilar de la eficacia y el aplomo personal.
- AGILIDAD EMOCIONAL. Sirve para fomentar nuestra autenticidad, nuestra credibilidad y nuestra flexibilidad, ampliar nuestro círculo de confianza y nuestra capacidad para escuchar, asumir conflictos y sacar el máximo partido posible del descontento positivo.
- PROFUNDIDAD EMOCIONAL. Se trata de armonizar la vida y el trabajo con el potencial y las intenciones que le son peculiares, poniendo en ello su integridad, su empeño y su responsabilidad.
- ALQUIMIA EMOCIONAL. Con este factor ampliamos nuestro instinto y nuestra capacidad de creación aprendiendo a fluir con los problemas y las presiones, y a competir contra el futuro educando nuestras facultades para percibir mejor las soluciones y oportunidades ocultas.
Los sentimientos nos proporcionan una información vital y tal vez provechosa. Este feedback que recibimos del corazón, no de la cabeza, es lo que comunica su fuego al genio creador, nos ayuda a ser sinceros para con nosotros mismos, configura relaciones de mutua confianza, suministra rumbo interior a nuestra vida y nuestra carrera, nos orienta hacia posibilidades insospechadas, y tal vez incluso salvará del desastre nuestra organización. Pero la inteligencia emocional va más allá. La IE requiere que aprendamos a reconocer y a valorar los sentimientos, así en nosotros mismos como en los demás, y que reaccionemos adecuadamente a ellos aplicando eficazmente la información y la energía de las emociones a nuestra vida cotidiana y nuestro trabajo. De forma que la definición de Cooper y Sawaf (1997) sería:
La inteligencia emocional es la aptitud para captar, entender y aplicar eficazmente la fuerza y la perspicacia de las emociones en tanto que fuente de energía humana, información, relaciones e influencia.

1.2. Elementos comunes en las aportaciones
Si analizamos detenidamente las tres definiciones anteriores, podemos ver cómo aparece una serie de elementos comunes en todas ellas, como son: la capacidad de identificar y discriminar nuestras propias emociones y las de los demás, la capacidad de manejar y regular esas emociones y la capacidad de utilizarlas de forma adaptativa. Estos tres elementos parecen ser el eje central de las definiciones y teorías desarrolladas para explicar la IE. Ahora bien, esos tres grandes elementos básicos de la IE se pueden desmenuzar en muchas competencias o habilidades. Las teorías desarrolladas por Goleman (1996, 1997) y por Cooper y Sawaf (1997) prestan una gran atención a las competencias que integra la IE.

La capacidad para identificar y discriminar nuestras propias emociones y las de los demás
El primero de los tres grandes apartados de las definiciones queda representado por las competencias emocionales de “conciencia de uno mismo”, como son el auto-conocimiento, la valoración emocional y la confianza en uno mismo (Goleman, 1997); y la “alfabetización emocional”, refiriéndose a la honradez emocional, la energía, el conocimiento, el feedback, la intuición, la responsabilidad y la conexión (Cooper y Sawaf, 1997).

La capacidad para manejar y regular las emociones
El segundo elemento de las definiciones se corresponde con las competencias emocionales de “autorregulación” y “motivación”. Definida la “conciencia de si mismo” como uno de los ámbitos que integra el concepto de IE, llegamos al punto de saber qué hacer con esas emociones que ahora somos capaces de reconocer e identificar. Porque, ¿de que serviría conocer bien nuestras emociones si no somos capaces de controlarlas? Es aquí donde entran en juego las competencias relacionadas con la autorregulación, la integridad, responsabilidad, apertura, flexibilidad de ideas, innovación y creatividad (Goleman, 1997). Cooper y Sawaf (1997) plantean el segundo pilar de su teoría, “agilidad emocional”, como el factor determinante para la capacidad de manejar y regular las emociones. Para estos autores, la “agilidad emocional” sirve para edificar nuestra autenticidad, nuestra credibilidad y nuestra flexibilidad, ampliando nuestro circulo de confianza y nuestra capacidad para escuchar, asumir conflictos y sacar el máximo partido posible del descontento positivo.

La capacidad de utilizar las emociones de forma adaptativa
El tercer aspecto extraído de las definiciones de la IE se puede entender por medio de un conjunto de competencias emocionales relacionadas con la empatía y las habilidades sociales. En primer lugar, las competencias vinculadas a la empatía son la comprensión de los demás, el desarrollo de los demás, la orientación hacia el servicio y el optimismo (Goleman, 1997). Además, existe un conjunto de competencias relacionadas con las habilidades sociales, como, por ejemplo, la influencia, comunicación, gestión de conflictos, liderazgo, catalización del cambio, colaboración y cooperación, y habilidades de equipo. Cooper y Sawaf (1997) plantean una visión diferente de este último grupo de competencias, las referidas a la “capacidad de utilizar las emociones adaptativamente”. Ellos hablan de dos pilares, dentro de su teoría de la IE, llamados “profundidad emocional” y “alquimia emocional”. Con la primera se trata de armonizar la vida y el trabajo con el potencial y las intenciones que le son peculiares, poniendo en ello su integridad, su empeño y su responsabilidad. Y el segundo, la “alquimia emocional”, nos permite ampliar nuestro instinto y nuestra capacidad de creación aprendiendo a fluir con los problemas y las presiones, y a competir contra el futuro educando nuestras facultades para percibir mejor las soluciones y oportunidades ocultas.

2. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA SOBRE IE
Con el fin de explorar los estudios empíricos existentes en este campo de investigación, hemos realizado una revisión bibliográfica, que no pretende ser exhaustiva, en las bases de datos de la American Psychological Association (PsycLit), y en otras bases de datos de educación (Eric) y economía (EconLit), incluyendo los artículos publicados en el periodo de tiempo comprendido entre 1989 y 2000. Para realizar la búsqueda, se introdujo el término “emotional intelligence”, y los resultados arrojaron 164 referencias. En base a esta búsqueda, hemos clasificado los artículos en cinco grupos, según la temática:
- concepto
- instrumentos de medida
- trabajo y organizaciones
- educación
- salud
Posteriormente hemos seleccionado aquellas referencias sobre estudios empíricos, y hemos encontrado un total de 61. El número de trabajos empíricos de cada grupo temático nos da una idea de la producción científica, y de las líneas de investigación más relevantes en este campo. Así, por ejemplo, el campo de investigación más importante, por la cantidad de estudios desarrollados (22), es la conceptuación de la inteligencia emocional. En este campo encontramos trabajos que tratan de clarificar el concepto de IE, su composición factorial, su relación con variables cognitivas, de personalidad, variables del desarrollo y de funcionamiento personal y social. Además, para establecer los límites del concepto, hay una serie de trabajos que analizan la relación existente entre el concepto de IE y el control de las emociones, el reconocimiento de las emociones, la empatía, la creatividad, y otras habilidades cognitivas. En general, los resultados de los estudios apuntan a que la IE es un constructo general, que describe la habilidad para valorar y expresar emociones, y utilizarlas para propósitos motivacionales y de toma de decisiones.
Hay una serie de estudios encaminados al desarrollo de instrumentos de medida de la IE (8). En esta área de trabajo, Mestre, Guil, Carreras de Alba y Braza (2000) plantean su estudio como una propuesta hacia la búsqueda de un instrumento fiable y válido de la medida de la IE, que permita un mejor acercamiento al conocimiento de este constructo. Estos autores parten del hecho de la aparición de pruebas de evaluación que resultan poco fiables y válidas, impulsadas por el éxito divulgativo que ha tenido la IE, sobre todo a raíz del best seller de Goleman “Inteligencia Emocional”. En su estudio ponen a prueba la validez de criterio de una medida de IE (Martin y Boëck), utilizando una muestra de 184 estudiantes universitarios que pasaron las pruebas de IE y estilos motivacionales (desarrollada por Price Waterhouse). Los resultados de este trabajo indican que no existe relación entre la IE y las medidas que se tomaron como criterio.
En esta misma línea, hay estudios que evaluan la fiabildiad y validez del Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i), una escala de 133 items (Dawda y Hart, 2000). La investigación ha demostrado que la escala tiene buena consistencia interna y fiabilidad test-retest, así como validez. Otros estudios han utilizado el Multi-factor Emotional Intelligence Scale (MEIS) para evaluar la inteligencia emocional, obteniendo niveles satisfactorios de fiabilidad y validez (Ciarrochi, Chan y Caputi, 2000). Schutte, Malouff, May, Cooper, Golden y Dornheim (1998) desarrollan una escala de inteligencia emocional de 33 ítems, a partir de un conjunto de 62 ítems basado en el modelo original de IE de Salovey y Mayer (1990). En el estudio, 346 participantes contestaron a los 62 ítems, en una escala de respuesta de cinco puntos; el análisis factorial aplicado a los resultados sugirió la selección de 33 ítems para la escala final. También se realizan pruebas para comprobar la fiabilidad y validez del nuevo instrumento, y las conclusiones apuntan a que la escala de 33 ítems es una medida válida y fiable de la IE, tal y como es conceptualizada por Salovey y Mayer (1990).
Por último, Chico (1999) analiza las propiedades psicométricas de la Escala de Inteligencia Emocional desarrollada por Schutte et al. (1998). En líneas generales, los resultados de este trabajo demuestran que la escala posee unas características psicométricas adecuadas. Parece que la investigación sobre los instrumentos de medida de la IE está encontrando resultados positivos, ya que se alcanzan niveles aceptables de fiabildiad y validez, lo que significa que las medidas son estables y que miden lo que se pretende medir. Además, se ha analizado la validez discriminante de las medidas, y los resultados apuntan hacia una relación positiva de la IE con diferentes medidas criterio, como la comprensión y manejo de las emociones, la percepción de emociones, satisfacción vital, extraversión, entre otras. También se han encontrado relaciones negativas con neuroticismo y depresión. Estos resultados indican que la IE representa a aquellas personas con afectividad positiva, concienzudas y flexibles, que tienen pocas dificultades a la hora de identificar y describir los sentimientos, y que no tienen tendencia a mostrar sintomatología somática bajo condiciones de estrés. En general, se ha afirmado que los instrumentos desarrollados son buenos índices de IE, aunque Chico concluye que la Escala de Inteligencia Emocional desarrollada por Schutte, et al. (1998) no posee buena capacidad predictiva, cuando se relaciona con las calificaciones académicas (Chico, 1999).
Por otra parte, también existe un considerable cuerpo de investigación en el campo de estudio del “trabajo y las organizaciones” (13), en el cual se han desarrollado estudios que tratan de justificar la importancia que tiene la IE en el trabajo, enfatizando la utilidad de dicho constructo en este ámbito. De esta forma, los trabajos analizan el papel que juegan las competencias incluidas en el concepto de IE en variables como el liderazgo, la adaptación al trabajo, la solución de conflictos, la satisfacción laboral, el clima organizacional, el éxito laboral, entre otras. En general, la tendencia general de los resultados de las investigaciones apuntan a que la persona con un alto cociente emocional (CE) es una persona que capta con mayor rapidez, profundidad y facilidad que otras personas los conflictos que surgen y que necesitan una solución, los aspectos vulnerables del equipo o de la organización, o las oportunidades para ellos, para el equipo y para la organización.
Otro campo de investigación en el cual se ha desarrollado un importante conjunto de trabajos es “la educación” (12), debido también, al igual que en el ámbito del trabajo, a la importante vertiente de aplicabilidad que conlleva la concepción de la IE. Por lo tanto, los estudios llevados a cabo en esta área se centran en analizar la evolución de la IE en los niños, la importancia que juega la IE en el aprendizaje, en el desarrollo intelectual y en la autorregulación. Otro aspecto importante de la investigación en este campo es el desarrollo de programas para el fomento de la IE en los niños, centrándose en aspectos como el reconocimiento de emociones, la empatía, y en defintivia, las competencias emocionales. La filosofía de estos programas parte del hecho de que hasta tiempos recientes, se ha dado más énfasis en el ámbito educativo a desarrollar funciones eminentemente cognoscitivas como la memoria, el razonamiento, la percepción, las funciones intelectuales de ánalisis-síntesis, etc, que resultan fundamentales para el aprendizaje curricular. Sin embargo, ha sido más bien escaso el énfasis otorgado a la implantación de programas reglados tendentes a desarrollar habilidades de competencia social y de IE. Desde este tipo de programas se resalta la importancia de la implantación de medidas dirigidas a educar las emociones. Debido a que estos trabajos son relativamente recientes, aún no se cuenta con conclusiones sólidas sobre el fomento de las competencias emocionales en los niños.
Por último, un campo de investigación que aún no se ha desarrollado ampliamente es el área de la salud (6). Se han llevado a cabo estudios tratando de relacionar la IE con la alexitimia, entendida como la incapacidad para el reconocimiento de emociones, y estudios sobre la relación de la emoción con la salud, desde el punto de vista de la inteligencia emocional.

3. LA VARIABLE GÉNERO EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE IE
Tradicionalmente se ha considerado que las mujeres son más emocionales, debido a una socialización más en contacto con los sentimientos, afirmándose que ellas suelen ser emocionalmente más expresivas que los varones, y que reconocen mejor las emociones en los demás. Las mujeres suelen mostrar mayor habilidad que los hombres en ciertas competencias interpersonales, al menos en ciertas culturas en las que ellas son educadas para permanecer más en contacto con los sentimientos y sus matices.
De acuerdo con esta característica, el objetivo central de este trabajo es comprobar si la psicología se ha ocupado de analizar esas diferencias de género en IE. Con nuestra revisión, nos damos cuenta de que los investigadores no han dirigido sus trabajos hacia este objetivo, ya que hemos encontrado muy pocos estudios que consideren la variable género como un elemento de análisis. Hemos analizado en profundidad tres trabajos que incorporan la variable género, de los cuales tan sólo uno establece hipótesis sobre la relación del género con la IE, mientras que los otros dos estudios analizan el género como una variable demográfica más dentro de su investigación, pero no lo plantean como un objetivo de trabajo. Los estudios revisados son los siguientes.
El estudio de Ciarrochi et al. (2000) evalúa el constructo de inteligencia emocional, a través de la evaluación con el Multi-factor Emotional Intelligence Scale (MEIS). En este trabajo, los autores analizan las propiedades psicométricas de la escala, además de comprobar las siguientes hipótesis:
- la IE se relaciona con variables con las que teóricamente debería estar relacionada;
- la IE se relaciona con variables criterio (inteligencia, empatía, satisfacción vital, cariño familiar, extraversión y neuroticismo, apertura a los sentimientos y a la estética, calidad de las relaciones, y autoestima) y con prejuicios sobre el humor;
- la IE modera la relación entre el humor inducido experimentalmente y los juicios influidos por el estado de humor y el manejo del mismo;
- las mujeres obtienen mayores puntuaciones que los varones en IE.
Los resultados apuntan a que la IE se relaciona con las variables con las que teóricamente debería estar relacionada, habiéndose obtenido las siguientes correlaciones:
- Las correlaciones más importantes se dan en el factor de “IE General”.
- Las correlaciones entre los factores de IE y la inteligencia no son significativas.
- Las correlaciones entre IE General y Empatía, Extraversión, Apertura a los Sentimientos y Autoestima eran significativas.
- Las correlaciones entre IE General y Neuroticismo y Apertura a la Estética no eran significativas.
- La IE General se relacionaba significativamente con Satisfacción Vital y Calidad de las Relaciones, pero no con Cariño Familiar.
Los resultados apoyan la idea de que la IE, en general, se relaciona con las variables con las que teóricamente debería relacionarse. También dan apoyo para la validez discriminante de la IE, en la que la IE explica la varianza de los criterios, incluso después de controlar otras variables.
Por otra parte, se ha examinado la hipótesis de si los juicios de las personas con elevada IE están menos influidos por un estado de humor irrelevante, en comparación con las personas con menor IE. Las personas con baja IE no mostraban diferencias en sus juicios, en comparación con las personas con alta IE. Por tanto, la IE se relaciona con el manejo del humor, pero no se relaciona con los juicios basados en el humor. Las personas con alta IE son más capaces de buscar recuerdos positivos en un estado de humor positivo (consistente con el mantenimiento del humor) y en estados de humor negativos (consistente con la recuperación del humor). Este efecto ocurre incluso después de controlar la Autoestima, variable que se ha demostrado estar relacionada con el manejo del humor.
Por último, una de las hipótesis que se planteaba dicho trabajo es si las mujeres obtienen mayores puntuaciones que los varones en inteligencia emocional. Los resultados indicaban que las mujeres tenían puntuaciones significativamente más elevadas en los factores de IE General, Percepción de emociones, y Comprensión y Manejo de emociones. Este resultado es consistente con la investigación previa, que sugiere que las mujeres son mejores a la hora de percibir emociones. Hay diversas explicaciones para estas diferencias de sexo: puede que la socialización influya en que las mujeres sepan leer mejor las emociones, a través de una educación más centrada en el cuidado y la atención a las personas; o es posible que las mujeres estén biológicamente más preparadas para la percepción de emociones. Sería necesaria más investigación en esta línea para determinar cuál es la causa de estas diferencias.
En el trabajo de Dawda y Hart (2000), se plantean como objetivo principal evaluar la fiabilidad y validez del cuestionario Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i), en el contexto de un programa de investigación que examina la relación entre la emoción y la personalidad. Además, también estaban interesados en evaluar la relación entre las dimensiones del EQ-i con la personalidad y la psicopatología (alexitimia). Los autores esperaban encontrar correlaciones negativas entre la alexitimia y la dimensión de EQ Intrapersonal.
En el estudio participaron 243 estudiantes universitarios, de los cuales 118 eran varones, y 125 mujeres. Los principales resultados indican que la escala EQ Intrapersonal mostraba una alta correlación negativa con neuroticismo y depresión. Estos resultados apoyan la afirmación de que esta escala representa a las personas que “se sienten bien consigo mismas y con lo que están haciendo en sus vidas”. Estos resultados eran muy similares en varones y mujeres. Esta escala se diseñó para reflejar a “las personas que están en contacto con sus sentimientos y son capaces de expresarlos”. Las correlaciones negativas con las medidas de alexitimia apoyan esta afirmación. Se encontró un resultado interesante sobre diferencias de género: la escala EQ Intrapersonal correlacionaba con la dimensión de Orientación externa de la alexitimia, pero sólo en mujeres, no en varones.
En general, y por lo que se refiere a la variable género, no se encuentran diferencias significativas en las puntuaciones totales del EQ-i. Sin embargo, las mujeres puntuaban significativamente más alto que los varones en el factor de Responsabilidad Social, mientras que los varones puntuaban más alto en Independencia y Optimismo. Además, estos autores encuentran patrones de validez del cuestionario muy similares en ambos sexos, por lo que parece que no existen muchas diferencias entre varones y mujeres.
Por ultimo, Bar-On, Brown, Kirkcaldy, y Thome (2000) examinan las dimensiones de expresividad emocional en diferentes ocupaciones (policía, cuidadores de niños y educadores de la salud mental), utilizando el mismo cuestionario que Dawda y Hart (2000) para evaluar la inteligencia emocional (Bar-On Emotional Quotient Inventory, EQ-i). Este trabajo parte de una serie de premisas:
- la policía está dominada por hombres, en una organización con valores muy masculinizados, mientras que los cuidadores representan una ocupación femenina, con las mujeres como el grupo mayoritario, por tanto, se puede esperar que el trabajo de policía sea más represivo de las emociones que el trabajo de los cuidadores;
- las mujeres suelen ser emocionalmente más expresivas que los hombres;
- los autores esperan encontrar interacción entre género y ocupación.
La muestra estaba compuesta por 167 sujetos, en dos grupos de profesionales de la ayuda: 1) oficiales de policía, mandos intermedios (n=85) y 2) personal profesional de la salud mental y el cuidado de niños (n=81). La muestra estaba formada por un 72% de varones y un 28% de mujeres. El porcentaje de mujeres era mucho menor en la policía (10%) que en las profesiones de trabajo social: salud mental (53%) y cuidado de niños (39%).
Los resultados indican que en la mayoría de las medidas principales de IE, los oficiales de policía puntúan significativamente más alto que los dos grupos de trabajadores sociales. Los oficiales de policía puntuaban significativamente más alto que el grupo combinado de trabajadores sociales, en términos de afecto positivo y estabilidad emocional, aunque no en conformidad social. Estos resultados implican que los oficiales de policía eran más conscientes de sí mismos y de los demás, más adaptables en general, afrontan los problemas mejor y disfrutan más de su trabajo.
Sobre los efectos del género, los resultados indican que no hay diferencias significativas entre varones y mujeres en inteligencia emocional general. Sin embargo, parece que las mujeres tienen mejores habilidades interpersonales, mientras que los varones son mejores en la tolerancia al estrés y el control de impulsos. Estos resultados coinciden con la investigación en la que las mujeres tienen mayores oportunidades de interacción social, con una red social relativamente amplia, la cual aumenta su sentido de bienestar y felicidad en el trabajo (Rose, 1995).
También se han examinado las interacciones entre la profesión y el género. Las pruebas F para las escalas individuales eran todas no significativas. Además, los perfiles de las escalas emocionales no mostraban un efecto significativo del género por grupo profesional. Por lo tanto, no se encontraron efectos significativos de la interacción género/profesión. Una posible interpretación es que el potencial de socialización dentro de la cultura organizacional cubre o enmascara las diferencias de género.

4. REFLEXIONES FINALES
La producción científica en el campo de la inteligencia emocional va creciendo progresivamente, ampliando los campos de investigación y aplicación de las teorías desarrolladas. De esta forma, hemos encontrado estudios empíricos en áreas tan dispares como son educación, salud, trabajo y organizaciones, instrumentos de medida y conceptuación de la inteligencia emocional. Algunas de las conclusiones generales a las que llegamos después del análisis de los trabajos es que los resultados indican la distintividad y utilidad de la IE, y apoyan la idea de que la IE se relaciona con las variables con las que teóricamente debería relacionarse.
Dentro de esta serie de estudios empíricos encontramos algunos que han incluido la variable género entre sus análisis, poniendo a prueba hipótesis sobre posibles diferencias entre varones y mujeres en las habilidades emocionales. Los resultados de la revisión apuntan a que no existen suficientes estudios que incorporen la variable género entre sus hipótesis de trabajo.
Teniendo en cuenta los tres estudios revisados, los autores encuentran que no existen diferencias en inteligencia emocional general entre varones y mujeres, lo que vendría a contradecir la creencia popular de que las mujeres están más en contacto con las emociones. Sin embargo, sí que parece haber ciertas diferencias en factores concretos de la inteligencia emocional, por ejemplo, las mujeres parecen tener mayores habilidades interpersonales, y son más hábiles a la hora de percibir y comprender las emociones. Por otra parte, los varones destacan en habilidades de control de impulsos y tolerancia al estrés. Sin embargo, no podemos extraer conclusiones sólidas, debido a la poca investigación desarrollada sobre la variable género y la IE.
Debido a que no hay conclusiones respecto a la existencia o no de diferencias significativas entre varones y mujeres, y menos aún sobre el posible origen de esas diferencias, sería necesaria más investigación para determinar las diferencias específicas entre varones y mujeres, por ejemplo, en percepción de emociones o en comprensión y manejo de emociones. Otro aspecto a evaluar es la causa de esas diferencias que parece haber en habilidades concretas, según apuntan los estudios analizados.

El Antilíder

En las dos lecciones anteriores hemos enumerado las cualidades que todo líder debe poseer. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que caracterizarían al antilíder.
No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes:
Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados.
Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad.
El equipo pierde su confianza en él y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.
Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre.
Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille.
Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados.
Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, unas metas difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos.
La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningún destino interesante.
En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinónimo de perder.
Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es de extrañar que termine cometiendo injusticias.
El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que no se fía; más bien terminará despreciándola.
Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones.
Si el jefe carece de proyecto, ¿qué es lo que le va a ofrecer a su equipo?, ¿continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera.
Además, como ya se ha señalado, la continuidad es hoy en día la vía más rápida hacia la desaparición.
Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.
Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los medios de apartarlo de la dirección.
Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista.
Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicos, la gente perderá su confianza en él. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto.
Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa.
Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente dañando a la organización.
Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano.
El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará sin iniciativa, irá al trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz de dar lo mejor de sí

Cualidades de un Líder

Muchas son las cualidades que definen al líder.
En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas (son necesarias para que exista un auténtico líder), mientras que en la lección siguiente se analizarán otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del líder).
El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.
Como cualidades básicas señalamos:
Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás.
El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito.
El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.
Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior.
Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo.
El líder defiende con determinación sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir “vender” su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.
Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.
El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto).
El líder no puede abusar del “ordeno y mando” ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.
Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder.
No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma.
Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.
Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple “bluff” pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.
Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.
Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple.
Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Conportamientos de un Líder

 

Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.

No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.

El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.).

Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria.

El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.

El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables.

Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo.

Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar).

El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día perdido.

El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un “sprint” alocado.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.

Aprovechar el tiempo exige planificación:

El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores.

Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.

El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo es.

Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.

El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones.

Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los próximos días:

Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana.

La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar.

Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación que respetará escrupulosamente.

Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento.

Al final de la semana evaluará en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.

Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.

En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el líder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo.

No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche.

Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

Los 10 más ricos del mundo

Como es bien sabido, cada año la prestigiosa revista norteamericana Forbes elabora un ranking de las personas más ricas del mundo, que publica bajo el nombre de “The World’s Richest People”. En 2005, la lista está encabezada por los siguientes 10:
1) William Gates III: Mejor conocido simplemente como “Bill Gates”, el dueño del imperio Microsoft posee una fortuna que asciende a 46.5 mil millones de dólares, que lo convierte en el hombre más rico del mundo.
2) Warren Buffett: El segundo de la lista cuenta con unos 44 mil millones de dólares, y es propietario de una firma de inversiones. Se estima que su fortuna se incrementará notablemente tras la fusión de una de sus empresas con la gigante Gillette.
3) Lakshmi Mittal: Con 25 mil millones de dólares, Mittal es propietario de una red de empresas relacionadas con la industria del acero .
4) Carlos Slim Helu: Es el hombre más rico de América Latina. Posee 23.8 mil millones de dólares, gracias al éxito que ha tenido en el rubro de las telecomunicaciones.
5) Príncipe Alwaleed Bin Talal Alsaud: Posee 23.7 mil millones de dólares, y es dueño de firmas de inversiones en Arabia Saudí, que incluyen una gran porción de Citigroup. Tiempo atrás fue capaz de comprar tiempo en el aire a la cadena CNN para hablar sobre sus empresas.
6) Ingvar Kamprad: Con 23 mil millones de dólares, su cadena de mueblerías Ikea se extiende por todas partes.
7) Paul Allen: El co-fundador de Microsoft posee actualmente 21 mil millones de dólares, y es el mayor patrocinador del proyecto SpaceShipOne, que planea desarrollar la primera aeronave comercial que lleve turistas al espacio.
Karl Albrecht: Este empresario alemán convirtió la pequeña panadería de su madre en la mayor cadena de supermercados del país: la gigante Aldi. Actualmente se dedica a cultivar orquídeas en su jardín, mientras su imperio de 18.5 mil millones de dólares continúa creciendo.
9) Lawrence Ellison: Luego de una batalla de 18 meses, la firma de computación Oracle finalmente logró fusionarse con su rival PeopleSoft, consituyéndose así la mayor fusión de la historia en la industria del software. La fortuna de Ellison asciende a 18.4 mil millones de dólares.
10) S. Robson Walton: Es el presidente de la cadena de hipermercados Wal-Mart, un imperio que vale unos 18.3 mil millones de dólares.
Así es como ricos se han hecho ricos: dándole al clavo, trabajando mucho, seleccionando a la mejor gente, trabajando en equipo, creyendo en lo que hacen, haciendo calidad y vendiendo a precios razonables. Así es como alguien, cualquiera, con una idea, con un sueño o con un proyecto, puede concretar sus deseos con mucha creatividad, y el privilegio de desarrollar su talento con la cuchara grande.
Para volverse millonario, el mejor consejo es: hágalo a su manera. Confíe en sus propios talentos, habilidades y capacidades, e inviértalas en un negocio o profesión que disfrute mucho realizar. Invierta en su crecimiento y desarrollo personal. Vuélvase el mejor en su trabajo, incluso si actualmente no le da mucho dinero. Si realmente le gusta lo que hace, si usted da todo lo que tiene, sólo el éxito puede estarlo aguardando más adelante.

Management

“El decálogo del management”

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“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”. A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI. 1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod. 2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU “Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc… Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa. 3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa” Michael Porter. Profesor de Harvard Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”. 4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo” Peter Drucker. Padre del management moderno A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade. 5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema” Vladimir Lenin. Ex presidente soviético Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”. 6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa” Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’ El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros. 7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos” José Ortega y Gasset. Escritor “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddys Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar. “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente” Ken Blanchard. Consultor y empresario Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE. 9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Les Luthiers. Artistas Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa. 10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel” C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan Los helados Ben&Jerrys son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

“El decálogo del management”

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“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”. A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI. 1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod. 2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU “Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc… Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa. 3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa” Michael Porter. Profesor de Harvard Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”. 4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo” Peter Drucker. Padre del management moderno A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade. 5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema” Vladimir Lenin. Ex presidente soviético Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”. 6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa” Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’ El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros. 7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos” José Ortega y Gasset. Escritor “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddys Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar. “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente” Ken Blanchard. Consultor y empresario Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE. 9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Les Luthiers. Artistas Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa. 10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel” C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan Los helados Ben&Jerrys son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

Sugerencias para su WEB

Sugerencias para diseñar un sitio exitoso

Diseñe un sitio Web fácil de usar. Si bien se podría sentir tentado a diseñar un sitio a la vanguardia con bombos y platillos, no olvide lo fundamental. Si un usuario trata de navegar por su sitio y no puede, usted habrá fracasado. Ofrezca herramientas de navegación que sean claras y fáciles de comprender en cada una de las páginas de su sitio Web. No confíe en los botones gráficos para sus vínculos. No todos los usuarios de Internet cuentan con exploradores que admitan gráficos y algunos desactivan intencionalmente sus programas gráficos para acelerar el tiempo de descarga. Utilice vínculos de texto.

Ofrezca un contenido útil. ¡No se trata sólo de vender! En la actualidad, ya no es suficiente tener un sitio Web con un listado de productos y un carrito de compra. Si desea que los usuarios regresen a su sitio, tendrá que ofrecer un contenido útil. Si su tienda vende equipos de esquí, en su sitio Web podría publicar el estado que presentan las canchas de esquí en su localidad, artículos sobre lo último en tendencias de la moda para practicar el esquí, comentarios sobre centros turísticos y otro tipo de información que justifique una nueva visita a su sitio. Un sitio dedicado a la contabilidad pública podría publicar sugerencias en cuanto a declaraciones de impuestos y ofrecer vínculos a formularios del Servicio de Impuestos Internos. Un servicio de banquetes podría publicar artículos sobre cómo dar una fiesta fabulosa.

Fomente la retroalimentación de los clientes. Pregunte a sus clientes lo que desean. ¿Encontraron lo que estaban buscando? ¿Cómo se podría mejorar el sitio para que sea más útil y fácil de usar? Preste atención a todos los comentarios desfavorables de sus clientes relacionados con malas experiencias. Son ellos los que le dirán qué está bien y qué está mal.

Confeccione una lista de correo. A casi todos los consumidores les desagradan los correos basura, también conocidos como spam o correo comercial no solicitado. Una estrategia mucho más atractiva es crear una lista de correo. Invite a sus clientes a que se inscriban si desean recibir un boletín informativo o notas de eventos especiales de su tienda. La idea es que esta información sea útil y pertinente para su cliente. Ofrezca un cupón de descuento para su próxima compra. No olvide indicar al receptor del mensaje un medio sencillo de discontinuar el envío de futura correspondencia.

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Cómo ser exitoso…

Cómo ser exitoso y estar satisfecho Rusty Wright Rusty Wright es autor y orador itinerante. Tiene su B.S. y M.A. en Psicología y Religión de la Duke University y de la International School of Theology, respectivamente. Es miembro de la Lambda Chi lpha Fraternity, es autor de cuatro libros y habla cada año a miles de estudiantes universitarios y profesores a lo largo de los Estados Unidos. El y su esposa Linda, son invitados frecuentemente a dar charlas en TV. El éxito es ________________ “Es fácil”, podrías decir. “El éxito es. . . para un atleta, ganar un campeonato nacional, o un campeonato internacional, o una medalla de oro; para un artista, ganar un Oscar, un Grammy, o un Emmy; para un ejecutivo, ser el ejecutivo máximo de una de las 500 empresas líderes; para un estudiante universitario, ser elegido presidente del centro de estudiantes.” Pero, ¿es siempre tan fácil de definir? Hace algunos años, Rainer, un amigo alemán, pasó tres meses conmigo en los Estados Unidos. Una vez, mientras estaba mirando su primer partido de béisbol por T.V., el bateador sacó la pelota fuera del campo para lograr un “home-run”. ¡Los espectadores se volvieron locos! Rainer se volvió hacia mí con una mirada perpleja y preguntó: “¿Por qué están gritando? Ellos perdieron la pelota.” Para los simpatizantes de ese equipo el bateador era un gran éxito. Para una persona de otra cultura, hacer un “home-run” era un misterio. El significado del éxito también varía con las personas. Un diccionario define al éxito como “el logro satisfactorio de una meta buscada.” Para ser exitosos, debes lograr la meta y estar satisfecho con el resultado. Con esta definición, uno se pregunta si el “éxito” que no incluya la satisfacción personal – una sensación de bienestar – es realmente el verdadero éxito. Las Claves del Éxito Varios factores contribuyen al éxito. Considera algunos: 1. Una autoimagen positiva. Imagínate que te despiertas una mañana y tu compañero de cuarto te está esperando para decirte algo. Te dice: “Estaba esperando para decirte qué compañero de cuarto tan excepcional eres. Eres tan amable, tan considerado; siempre mantienes el cuarto tan prolijo. El solo hecho de estar cerca de ti me motiva a ser la persona más positiva que puedo ser.” Después de recuperarte de tu ataque cardíaco, te diriges a tu primer clase del día. ¿Con quién puedes encontrarte en ese momento sino tu cita de la noche anterior? Ella viene y te dice, “¡Vaya que estoy contenta de cruzarme contigo! Estaba esperando tener la oportunidad de decirte otra vez qué tiempo fabuloso pasé ayer contigo. ¡Mis amigas están tan celosas de mí! Ellas piensan que soy la persona más afortunada del mundo por salir con alguien como tú. ¡Y yo estoy de acuerdo! Eres tan amable, tan inteligente. ¡Tienes un gran sentido de humor y eres muy buen mozo, además! Es que, cuando estoy contigo, ¡me siento como si estuviera en un sueño!” Luego flotas hacia tu primer clase. Tu profesor va a devolver los exámenes semestrales que rindieron la semana pasada, pero antes de distribuirlos dice: “Me gustaría hacer un anuncio. Quiero que todos sepan qué tarea sobresaliente hizo este estudiante en su examen”. Él te señala en la primera fila y dice: “Muchacho (o muchacha, él sabrá, ¡claro!), eres un soplo de aire fresco para mí como profesor. Siempre haces tus tareas a tiempo. Frecuentemente haces aún más de lo que se espera de ti. Mira, si cada estudiante fuera como tú, enseñar sería un gozo. ¡Incluso estaba considerando dejar de enseñar hasta que apareciste tú!” ¿No te ayudaría esto a tener una gran actitud hacia ti mismo? ¿Y no te motivaría esto a ser un mejor compañero de cuarto, un mejor novio, un mejor estudiante? Te dirías a ti mismo, “Vaya, soy una persona especial. Después de todo, mi compañero de cuarto, mi novia y mi profesor lo piensan. . . ¡y ellos no son ningunos tontos!” ¡Tú no discutirías con ellos ni por un minuto! {1} Por supuesto, algunas personas tienen un concepto tan elevado de sí mismos que sus egos se convierten en problemas. No obstante, muchos psicólogos están de acuerdo con la Dra. Joyce Brothers cuando dice: “. . . una autoimagen fuerte y positiva es la mejor preparación posible para el éxito en la vida.” {2} 2. Metas claramente definidas. Alguien dijo, “Apúntale a nada y seguramente acertarás. Apúntale a una meta específica y, aunque no la logres, tendrás la oportunidad de estar mucho más cerca que si nunca le hubieras apuntado.” El programa espacial de los Estados Unidos produjo mucho éxitos y, tristemente, algunos pocos fracasos trágicos. Los éxitos de la NASA ayudan a ilustrar la importancia de establecer metas. Quizás has oído de los tres electricistas que estaban trabajando en la nave Apolo. Un periodista les preguntó qué estaban haciendo. El primero dijo: “Estoy insertando transistores en los circuitos.” El segundo respondió: “Estoy soldando estos alambres juntos.” El tercero explicó: “Estoy ayudando a poner un hombre en la luna.” ¿Cuál de ellos estaba más motivado y satisfecho? Probablemente aquél que vio cómo sus actividades encajaban en la meta global. Sin una meta clara en la vida, las obligaciones cotidianas se vuelven penosas. Conocer la meta de tu vida puede aumentar tu motivación y satisfacción al ver cómo las actividades diarias ayudan a lograr esa meta. Al principio de la década del 60, el presidente John F. Kennedy estableció la meta de poner a un americano sobre la luna para el fin de la década. En 1969, Neil Armstrong dio “su pequeño paso.” Una meta específica ayudó a la NASA a lograr un hito importante en la historia. Alguien que desee el éxito establecerá metas especificas. 3. Trabajo duro. Cualquier atleta exitoso sabe que no habría gloria en el campo atlético sin trabajo duro en el campo de entrenamiento. Una verdadera prueba de carácter no es tan sólo tu desempeño frente a la multitud, sino cuán duro trabajas cuando nadie se fija en la oficina, en la biblioteca, en el entrenamiento. El presidente Calvin Coolidge creía que: “nada en el mundo puede tomar el lugar de la persistencia. El talento no lo hará. . . el genio no lo hará. . . la educación no lo hará. . . La persistencia, la determinación y el trabajo duro hacen la diferencia.” {3} “¿Qué es el éxito?”, pregunta la ex primer ministro Margaret Thatcher: “Creo que es una mezcla de tener un talento natural por la cosa que estás haciendo. . . trabajo duro, y un cierto sentido de propósito. . . Creo que yo tenía el talento natural para. . . (mi trabajo), pero los sentimientos naturales nunca son suficientes. Tienes que casar esos sentimientos naturales con el trabajo realmente duro.”{4} El campeón de peso pesado de otros tiempos, James J. Corbett, solía decir: “Tú llegas a ser el campeón peleando un ’round’ más. Cuando las cosas se ponen duras, peleas un ’round’ más.” {5} El éxito requiere trabajo duro. Por supuesto, tú puedes extralimitarte y llegar a ser un adicto al trabajo. Un empresario adicto al trabajo tenía un cartel en su oficina que decía: “¡Gracias a Dios que es lunes!” Todos necesitamos equilibrar el trabajo y la recreación, pero el trabajo duro es esencial para el éxito. 4. Una disposición para asumir riesgos. Teodoro Roosevelt expresó el valor de esto en uno de sus declaraciones más famosas: “Es mucho mejor atreverse a cosas poderosas, a ganar triunfos gloriosos, aun salpicado con algunos fracasos, que estar al nivel de esos pobres espíritus que ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en la gran penumbra que no conoce ni la victoria ni la derrota.”{6} Ingemar Stenmark, el gran esquiador olímpico, dice: “A fin de ganar, tienes que arriesgarte a perder.” Considera esta pregunta: “¿Qué harías si supieras que no puedes fallar?” Esa pregunta puede expandir tu visión y agrandar tus sueños. Quizás tu deseo es ser un gran líder político, un artista, un destacado hombre de negocios, un académico, un atleta estrella. ¿Qué harías si supieras que no puedes fallar? Ahora pregúntate: “¿Estoy dispuesto a arriesgarme a unos pocos posibles fracasos a fin de alcanzar esa meta?” El éxito frecuentemente involucra riesgos. Un obstáculo para el éxito y la satisfacción Una autoimagen positiva, metas claras, trabajo duro y una disposición para asumir riesgos. . . todos contribuyen al éxito. Pero hay un obstáculo importante para experimentar el éxito y la satisfacción en la vida. Es la actitud de que lograr una sola meta va a garantizar la felicidad en la vida. En 1923 se llevó a cabo una muy importante reunión en el Edgewater Beach Hotel en Chicago. A esa reunión asistieron 7 de los financistas más exitosos del mundo – personas que había encontrado el secreto de cómo hacer dinero. Considera lo que les había pasado a estos hombres 25 años después. El presidente de la mayor compañía independiente de acero, Charles Schwab, murió en la bancarrota y vivió de dinero prestado los cinco últimos años antes de morir. El presidente de la mayor empresa de servicios, Samuel Insull, murió fugitivo de la justicia y quebrado en el extranjero. El presidente de la Bolsa de Nueva York, Richard Whitney, cumplió una condena en la Penitenciaría de Sing Sing. Un miembro del gabinete presidencial, Albert Fall, fue perdonado para poder morir en su hogar. El “oso” más grande de Wall Street, Jesse Livermore, se suicidó. El jefe del más grande de los monopolios, Ivan Krueger, se suicidó. El presidente del Bank of International Settlements, León Fraser, se suicidó. Todos ellos habían aprendido bien el arte de tener éxito para ganarse la vida, pero aparentemente todos ellos luchaban para aprender a vivir exitosamente.{7} El encuestador y comentarista social Daniel Yankelovich cita a un hombre que gana US $100,000 por año como socio en una empresa de relaciones públicas: “Yo he logrado el éxito según la definición de otros, pero no me siento realizado. Parezco exitoso. . . Tengo publicaciones, he dado conferencias, he excedido mis metas de ingresos, tengo propiedades y mucha gente depende de mí. Así que he alcanzado adecuadamente las metas externas, pero están vacías.”{8} Dustin Hoffman es un actor de cine sumamente exitoso. Su carrera fílmica parece casi deslumbrante e incluye dos Oscars por su actuación en “Kramer vs. Kramer” y “Rainman.” Pero considera lo que él dice acerca de la felicidad y la satisfacción: “No sé lo que es la felicidad. . . Camina por la calle y mira las caras. Cuando exiges felicidad, ¿no estás pidiendo algo irreal?” {9} El éxito en una área no garantiza la satisfacción en la vida. Puedes alcanzar todas tus metas y todavía no tener paz dentro de ti. ¿Cómo puedes alcanzar tus metas y estar satisfecho a la vez? Y aun si sientes cierto grado de satisfacción, ¿podría haber algo más? Exitoso y satisfecho Más y más psicólogos y psiquiatras están viendo la necesidad de desarrollar a la persona total – físicamente, psicológicamente y espiritualmente – para producir la satisfacción real. A menudo, en nuestra lucha por el éxito, nos concentramos en el desarrollo físico y psicológico a expensas de lo espiritual. No hace mucho, un grupo de consejeros pasó un tiempo considerable en la ciudad de Nueva York entrevistando a algunos de los ejecutivos más exitosos del país. Se pusieron en contacto con editores de diarios y revistas, ejecutivos de agencias de publicidad, de bancos y de cadenas de TV, buscando entender las ideas de estos líderes acerca del éxito. Una pregunta que hicieron estos consejeros involucraba el área espiritual. La pregunta era: “¿Qué lugar ocupa en su vida la fe y los valores espirituales?” En respuesta, el 75% comunicó que los valores espirituales eran “importantes” o “muy importantes”, tanto para el desarrollo personal como profesional. Uno de ellos comentó: “Si pudieran ser fortalecidos, muchas de estas otras cosas ocuparía su lugar correcto.” Sin embargo, fue sorprendente que pocos de esos líderes tenían convicciones claramente definidas en el área espiritual. Como dijo un locutor de radio con una sonrisa: “Soy “inspirable”, ¡pero no puedo encontrar a alguien que me inspire!” {10} Luego a estos ejecutivos se les habló acerca de alguien que podría inspirarlos, una de las personalidades más influyentes de la historia, una persona que hacía énfasis en la importancia del desarrollo espiritual al igual que el físico y el psicológico. La vida y las enseñanzas de este líder influyente y muy exitoso han hecho un impacto muy positivo en mi propia vida también. Quizás un poco de historia pondrá en perspectiva a mi descubrimiento. Cuando estudiaba en la secundaria, busqué el éxito en cosas como el deporte, los estudios y la política estudiantil. Era reconocido como un buen atleta en el equipo principal de la escuela, como intelectual y como líder estudiantil. En ese tiempo, yo asistía a una de las escuelas más reconocidas de mi país. En esa escuela estudió el ex-presidente John F. Kennedy, como así también Adlai Stevenson, quien fue nuestro embajador ante las Naciones Unidas; Edward Albee, famoso dramaturgo; Michael Douglas, artista famoso del cine. Muchos de los que se graduaron de esa escuela fueron a universidades como Harvard, Yale y Princeton. En los deportes de la escuela me dediqué al atletismo y a jugar al básquetbol. Mi equipo del atletismo era invencible. También me destaqué académicamente y ocupé los primeros puestos en este campo. Si menciono estos detalles no es para vanagloriarme, sino para mostrarles un contraste, ya que el éxito en esas áreas no me trajo la satisfacción personal que había estaba buscando. Continuaba siendo un introvertido, con miedo muchas veces de presentarme ante un desconocido o de pedirle una cita a una chica para que saliera conmigo. La culpa, la ansiedad y una pobre imagen de mí mismo a menudo me impedían tomar riesgos. Por supuesto que ante los demás me mostraba confiado y seguro. Pero cuando era honesto conmigo mismo – lo que no pasaba siempre – sabía que me sentía inquieto en las relaciones humanas. Mi éxito no me trajo la satisfacción que quería. Durante mi primer año en la universidad de Duke continuaba luchando en estas áreas. Entonces conocí un grupo de estudiantes que tenía algo diferente. Había en ellos una alegría y un entusiasmo que realmente me atrajo. Especialmente aprecié la forma como ellos me aceptaron tal como era. Aunque eran personas atractivas, inteligentes y prósperas, no tuve que impresionarlas con la lista de todo lo que había realizado. Al salir con algunas de las chicas del grupo, no me sentía presionado a impresionarlas con una imagen “machista.” El grupo se aceptaba como eran y me aceptaban también a mí. Ellos eran estudiantes cristianos y supe que yo quería lo que ellos tenían. Me dijeron que habían encontrado una relación personal con Jesús de Nazaret. No entendía lo que era esto y no podía creer inmediatamente lo que me dijeron. Continué yendo a sus reuniones porque tenia curiosidad y además porque era un buen lugar para hacer citas y salir con las chicas. ¡En aquel tiempo conseguir citas era muy importante para mí! Una puerta abierta Al pasar mas tiempo con estas personas, observé cómo su fe afectaba sus vidas y relaciones. Me dijeron que Dios me amaba pero que yo estaba separado de Él por una condición de separación llamada “pecado.” Me explicaron que Dios envió a su Hijo único, Jesucristo, a morir en la cruz para pagar la pena de mis pecados y que resucitó de entre los muertos para darme nueva vida. Cuanto más me explicaban, más comenzaba a tener sentido para mí. Finalmente, con una actitud sencilla de corazón dije, “Jesucristo, te necesito. Gracias por morir por mí y por resucitar por mí. Te pido que entres en mi vida, que me perdones y que me dés la vida completa que Tú prometiste.” No hubo truenos ni relámpagos. Los ángeles no aparecieron cantando el coro del “Aleluya.” Y pueden estar seguros que no me volví perfecto de la noche a la mañana. (Tomó unas seis semanas para que esto sucediera.) Pero encontré paz mental y libertad de la culpa. Encontré un propósito para vivir y el poder para comenzar a ser la persona que siempre quise ser. Vi a mi propia imagen mejorar y me sentía más libre para tomar riesgos. Hoy, mi vida no deja de tener problemas y batallas, pero conozco al que resuelve los problemas – Jesucristo. Él vive en mí y hace más fácil la carga. Él dijo, “Nunca te dejaré. . . Yo estoy siempre contigo.” Hay muchos ejemplos de cristianos exitosos y satisfechos a la vez: Roger Staubach, de los Dallas Cowboys; David Robinson, una estrella del básquetbol profesional; J. C. Penney, fundador de la cadena de almacenes; el Dr. Charles Malik, presidente de la Asamblea General de las Naciones Unidas; Mark Hatfield, Senador de los Estados Unidos por el estado de Oregon; Jerome Hines, Amy Grant, Pat Boone y Debbie Boone, como artistas, y muchos más. Creo que hay muchos ejemplos en su país también. Ser cristiano no garantiza el éxito supremo. Los cristianos tienen sus fallas también. Pero una relación con Dios puede mejorar tu autoimagen, ayudar a clarificar tus metas, fortalecer tu determinación y ayudarte a mejorar lo que hagas. La satisfacción personal que Cristo provee puede hacer una diferencia positiva también. Así es cómo se hace. ¿Recuerdas la ilustración anterior sobre tu compañero de cuarto, tu novia y tu profesor llenándote de alabanzas? Desafortunadamente, eso no pasa todos los días. Pero Dios piensa que eres muy especial, tan especial que Él envió a Su único Hijo para morir en tu lugar. Cuando llegas a conocer a Cristo personalmente y te das cuenta de la magnitud de Su amor por ti, puedes encontrar fuerzas para aceptarte a ti mismo y una mayor libertad para aceptar riesgos prudentes. Puedes enfrentar el rechazo con la seguridad de que, aunque todos se vuelvan contra ti, Dios todavía te seguirá amando. Saber que Él quiere lo mejor para ti puede aumentar tu determinación para trabajar duro por metas que valen la pena. ¿Qué de ti? ¿Tu definición del éxito incluye la satisfacción personal? ¿Has encontrado el éxito? ¿Tu éxito será suficiente para sostenerte a través de los tiempos duros que podrás tener por delante? ¿Has encontrado la satisfacción personal? Qué tragedia sería pasar la vida entera trepando la escalera del éxito sólo para llegar arriba y descubrir que la escalera estaba apoyada contra la pared equivocada. ¿Estás dispuesto a considerar cómo Jesucristo puede hacer una diferencia en tu vida?

Ideas para negocios

Rubro : Entretenimientos para niños.
Idea: ALQUILER DE CASTILLOS INFLABLES, piscinas de pelotas y anexos.
Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI. El alquiler de castillos inflables y anexos para fiestas infantiles, es un emprendimiento muy sencillo, de muy rápida difusión y crecimiento.Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.

¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.

Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.

Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.

Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:

-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
-Toboganes.
-Juegos de agua para el verano (pistolas, etc.)
- Juegos en general para niños
-Golosinas de regalos.
-Souvenirs, recuerdos.
-Cotillón, disfraces, sombreros, mascaras.
-Fotografía
-Video filmación
-Tarjetas de invitación
-Decoración con globos.
-Canciones.
-Show de personajes de dibujos animados.
-Show de humor.
-Show de chistes.
-Show de payasos.
-Show de títeres.
-Show de magia.
-Alquilier de carpas, mesas, sillas, meseros.
-Comidas, postres, bebidas.

Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.

Palabras y frases clave para realizar búsquedas en Internet:
“Castillos inflables”, “Peloteros”, “Piscinas de pelotas”, “juegos para niños”, “Servicios para fiestas”, “Fiestas infantiles”, “Servicios para fiestas infantiles”, “organización de eventos”IDEA 1
Rubro : Entretenimientos para niños.
Idea: ALQUILER DE CASTILLOS INFLABLES, piscinas de pelotas y anexos.
Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI.  

Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.

¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.

Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.

Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.

Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:

-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
-Toboganes.
-Juegos de agua para el verano (pistolas, etc.)
- Juegos en general para niños
-Golosinas de regalos.
-Souvenirs, recuerdos.
-Cotillón, disfraces, sombreros, mascaras.
-Fotografía
-Video filmación
-Tarjetas de invitación
-Decoración con globos.
-Canciones.
-Show de personajes de dibujos animados.
-Show de humor.
-Show de chistes.
-Show de payasos.
-Show de títeres.
-Show de magia.
-Alquilier de carpas, mesas, sillas, meseros.
-Comidas, postres, bebidas.

Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.

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Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI.  

Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.

¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.

Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.

Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.

Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:

-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
-Toboganes.
-Juegos de agua para el verano (pistolas, etc.)
- Juegos en general para niños
-Golosinas de regalos.
-Souvenirs, recuerdos.
-Cotillón, disfraces, sombreros, mascaras.
-Fotografía
-Video filmación
-Tarjetas de invitación
-Decoración con globos.
-Canciones.
-Show de personajes de dibujos animados.
-Show de humor.
-Show de chistes.
-Show de payasos.
-Show de títeres.
-Show de magia.
-Alquilier de carpas, mesas, sillas, meseros.
-Comidas, postres, bebidas.

Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.

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Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI.  

Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.

¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.

Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.

Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.

Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:

-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
-Toboganes.
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-Cotillón, disfraces, sombreros, mascaras.
-Fotografía
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-Tarjetas de invitación
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Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.

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¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.

Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.

Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.

Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:

-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
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¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.

Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.

Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.

Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:

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¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.

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