El consumo ostentoso

La carrera por el consumo ostentoso

Ropa de moda, joyas, coches deslumbrantes… Todos son artículos de consumo ostentoso que conceden a sus propietarios cierto estatus cuando van por la calle.

Aparentemente algunos grupos, como los afroamericanos o los hispanos, gastan más en dichos emblemas de éxito. ¿O se trata de meros estereotipos?

Hace tiempo que el humorista Bill Cosby denunció que la comunidad negra –a la que él mismo pertenece-, gasta demasiado en productos “llamativos” a costa de la educación de sus hijos. Cosby ha sido duramente criticado por algunos y aplaudido por otros; no obstante, no hay evidencia que demuestre la veracidad de sus afirmaciones. Aquellos que creen que los patrones de consumo varían entre los grupos raciales y étnicos normalmente invocan a las diferencias culturales, pero tampoco existe evidencia que lo demuestre.

“Los afroamericanos gastan más en ese tipo de cosas –joyas, ropa y coches-, que son visibles ante los demás”, sostiene el profesor de Finanzas de Wharton Nikolai Roussanov. “¿Será cuestión de gustos? ¿O estará más bien relacionado con el estatus social?”

Los economistas aceptaron las explicaciones sobre consumo ostentoso del economista noruego-americano Thorstein Veblen, que acuñó el término a finales del siglo XIX. Las posesiones valiosas que son visibles para los demás constituyen una señal de riqueza, éxito y estatus, explicaba Veblen. Hoy en día, la mayoría de la gente reconoce que sus decisiones de consumo están influenciadas por el deseo de “no ser menos que el vecino de enfrente”.

Al estudiar en mayor profundidad este tema, Roussanov y sus colaboradores, Kerwin Kofi Charles y Erik Hurst de la Universidad de Chicago, encontraron algo de verdad detrás de los estereotipos étnicos sobre el consumo; sin embargo, la explicación no parece ser cultural, sino económica. Los resultados de sus investigaciones aparecen publicados en el artículo “Conspicuous Consumption and Race” (“Consumo y competencia ostentosos”)

“Si eres un afroamericano de clase media, para que los blancos y otros afroamericanos te consideren alguien relativamente acomodado parece ser que debes demostrar que tienes dinero”, dice Roussanov. “Tienes que gastar más en cosas que sean visibles”.

Para estudiar el consumo por grupos raciales, Roussanov y sus colegas universitarios estudiaron datos recopilados por el Bureau of Labor Statistics entre 1986 y 2002 para la elaboración del Consumer Expenditure Survey (Informe sobre gasto en consumo). Los investigadores descubrieron que los afroamericanos y los hispanos gastaban hasta un 30% más que los blancos con similares niveles de ingresos en bienes visibles como ropa, coches y joyas. Esto significa que, en comparación con los hogares blancos de renta similar, el típico hogar afroamericano o hispano gastaba 2.300 dólares más al año en bienes visibles. Esto es posible porque gastan menos en prácticamente todas las categorías restantes excepto vivienda, y además también ahorran menos.

Los bienes visibles son aquellos que los demás pueden ver cuando estás en un sitio público. Los investigadores encontraron que los afroamericanos y los hispanos no gastan más que los blancos en bienes como muebles, que también podrían indicar cierto estatus pero sin embargo no puede ver mucha gente.

Alabama versus Massachusetts

Roussanov y sus colegas universitarios reconocen que las preferencias culturales pueden ser factores explicativos de las elecciones de consumo, e intentaron demostrar dicha teoría clasificando a afroamericanos, hispanos y blancos por niveles de renta y Estado en que residían. Al hacer esto desaparecieron las diferencias en los patrones de consumo. Lo que realmente importa, explican Roussanov, Charles y Hurst en su artículo, no es la raza sino tu situación económica en relación con el “grupo de referencia”, esto es, aquellos que pertenezcan a tu comunidad. “Al final no se trata de razas. Se trata de cómo te comportas tú y el grupo al que perteneces”, dice Roussanov.

Tanto blancos como afroamericanos con escaso poder adquisitivo gastan más en bienes visibles si residen en comunidades pobres, ya que dicho consumo les proporciona más estatus en relación con los demás de esa comunidad. Pero los afroamericanos y blancos con escaso poder adquisitivo que viven rodeados de gente con niveles de ingresos superior no dedican una mayor parte de sus rentas al consumo visible, ya que su posición es tan desfavorable en relación a los demás que el consumo extra que pueden permitirse no consigue incrementar su estatus. Es más, el hecho de pertenecer a un grupo determinado proporciona a los investigadores información sobre el posible nivel de ingresos de un individuo (por ejemplo, los afroamericanos por término medio son más pobres que los blancos).

Así, un blanco con escaso poder adquisitivo que viva en Alabama posiblemente gaste más en bienes visibles que un blanco de escaso poder adquisitivo de Massachusetts. Esto se debe a que los blancos son por término medio más pobres en Alabama; en la opulenta Massachusetts, gastar más en bienes visibles es una pérdida de dinero, ya que no consigues aumentar tu estatus.

Los blancos y los afroamericanos parecen tener diferentes hábitos de consumo simplemente porque los afroamericanos, en comparación con las blancos, son más proclives a concentrarse en comunidades pobres, explica Roussanov. A nivel nacional, es muy probable que un blanco pobre esté rodeado por otros blancos con mayor nivel adquisitivo; así pues, no podrá permitirse emplear el consumo ostentoso para competir por el estatus. Pero una persona negra con sus mismos ingresos probablemente viva rodeada de otros afroamericanos con similar nivel de ingresos, situación que invita a competir por el estatus.

Para todas las razas estudiadas, la probabilidad de llevar a cabo algún tipo de consumo ostentoso es menor cuanta mayor sea la brecha financiera con el resto de vecinos. “La presencia de consumo ostentoso tanto entre afroamericanos como blancos no es un fenómeno racial; simplemente obedece a factores medioambientales”, dice Roussanov. “En este país los afroamericanos son más pobres, y también los hispanos”.

Este estudio sugiere que Cosby y sus partidarios están equivocados –o están simplificando demasiado las cosas-, al considerar que las prioridades de consumo obedecen a motivos culturales. Pero esto no significa que estén equivocados respecto a las consecuencias. Todo gasto en consumo ostentoso se realiza a costa de reducir el consumo en otros bienes, y muchos estudios han demostrado que los afroamericanos y los hispanos ahorran menos que los blancos con similares niveles de renta para fines como la educación universitaria de los hijos o la jubilación.

Roussanov y sus colegas universitarios llegan a la conclusión de que los afroamericanos y los hispanos gastan un 16% y 30% menos, respectivamente, en educación que los blancos con niveles de renta similar. Asimismo, gastan un 50% menos en servicios sanitarios. El gasto en salud y educación no es tan visible como el gasto en coches o ropa, y por tanto su contribución al estatus personal es ínfima.

Estatus versus moda

La investigación muestra que los hábitos de consumo están enormemente influenciados por la constante búsqueda de estatus más que por las modas. Asumiendo que la educación, la salud y el ahorro deberían ser más prioritarios que los zapatos y las joyas, esto podría dificultar cualquier cambio de comportamiento.

Roussanov señala que el gasto en consumo ostentoso no es totalmente contraproducente. En muchas comunidades, añade, podría incluso ser necesario para parecer más pudiente a la hora de competir por determinado puesto de trabajo o para tener vida social.

Esto podría explicar la excepción más importante que los investigadores encontraron en los datos. La gente mayor no gasta más en bienes visibles, incluso si disfruta de niveles de ingresos similar a los de otras personas más jóvenes que sí lo hacen. Tal vez sea la sabiduría que proporciona la edad, o el hecho de haber crecido en otros tiempos. Lo cierto es que –explica Roussanov-, independientemente de la comunidad a la que pertenezcan, la gente mayor no necesita tanto esos símbolos de estatus porque no están ahí fuera buscando trabajo ni nuevas amistades.

Esto subraya la conclusión de que consumir para aumentar el estatus es un hábito fuertemente implementado entre aquellos que lo practican. “Aparentemente los individuos deberían dedicar más recursos a salud y educación, pero no podemos obligarles y además creer que su situación mejorará”, explica Roussanov. “¿Cómo animar a la gente a ir a una universidad cara en lugar de comprar un caro reloj? La respuesta no es sencilla”.

Este estudio, señala Roussanov, podría tener algunas implicaciones prácticas para el diseño de las políticas públicas y para el marketing.

Por ejemplo, esta primavera millones de hogares estadounidenses están recibiendo cheques como parte de un paquete de medidas aprobado a principios de año para estimular la economía. Teniendo en cuenta que esta investigación muestra la existencia de diferentes incentivos al consumo entre diferentes grupos de renta, tal vez las predicciones del Gobierno sobre cómo gastará la gente ese dinero nunca lleguen a cumplirse, sugiere Roussanov. “Simplemente no podemos suponer que una misma cantidad de dinero vaya a ser gastada del mismo modo por gente que pertenece a diferentes grupos”.

Los publicistas encargados de promocionar coches, ropa y joyas hace tiempo que son conscientes de la mayor demanda de este tipo de productos entre las comunidades más pobres, sostiene Roussanov. No obstante, nuestras conclusiones podrían ser útiles para empresas que hagan publicidad de fondos de inversión u otros productos financieros con escasa presencia entre estos grupos étnicos minoritarios. El hecho de que el ahorro o la adquisición de valores bursátiles sean inferiores en estos grupos minoritarios podría estar vinculado a su mayor gasto en coches y otros bienes visibles.

Los fondos de inversión no son el tipo de propiedad que pueda ser exhibida en la calle, lo cual dificulta su venta entre grupos que valoran los emblemas visibles de prosperidad y conceden menor importancia al rendimiento financiero futuro. En opinión de Roussanov, tal vez un modo (costoso) de superar este problema podría consistir en abrir sucursales financieras en las comunidades más pobres. Una persona podría ganar estatus si le ven entrar o salir de una de estas oficinas. “Si quieres modificar el comportamiento de la gente, si quieres que invierta más, deberías hacer que dicho comportamiento fuese más visible”.

Fuente: Universia knowledge Wharton

Estrategias de negociación

Estrategias de negociación para ejecutivos globales
G. Richard Shell fue uno de los primeros profesores de Wharton en enseñar uno de los cursos más conocidos actualmente en la institución: la negociación. Desde entonces, Shell ha creado el Wharton Executive Negotiation Workshop, un programa de una semana de duración que se ofrece tres veces al año a los gerentes globales. Shell, profesor de Estudios Legales y Gestión, ha enseñado negociación en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, y ha sido consultor para organizaciones como General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christie’s y el FBI. Autor de un libro premiado, Negociar con ventaja: Estrategias de negociación para gente razonable, ha sido publicado en español en abril. Universia-Knowledge@Wharton entrevistó a Shell la semana pasada.
 
Desde la publicación de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People en 1999, el libro ha sido traducido a 10 idiomas y ha sido utilizado por numerosos académicos e individuos responsables de negociaciones diversas. Esto sugiere que el libro tiene un enfoque inusualmente amplio. ¿A quién tenía en mente cuando escribió el libro?
 
R: Escribí el libro pensando en los ejecutivos globales- especialmente aquellos que no tienen tiempo para pensar de una manera sistemática acerca de cómo funciona el proceso de negociación, convirtiéndolo en algo difícil sicológicamente. Además, incluí ejemplos de negociaciones reales de todo el mundo. Hay, por tanto, historias que tuvieron lugar en China, India, el Sudeste Asiático, África y Estados Unidos. Esto proporciona a los lectores de diferentes culturas una percepción realista del proceso de negociación.
 
P: ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo para una negociación de éxito? Por ejemplo, ¿qué es lo que normalmente impide que dos personas cierren un acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o frustrados?
 
R: Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación. La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio. La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión durante el proceso de negociación… Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso. El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas.
 
P: Los grandes negociadores, ¿nacen o se hacen? En otras palabras, ¿es posible transformar un negociador no demasiado hábil en uno bueno? ¿Es más bien una cuestión de autoconfianza?
 
R: Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia profundamente el proceso y practica bastante. Por tanto, la única razón por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto de su vida profesional a otras personas. Verdaderamente creo que los grandes negociadores son de alguna manera especiales. Suelen ser personas que no sólo conocen muy bien el proceso, además les encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada negociación en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de negociaciones. Son, además, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser enseñado, pero gran parte de ello es talento natural.
 
P:¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones?
 
R: La mayoría de las personas piensan sólo en aquellas cosas en las que no están de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud más inteligente consiste en descubrir si hay algún tipo de afinidad o punto en común que pueda ser explorado en primer lugar. También ayudaría mucho observar el grado de transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el precio es sólo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la calidad, la cantidad, el plazo de envío, el servicio, etc. Al hablar del precio demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor total del paquete que se está negociando.
 
P: ¿Quién, en su opinión, son algunos de los mejores negociadores del mundo de los negocios y por qué?
 
R: Ésa es una pregunta difícil de responder porque mucha gente puede ser buena de maneras distintas. Por ejemplo, el actual consejero delegado de Time Warner, Richard Parsons, no tiene fama de gran negociador; sin embargo, es un excelente mediador y consigue hacer que el más obstinado de los enemigos colabore. Richard Branson, por su parte, es un negociador de recursos ilimitados. A mucha gente le gusta negociar con él sólo para captar su energía y por el modo en que lleva las cosas. Donald Trump es un negociador extraordinario y muy competitivo. Vladimir Putin, de Rusia, es alguien que domina la situación, así que siempre negocia con mucha autoridad y fuerza. En general, los mejores negociadores son personas que han encontrado un nicho en el cual sus puntos fuertes coinciden con el tipo de negociación que demanda su trabajo o posición.
 
P: ¿Hay lugar en el mundo de los negocios para la imagen estereotipada de un negociador agresivo? ¿Es un error ser agresivo e intentar, aunque de modo sutil, intimidar a la parte con la que se negocia? ¿Una buena negociación no exige una postura firme?
 
R: A veces, es preciso ser fuerte, pero otras veces es mejor actuar con delicadeza. Cuando no tienes apalancamiento, por ejemplo, no te puedes permitir el lujo de actuar con agresividad. La gente te ignorará. Por otro lado, cuando no hay problema de apalancamiento y la otra parte parece no estar escuchando, es necesario dejar claras tus necesidades de un modo evidente y objetivo. Esto puede significar mostrar emoción o dejar la mesa de negociaciones. Personas diferentes deben ser tratadas de una manera diferente, sólo así es posible persuadirlas. Uno de los dones de un gran negociador consiste en comprender qué es necesario hacer para que la otra parte entienda el mensaje que se quiere transmitir.
 
P: ¿En qué se diferencia su libro de otros libros de negociación disponibles en el mercado?
 
R: La mayoría de los libros de negociación se centran en tácticas- rutinas de tipo negociador bueno y malo, ultimátum, diferentes métodos para formular preguntas, etc. Mi libro está enfocado casi completamente en psicología. Estoy interesado en aquello que hace funcionar el proceso de negociación y cómo unos pocos principios sicológicos pueden explicar mucho de lo que está pasando. Hay pautas bastante arraigadas en el proceso que transcienden la cultura, el género o incluso la historia. Una vez que entiendes las pautas, cuentas con una gran ventaja sobre la gente que no tiene este tipo de conocimiento.
 
P: ¿Cuál es la cualidad más importante de un buen negociador?
 
R: No existe una cualidad única que domine sobre las demás. Entre los factores más importantes están una profunda comprensión de cómo funcionan las negociaciones, la capacidad de saber escuchar, objetivos elevados, integridad y confianza, y la habilidad de comunicarse claramente.
 
P: Dada la naturaleza global de muchas negociaciones hoy en día, ¿es más difícil que nunca prepararse para una dura negociación? ¿Algún consejo ante este tipo de situaciones?
 
R: Siempre es difícil prepararse para este tipo de negociación, pero la naturaleza global de los negocios todavía la hace más compleja. Por ejemplo, es fundamental entender el origen cultural de la gente presente en la mesa de negociaciones y estar preparado para las diferentes posibilidades de cómo se supone que el proceso va a funcionar. Muchos países operan con base a lo que llamo los presupuestos “culturales de relación”. Son necesarios periodos largos de calentamiento antes de pasar a la negociación propiamente dicha. Durante esta etapa, las personas aprovechan para conocerse y aprenden a confiar unas en otras. Pero países de América del Norte y el Norte de Europa valoran más los aspectos de transacción. Los negociadores de países como Estados Unidos, Suecia, Alemania y Holanda prefieren ir directos al asunto y empezar a hablar de inmediato de los términos y condiciones para la formalización del negocio.
 
Está claro que las prácticas varían mucho, de ahí que sea necesario conocer las presuposiciones de los demás para que se pueda cotejar el ritmo de las negociaciones. En caso contrario, existe el riesgo de cometer errores. Podrías pensar que el otro está siendo evasivo cuando, en realidad, sólo está intentando conocerte un poco mejor. O puedes tener la impresión de que las cosas se están acelerando, cuando, en realidad, la otra parte está impaciente por saber si los intereses de ambos coinciden para, entonces, pasar a discutir una relación de mayor largo plazo.
 
En general, la mejor preparación para cualquier negociación debe tener en cuenta seis cosas: las diferencias de estilo entre los negociadores, los objetivos de cada lado, los patrones y las normas de gobierno que determinarán un precio justo, las perspectivas de una relación futura, los intereses subyacentes capaces de promover la unión de las partes, y también está el asunto de quién necesita más el acuerdo (en otras palabras, las diferencias de apalancamiento) Si esos seis asuntos se han tenido en cuenta debidamente, es posible obtener un buen resultado en la mayor parte de las negociaciones.
 
P: ¿Algún comentario final para nuestros lectores?
 
R: Actualmente, la negociación es una habilidad crítica para la mayoría de los profesionales, así que vale la pena estudiarla. Como mencionaste, gran parte de las escuelas de negocios del mundo ofrecen cursos sobre este tema. Pero las verdaderas lecciones de la negociación se aprenden en la práctica. Así que mi recomendación a todos los estudiantes es utilizar el mundo real como laboratorio para experimentar con sus habilidades de negociación. Cuando practicas algo, casi siempre aprendemos muchas cosas. Y esto te lleva a tener mayor confianza- una de las claves más importantes para una negociación de éxito.

Toma de decisiones

El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones:
Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión.
Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión.
La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.
Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista.
El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias.
Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia.
Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada.
El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el líder debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia.
Un subordinado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningún valor a la organización.
Eso sí, una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña.
El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos.
No se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello sería imposible), pero sí debe tener un conocimiento sólido sobre cada uno de ellos.
Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opinión de los expertos.
El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el líder se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia.
Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores.
El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión, que ésta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la información que uno hubiera deseado.
El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.
El líder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita.
Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisión. El líder, en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad.
Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas.
El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y anteponer esta preocupación a consideraciones personales.
El líder no participa en un concurso de popularidad.
En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño en llevarla adelante.
La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas.
Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.
No obstante, el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas.
De estos errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro.
Por último, señalar que el líder no es sólo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores personas que también saben tomarlas.

Hipercrecimiento

Gestionar el hipercrecimiento
Revista: Harvard Business ReviewTema: EstrategiaFecha: Abril 2008
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Cuando un mercado o sector entra al hipercrecimiento –la parte inclinada de la curva en forma de S donde se suele determinar la participación de mercado–, las empresas establecidas pueden estar en desventaja. A menudo trabajan bajo legados organizacionales que disminuyen su capacidad de responder a las fugaces oportunidades para incrementar su participación. Izosimov, CEO de VimpelCom, navegó la ola de hipercrecimiento en el mercado ruso de los teléfonos celulares y ahora lo lidera. Ofrece cinco reglas para ayudar a que otras empresas sobrevivan la experiencia.1.- Venda primero y pregunte después. Éste es el momento de capturar cuantos clientes nuevos sea posible, y de asegurarse de que puede entregar los productos y servicios prometidos. Su modelo de negocios no necesita ser perfecto desde el inicio; puede mejorarlo en el camino.2.- No se esfuerce demasiado por innovar. Por supuesto que usted debe comprender las tendencias tecnológicas de su sector, pero su foco debería estar en los sistemas y soluciones que son vitales para su base creciente de clientes, no en las implicancias estratégicas de las futuras “aplicaciones asesinas”.3.- Organice como lo hace McDonald’s. Las estructuras organizacionales, tecnologías y procesos de negocios estandarizados le permitirán a su gente adaptarse rápidamente a nuevos mercados. El caso de VimpelCom habría sido más barato ocupar los sistemas locales existentes, pero la satisfacción del cliente habría sufrido.4.- Desplace las decisiones hacia la primera línea. Usted simplemente no puede permitirse una parálisis de decisiones durante el hipercrecimiento. Ceder decisiones operacionales a quienes deben hacer las cosas ahorra tiempo, despierta un comportamiento emprendedor y hasta puede elevar la calidad de los candidatos a los trabajos en la empresa.5.- Fomente una cultura emprendedora . Las empresas orientadas a la acción –donde las personas abandonan rápidamente las soluciones que no funcionan, se comunican libremente y no temen al fracaso– lo harán mejor en el hipercrecimiento. Para fomentar esa cultura, recompense a las personas por sus éxitos y por implementar nuevas ideas.

Características de un Líder

En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo importantes, que permiten fortalecer su papel.
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa.
Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo.
Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada.
El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder.
El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.
Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba).
El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.
Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente.
Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.
El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso.
El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.
Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba.
No puede dar lugar a agravios comparativos.
El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.
El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal.
La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc.
Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural.
El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización.
Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.
Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo.

Organizador de fiestas

Por la cantidad de aspectos y áreas que tiene un emprendimiento del tipo de organización de fiestas y otro tipo de eventos, debe evaluarse que difícilmente sea un negocio para ser llevado a cabo por una sola persona.

Organizar reuniones para adultos profesionalmente, requiere poner a prueba la capacidad del emprendedor para reunir profesionales, talentos y servicios que bien coordinados por el líder de la propuesta de negocios, resulte en un excelente servicio para terceros, mediante el cual, los mismos puedan delegar en la productora u organizadora de eventos, todos los aspectos necesarios y acordes a los objetivos de la fiesta o reunión que pretendan lograr.

Pensemos en los diversos aspectos y áreas a cubrir para organizar una fiesta o evento para adultos, ya sea del tipo social o empresarial: cumpleaños de 15, casamientos, despedidas de soltero, o despedidas de casados, presentaciones, lanzamientos de productos, reuniones de capacitación o de estímulo al personal etc.

Por lo visto, montar un negocio de servicios de organización de eventos, se compone de un conjunto de servicios que culminan en el producto final: La producción integral de una reunión social o empresarial.

Áreas básicas a ser cubiertas para la organización de una fiesta:

Salón de fiestas, animación, musicalización, disk jockey, servicios de catering, animación audiovisual, servicios de filmación de videos, fotografía, sonido, iluminación, ambientación, efectos especiales, de luces, máquina de humo, etc; shows en vivo, karaoke, decoración, decoración floral, invitaciones y todo tipo de tarjetería, vajilla, mantelería, servicios de mozos, mozas, barras libres, bartenders, alquiler de carpas, gazebos, autos o limousinas, guardarropa, cotillón, globos, máquinas de espuma, souvenirs, servicios de seguridad, entre otros.

En los eventos empresariales, debe contarse con la provisión de todos los medios y elementos requeridos para el profesionalismo y éxito de la reunión, como por ejemplo, rotafolios, cañones, papelógrafos, punteros láser, Pizarras, mobiliario adecuado, proyectores, aire acondicionado, computadoras, laptops, conexión de banda ancha, y otros equipamientos necesarios para la realización de reuniones corporativas.

Otros tipos de fiestas sociales que se presentarán para brindar servicios son: bautismos, comuniones, cumpleaños, Bat Mitzva, Bar Mitzva, todo tipo de despedidas, baby shower, presentaciones de talentos familiares, como presentaciones de pintura, de fotografía, de música, etc.

Como vemos, la habilidad del emprendedor que pretenda fundar o crear una empresa de organización de eventos, será compatibilizar sus talentos y servicios con los de otros profesionales, o simplemente puede dedicarse liderar y coordinar la empresa, manteniendo una enriquecida agenda con un listado de prestadores de servicios para fiestas de cada especialidad o servicio que sean serios y confiables, y requerirá una gran capacidad de organización, responsabilidad y experiencia por parte del emprendedor.

Es ideal si se carece de experiencia, comenzar organizando reuniones, dentro del círculo de influencia personal, ya sean del tipo social o de negocios, para luego de ir adquiriendo experiencia, de cada aspecto a tener en cuenta, pueda el emprendedor, lanzarse al mercado comenzando con la organización de reuniones simples para luego organizar las más complejas.

Autoridad y Persuación

Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión.
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir.
En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera.
La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace.
La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente.
En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinación.
Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático, ante una situación de crisis, etc.
El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular.
No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad.
Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y cuando resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas.
El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder y sus empleados.
A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general como comportarse.
Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar el castigo).
Cuando la dirección de un grupo se basa en el “ordeno y mando” es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar lo mejor de si mismo.
El uso abusivo de la autoridad (“porque lo digo yo”) crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.
Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable.
Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la autoridad es un signo de debilidad.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión.
El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente.
En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva.
No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto.
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano.
Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la menor indisciplina.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle también que corresponda, comportándose con madurez.

Los mas ricos de América

Los más ricos de América
Revista: ForbesTema: PersonajesFecha: Marzo 24, 2008
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El crecimiento en las materias básicas (commodities) y en ciertas acciones de empresas tecnológicas y de telecomunicaciones, han ayudado a incrementar las fortunas del continente americano (Canadá y América Latina, sin contar EUA) en un 23%, agregando dos nombres a la lista.La principal noticia es que el Mexicano Carlos Slim Helú es ahora el segundo más rico del mundo, por encima de Bill Gates. Una novedad notable es el ingreso de Huang Maoru, un residente Chino con pasaporte de Belice. Las tres mujeres de la región en la lista (dos de ellas aparecen por primera vez) le deben sus fortunas a sus fallecidos maridos.A pesar de la gran subida de la bolsa de Brasil, hubo varios perdedores. Entre ellos, los cuatro hermanos Constantino, dueños de la aerolínea económica Gol, quienes salieron de la lista cuando las acciones de la empresa cayeron por el aumento en la competencia.En Latinoamérica, la lista la encabeza Brasil con 18 multimillonarios, seguida por México con 10 y Chile con 4.