Donald Trump

Al parecer, para Donald Trump, el magnate estadounidense, las crisis financieras son un mar de oportunidades. Según sus dichos, lejos de quedar paralizado por el temor, acepta la situación como un desafío y se pone en marcha para concretar sus proyectos. En el libro “Queremos que seas rico” que escribió junto a Robert Kiyosaki lo describe de esta manera:

“Cuando comenzaba mi carrera y me mudé a Manhattan, el mercado de bienes raíces se había enfriado tanto que por primera vez se habló de que la ciudad estaba en bancarrota. Este miedo produjo más miedo y los ciudadanos empezaron a perder confianza en la ciudad. No era un entorno favorable para un promotor inmobiliario en ciernes”.

“No obstante, me pareció que el problema era una gran oportunidad, pues, para mí, Manhattan era el centro del mundo y yo iba a ser parte de ese mundo, con o sin crisis financiera (que sabía pasajera). Así, ese temor particular no hizo sino impulsar mi ambición y mi valentía. Fue entonces cuando empecé a pensar en una enorme propiedad a lo largo de la orilla del río Hudson, 100 acres de terreno sin construir. Una crisis financiera no interfirió con mis sueños, y yo no guardé mis ideas para tiempos mejores. Estaba decidido a ser un promotor inmobiliario sin importar el entorno. En resumen, invertí tiempo y realicé mis ideas a pesar de la situación. No archivé mis planes ni esperé a que las condiciones fueran perfectas”.

(Del libro “Queremos que seas rico” de Donald Trump y Robert Kiyosaki)

ELTON MAYO

Elton Mayo

Un gurú que marcó un antes y un después en la teoría de la motivación

 

El australiano Elton Mayo (1880-1949) es tal vez uno de los más influyentes pensadores sobre la motivación de empleados y fue el fundador del enfoque de las “relaciones humanas” en el management.

En 1924, Mayo desarrolló una investigación en una usina de la estadounidense Western Electrical Company. El objetivo inicial: detectar la relación entre la iluminación del lugar de trabajo y la productividad laboral. Sin embargo, las conclusiones a las que finalmente llegó fueron revolucionarias para el management.

El estudio concluyó que, mucho más que la iluminación, lo que realmente impactaba sobre la productividad era la sincera preocupación de los managers por el rendimiento de los trabajadores. En otras palabras, Mayo descubrió que los empleados trabajaban con mayor motivación si la gerencia se preocupaba por su bienestar. De este modo, sugirió que podría obtenerse un rendimiento superior a través de una buena comunicación y una conexión emocional entre los trabajadores y los managers.

Estas conclusiones implicaron un brusco cambio respecto de la teoría del “management científico” de Frederick Taylor, que sostenía que el rendimiento de los trabajadores sólo podía aumentarse por un aumento de salarios o, mejor aún, por un control más férreo de la mano de obra.

Sin embargo, Mayo vio que la satisfacción del trabajo mismo, la sensación de formar parte de un equipo y el reconocimiento jugaban un rol más importante que el salario como factores de motivación. Por lo tanto, sus consejos a los managers incluían entablar una mayor relación con los empleados a un nivel emocional. Así nació el enfoque de las “relaciones humanas” como un nuevo paradigma del management.

De la redacción de MATERIABIZ
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PETER DRUCKER

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado hoy el padre delManagement. Peter Drucker tiene casi noventa años, 60 de ellos formulando teoría sobre administración, con la frente cansada y como trabajador del conocimiento, expuesto en obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.
 Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer científico social que utiliza la expresión “post-modernidad”. Peter Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad.   Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y administración en la escuela de graduados en administración de la universidad de Claremont, donde hoy todavía enseña. Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias Universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido. Sus conferencias son multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Una vida larga y fecunda como trabajador del conocimiento. Entre los años 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, además colaborador de la Harvard Business Review.
 Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor interés son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discípulo de Joseph Schumpeter, hoy es la última persona que esta con vida y que tomo clases con estas dos grandes figuras.
 ”Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas, como tesis económica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una política económica, si fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la Economía.”   A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teoría del Management, tendencias de Gestión, la sociedad del conocimiento. ” La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso” ” No trates de innovar para el futuro, innova para el presente”, son algunas de sus frases más divulgadas. Considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de practica para poder ser aplicada.” Solo cuando una practica esta lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin práctica el académico no puede producir contribución al Management.   Ha publicado libros y artículos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo científico, como lo humano, lo económico, lo histórico, el arte y lo filosófico. En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la escuela de Negocios en los años 50, actualmente una escuela de negocios lleva su nombre y él la preside. Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visión pluridimensional y sintético, característica del autentico humanista.
Hoy con 94 años, perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generación de jóvenes. Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilar de su discurso.
 Nuestras ideas se han visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para exponer sus conceptos.
 Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definición clara de negocio. Disfruta de la natación en forma diaria, su premisa es mantenerse en forma, aunque usa bastón, su ritmo al caminar es igual que de cualquier persona. 2. LIBROS   En setenta años se han publicado más de treinta libros, que abarcan estudios de Dirección, estudios de políticas socio económicas y ensayos. Algunos fueron Best Sellers. El final del hombre económico, Fue su primer libro. Publicado en 1939. El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942. El concepto de Corporación, Publicado en 1946. La práctica del Management.
Da a conocer su teoría de la dirección por objetivos. El autogobierno de la comunidad de Empresas. Después de esta publicación aparecen numerosos libros de dirección. La única función de un negocio es crear valor para el cliente e innovar. La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del conocimiento. Innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación.
 El Emprendedor allí encuentra los mejores consejos. El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal. Los cambios en la dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios, son la base de esta publicación.
El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacia con más rapidez, la revolución informática resulta ser uno de esos cambios, cambios demográficos, caída de la industria como proveedora de riqueza y trabajo.
El terrorismo ha cambiado de manera radical la política mundial. Los ejecutivos deben comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.  La próxima sociedad. Editado en el 2002. Refleja allí todo su humanismo. Actualmente vive en Claremont cerca de Los Angeles. 3. ALGUNAS DE SUS OBRAS MAS INFLUYENTES 1. The End of Economic Man (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. “Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que significaban.
En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin”.   2. The Future of Industrial Man (1942).   El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro.
 ”En mi segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala.
 En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política -como un mecanismo integrador”.   3. Concept of the Corporation (1946).   El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante.
El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra: “My years with General Motors” (1962).   4. The New Society (1950).   En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable. 5. Practice of Management (1954).   Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “biblia” en gestión.
Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la “Administración por Objetivos”, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto. 6. Landmarks of Tomorrow (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana. 7. Managing for Results (1964).   Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Administración por resultados’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’.
Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común.
 De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”. 8. En The Effective Executive (1967). Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo.   Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias,4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades;5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. 9. The Age of Discontinuity (1969).Se estudian esferas principales de discontinuidad:a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes,b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial,c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y;d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva. Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-, impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización y del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?10. Technology, Management and Society (1970).   Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.   11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974).   La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración;
 ”pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”. Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el ejecutivo.   12. Managing in Turbulent Times (1980).   Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades?
El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo.   13. Innovation and Entrepreneurship (1985).   El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana.
 ”Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -lapersona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”.   14. Managing the Non-Profit Organization (1990).   Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión,liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más.   15. Post-Capitalist Society (1993).   La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”.
 En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento.   Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años. 16. Management Challenges for the 21st. Century (1999).   Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante.   “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”.   17. The Essential Drucker (2001).   Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?.
 La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “un coherente y razonablemente comprensivo ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”. 4. DEL MANAGER AL LIDER   Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por ser tal, puede ser enseñada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura del manager y la del líder. Ahora bien, ningún líder podrá subsistir sin esa base artesanal, es más, ninguna organización podrá funcionar sin ella.   Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más, pequeño, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestría – no porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos),
sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemáticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la dirección.   Los verdaderos líderes:   1. Se obligan a escuchar a los demás   El énfasis está en “se obligan”, porque a nadie le es fácil escuchar. La mayoría de los dirigentes son impacientes, y muchos de ellos están profundamente convencidos de estar actuando correctamente.
 Sin embargo, saben cuán importantes son aquellas informaciones que solamente pueden obtener de los demás, especialmente de la base de la organización. Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente, escuchar con atención y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderían la confianza de su organización.   Al menos saben aparentar que sienten un gran interés por lo que otros les cuentan y, los que son realmente buenos, no sólo aparentan estar interesados, sino que realmente lo están.   2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender   Son conscientes de que lo que está claro para ellos, su visión de las cosas, para los demás está todo menos claro. Por esta razón, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemáticamente que se les suele tomar por tozudos.
 En su empeño de hacerse comprender, simplifican su discurso y lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogías gráficas. En ocasiones suelen sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse.
En su empeño de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor forma de comunicación: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan de los demás. De cualquier modo, todo líder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al fin y al cabo, sólo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los líderes han de practicar con especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer.
 Pueden permitirse algunos privilegios en ámbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas básicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organización. En el momento en que se viola este principio, se iniciará la erosión de su posición de líder. 3. Renuncian a la coartada y al subterfugio   A los líderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarísimamente el punto en el que han fracasado tantos personajes históricos.
 Su competencia de líder comenzó a erosionarse en el momento en que intentaban servirse de coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imágenes tergiversadas del enemigo, para justificar su fracaso. Ciertamente, estos métodos permiten seguir funcionando aún durante algún tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la pérdida de credibilidad y capacidad de persuasión.
En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en todo su alcance y extensión, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el líder deja de ser auténtico y franco en este aspecto. Cualquier maniobra táctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que puede incluso tomarse como una señal de inteligencia o astucia, menos en éste, que no admite táctica al 4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misión   Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del líder, que muchas veces y contra la voluntad del líder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo, el verdadero líder se somete a la misión, que siempre es más grande y más significativa que él mismo.
 Este es el único método viable, el saber conservar a pesar de y debido a la singularidad de la situación, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de la circunstancia. Este dirigente acepta la misión con todo su peso, pero no se identifica con ella.
 La misión quedará siempre diferenciada de él y de su persona. He aquí otro punto crítico que ha hecho fracasar a muchos líderes históricos. Cada vez que la actitud de “l’Etat, c’est moi” se ponía en primer plano, posiblemente fuera el comienzo de un período de gran esplendor para la persona, pero por regla general también marcaba el principio del fin del liderazgo.   5. Dan a la organización lo mejor de ellos, menos su propia vida   El líder se afana constantemente para lograr la perfección y da (casi) todo por la causa. Exige de sí mismo y de otros el máximo rendimiento, el máximo nivel; no hace ofertas, sino exige. Sabe que son los logros de la organización los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el máximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los demás, nunca entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello.   6. No roban el éxito a su gente   Por muy habituado al éxito, por muy convencido que esté el líder de saber hacer muchas cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en términos de “nosotros” en vez de “yo”. Conoce los logros de sus colaboradores y de su organización, y los reconoce.   7. No temen a los fuertes   El dirigente sabe que sólo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la organización, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos. Posiblemente reaccionará con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar y sub-minar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad. Rodearse de débiles y protegidos es un claro síntoma de una dirección débil.   8. No son utópicos   Es posible que el dirigente tenga su propia visión, mejor aun, su misión, pero no ambiciona recrear el cielo en la tierra, sino más bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno.
 El verdadero líder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en aprender la lección de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofías utópicas, no es posible crear un hombre nuevo, sino que lo único posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este mundo.
 Aunque en sus comparecencias ante la opinión pública pueda servirse de un hálito de utopía, ya que conoce la fascinación que tienen los proyectos utópicos para los hombres, en sus acciones, sin embargo, se guía estrictamente por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social complejo y de los efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena intención que tenga. Sabe que, en última instancia, las utopías no son realizables. 9. Los verdaderos líderes no nacen ni se hacen   Prácticamente siempre se hacen a sí mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una situación históricamente significativa, que más tarde sería objeto de la historiografía, o bien puede ser una situación ordinaria, que no recibiría mención alguna por parte de los historiadores.
En esta circunstancia el dirigente reconoce la misión decisiva que ha de cambiar una situación o aprovechar una oportunidad. Y aquí es donde se refleja la denominada “visión” del líder, que tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa trascendental y creativa que la aflora, sino más bien en una reflexión sobria, pero cuidadosa, sobre todas las alternativas y prioridades. A partir de ahí, el líder se pone a disposición de la misión, sin compromisos ni ambigüedades.   En efecto, la circunstancia y la misión pueden ser históricamente tan significativas como las de Churchill, tras años de una existencia anónima como político de segunda fila; o bien la misión puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo enfermo noche tras noche, sin pensar en sí misma, hasta que el niño haya superado la crisis.
En ambos casos se dan todos los elementos de la verdadera dirección. La apreciación de una y otra situación por el historiador puede ser muy distinta. La apreciación por parte de los seres humanos siempre será la misma Finalmente, el dirigente asume la responsabilidad por esta misión decisiva. Drucker, para ilustrarlo, cita al Presidente americano Harry Truman: “I am president now and the buck stops here”. 5. BIBLIOGRAFÍA 1. FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. Ed. Prentice Hall. México 2001.   2. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar según Peter Drucker. Ed. Gestión 2000. Madrid, Esp. 1999.

LEE IACOCCA

Lee Iacocca: Biografía de un Visionario

Nuestro trabajo y nuestras acciones reflejan nuestras capacidades internas y enarbolan nuestras facetas de personalidad, muestran nuestro pasado y encaminan la forma en que actuamos “Somos lo que creamos” recitaba Hobbes[1] y la forma en como vivimos la vida es la consecuencia de lo que hemos aprehendido de ella. Nicola Iacocca sabía esto y desempeño un papel fundamental durante la formación de Lido (Lee) Anthony Iacocca. Las principales características de nuestra adultez viene de las experiencias que tenemos cuando somos niños, el padre de Lee formo a un individuo no solo capaz de enfrentarse a las vicisitudes de la vida, si no que además le inyecto un alto sentido de la responsabilidad y el deber,  nunca se rendía y siempre mostraba un rostro positivo a la adversidad, así como una gran ambición y una perspicacia que le permitía posicionarse en un mundo competitivo. 
Pero el padre de Lee nunca alecciono o dio sermones a su hijo: le mostraba mediante el ejemplo la forma en que debía enfrentarse a las adversidades. Con esto como punto de partida y basado en una relación de amor y comprensión Lee se convertiría en uno de los empresarios más exitosos de la historia. Una niñez productiva sin duda forma humanos productivos, decididamente si la juventud de Iacocca hubiese sido diferente, nos enfrentaríamos a un individuo diferente. La excelente relación con su padre le dio esa capacidad de explotar sus talentos y lo que más adelante le seria imprescindible: su capacidad para identificar y aprovechar las oportunidades.
 
Como estudiante Lee Iacocca siempre destacó, pero las características que hacen triunfar a un individuo no solo radican en la información que se pueda abarcar, sino en la forma en que se aprovecha esa información y en la medida en que se utiliza para ser conocimiento.  Un Iacocca graduado de Ingeniería sorprendía al supervisor del departamento de planeación de personal en la Ford Motor Company McCormick-Goodheart, no por sus excelentes calificaciones o por la beca que Princeton le ofrecía para una maestría, si no por su capacidad de convencimiento y la gran visión perspicaz que poseía el joven Iacocca.  
 
McCormick-Goodheart sabía que el mal del elitismo educativo podía afectar a las empresas, por eso no solo buscaba a los mejores promedios, se afinaba en la búsqueda de los prodigios que tuvieran el talento que la Ford tanto necesitaba.
Al entrar en la compañía y al desempeñar un papel de entrenamiento pesado no dejo que el “status” de una maestría inflara su ego, al mantener los pies en la tierra aprendió una de las lecciones más duras del ser humano “Para mandar es necesario y en cierta medida haber estado bajo el mando de alguien más”[2], esto no solo ofrecía la tan magnifica experiencia practico si no que además confería al joven Iacocca ese sentido directo y practico que siempre lo caracterizaría.
 
Una muestra de que Lee tenia un talento natural para ser líder así como una tendencia natural a ser convincente se dedica al área de mercadotecnia y ventas.  Siempre buscando lograr sus objetivos se une a Beuchan que funge como su mentor este le ayudo a mejorar sus talentos de dirección, una de las características de Iacocca fue ser siempre sensible a las necesidades de la gente que lo rodeaba, además de notar los leves cambios que se suscitaban ante él. Así poco a poco lograba su gradual ascenso pero siempre manteniéndose fiel a los valores de lealtad y en aprovechar todas las oportunidades que se le presentaban.
 
Con nociones leves de Psicología experimental y tal vez sin saber de teorías conductistas, mediante su impresionante lógica hacia que con estimulación progresiva: Dar a conocer su nombre poco a poco condicionaba a sus vendedores para que nunca olvidaran su nombre y su fenomenal creatividad. Lo que hacia triunfar a Iacocca no era el crear cosas absolutamente nuevas o manipular zalameramente a sus jefes. La verdadera fortaleza de Iacocca se desprendía de su habilidad para escuchar las necesidades de los clientes.  Su idea de “56 por 56”  que ofrecía crédito a los compradores no solo fue algo inusitado e innovador, además respondía directamente a lo que el cliente necesitaba. Empero, Iacocca no fue el primero en considerar las exigencias del mercado, pero si el primero en tener la suficiente visión  como para desarrollar una reacción ante estas exigencias lo suficientemente rápido y preciso como para que el beneficio resultante fuese magnifico. Siempre conocer el medio, esta fue la forma de vida de Lee, no solo creaba para satisfacer sus sueños y su ego, desarrollaba sus planes para que sus productos fueran el sueño de todos sus compradores, construyéndolos a partir de los deseos del mercado pronosticando las tendencias preferenciales.
Esta capacidad  era la marca personal de Lee, perteneciente a una empresa cuyo fundador tenia estrategias de dirección y gestión pésimos, además de sufrir de tendencias megalómanas y narcisismo sádico mataba a la gallina de los huevos de oro. El ambiente interno de la empresa y el mundo empresarial exigía que se fuese agresivo y de una dureza que no temiera aplastar a la competencia con tal de sobresalir. ¿Podemos acusar a Iacocca de oportunista?  Probablemente no, hacerlo sería negar la misma esencia de la competencia, es la historia natural de las corporaciones y los países, el débil se convierte en alimento del fuerte. Iacocca comprendía esta realidad y nunca dudo en aprovechar las oportunidades cuando se le presentaban.
 
El FODA tan en boga actualmente  tenía como precursor a Iacocca: siempre analizar los distintos niveles de gestión para de esta forma crear programas de planificación estratégica. El análisis de las fortalezas, las debilidades y primordialmente las oportunidades posiciono a Iacocca como el mejor hombre de negocios. Las evaluaciones continuas para ajustar todo lo que se necesitara y las encuestas para empaparse de las preferencias del mercado fueron siempre su sello. Con esto en mente no trato de adivinar o suponer lo que se supone que tenía que gustar al público, por el contrario escucho los deseos del mismo y creo su obra maestra: el Mustang.
 
 
Adelantado de nueva cuenta a sus competidores y siguiendo las tendencias más actuales en sociología y psicología emulaba al afamado psiquiatra Jaques Lacan, Iacocca sabía que el nombre es lo más importante de un producto, de hecho Lacan consideraba que el nombre de un niño era la mejor forma de forjar una personalidad y desarrollarse en el mundo. Lee creía que en los productos era lo mismo, un nombre pegajoso que fuese reconocido que se asociara a un símbolo que le diera a la gente ese ímpetu y esa energía que deseaba se uniera a sus productos así eligió a un caballo y una hermosa raza: el Mustang. Más allá de la calidad del producto y el nombre y símbolo ideales, la campaña de “tu eres lo que el Mustang necesita” y no al contrario tuvo un efecto magnifico.
Aparecer en la portada del Time, romper el record de ventas, ascender en la empresa eran las acciones que colocaban a Iacocca como uno de los grandes de la empresa automotriz. No solamente obtenía satisfacción creando, si no mejorando lo ya creado.  Esto hace que un hombre sea lo que es por si mismo y solo para si mismo: Nunca olvidar los objetivos que se han impuesto y ser fiel a sus ideales. Innovar era su filosofía, nunca conformarse la forma de ser fiel a esa filosofía
 
Humano y con errores permitió que el poder lo embriagara durante un momento haciendo que su ego creciera y provocándole la toma de decisiones erróneas, era este el momento que sus retractores esperaban para sacarlo de la jugada pero es que de nueva cuenta sabe manipular sus cartas y se arriesga el mismo: “la presidencia o la renuncia” Ford Motor Company no se podía dar el lujo de perderlo. En 1970 se convierte en Presidente de Ford cumpliendo su mayor sueño. Su forma de mantenerse al tanto del publico, de la inmejorable calidad y las campañas publicitarias que acertaban sorprendentemente las ganancias eran excelentes, pero 5 años después la crisis financiera provoco números rojos que afectaron gradualmente la fortaleza de la compañía. Henry Ford II el actual dueño de la compañía presionaba para que Lee abandonara, los despidos injustificados y el trato déspota lo caracterizaban y por lo mismo Iacocca no dudaba de su pronto despido. En 1978 es despedido, pero en lugar de rendirse acepto la oferta de John Riccardo de dirigir a Chrysler, una compañía que necesitaba ser sanada o moriría.
 
1978 fue el año de los cambios, Iacocca dirigía Chrysler y como el hombre sensible que era descubrió rápidamente las deficiencias de la compañía. Lee no era el clásico directivo que se preocupaba en “hacer” cosas grandes para poder sobresalir, el se enfocaba en el mejoramiento continuo y total de todos los niveles de operación. Sus tácticas motivadoras fueron las que recuperaron la compañía, con empleados moralizados fue mas sencillo aumentar la calidad, ya no era solamente el que podía vender cualquier cosa, si no que implemento la idea de ‘para que’ comprarlo, dándole un valor añadido a sus productos. Un organismo no solo es grande por las ganancias que tiene, también lo es por la confianza que se le tiene y por la calidad de sus empleados, que se traduce como la calidad del producto.
 
 
 
 
Como gurú de la Chrysler aplico muchas de las tácticas que habían convertido a la Ford en la mejor, pero incluso las mejoro, siempre considerando las necesidades de su entorno y no inflándose buscando metas irrealistas. La publicidad fue su mayor fuerte mostrándose fuerte y decidido como el portador de la campaña, se convirtió en el estandarte arquetípico del triunfador. La más famosa fue en la que el se mostraba como el poderoso director confiable y orgulloso que demostraba que sus productos eran lo mejor, ese dinamismo y genialidad logro colocar a Chrysler entre los grandes.
 
¿Iacocca era un ser adelantado a su tiempo? Tal vez no, pero es inminente su talento y arrolladora personalidad, es el prototipo del directivo capaz que no solo tiene la suficiente visión como para notar los cambios del entorno, si no que además podía encontrar esas invaluables oportunidades y aprovecharlas en su beneficio dándole al entorno la forma que el necesitaba para lograr sus objetivos.
 
¿Un genio? Que más podría ser aquel que rescato de la bancarrota al gigante Chrysler y realizar la más sorprendente hazaña en la historia de los negocios en los Estados Unidos.