Estrategias de negociación

Estrategias de negociación para ejecutivos globales
G. Richard Shell fue uno de los primeros profesores de Wharton en enseñar uno de los cursos más conocidos actualmente en la institución: la negociación. Desde entonces, Shell ha creado el Wharton Executive Negotiation Workshop, un programa de una semana de duración que se ofrece tres veces al año a los gerentes globales. Shell, profesor de Estudios Legales y Gestión, ha enseñado negociación en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, y ha sido consultor para organizaciones como General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christie’s y el FBI. Autor de un libro premiado, Negociar con ventaja: Estrategias de negociación para gente razonable, ha sido publicado en español en abril. Universia-Knowledge@Wharton entrevistó a Shell la semana pasada.
 
Desde la publicación de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People en 1999, el libro ha sido traducido a 10 idiomas y ha sido utilizado por numerosos académicos e individuos responsables de negociaciones diversas. Esto sugiere que el libro tiene un enfoque inusualmente amplio. ¿A quién tenía en mente cuando escribió el libro?
 
R: Escribí el libro pensando en los ejecutivos globales- especialmente aquellos que no tienen tiempo para pensar de una manera sistemática acerca de cómo funciona el proceso de negociación, convirtiéndolo en algo difícil sicológicamente. Además, incluí ejemplos de negociaciones reales de todo el mundo. Hay, por tanto, historias que tuvieron lugar en China, India, el Sudeste Asiático, África y Estados Unidos. Esto proporciona a los lectores de diferentes culturas una percepción realista del proceso de negociación.
 
P: ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo para una negociación de éxito? Por ejemplo, ¿qué es lo que normalmente impide que dos personas cierren un acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o frustrados?
 
R: Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación. La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio. La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión durante el proceso de negociación… Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso. El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas.
 
P: Los grandes negociadores, ¿nacen o se hacen? En otras palabras, ¿es posible transformar un negociador no demasiado hábil en uno bueno? ¿Es más bien una cuestión de autoconfianza?
 
R: Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia profundamente el proceso y practica bastante. Por tanto, la única razón por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto de su vida profesional a otras personas. Verdaderamente creo que los grandes negociadores son de alguna manera especiales. Suelen ser personas que no sólo conocen muy bien el proceso, además les encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada negociación en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de negociaciones. Son, además, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser enseñado, pero gran parte de ello es talento natural.
 
P:¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones?
 
R: La mayoría de las personas piensan sólo en aquellas cosas en las que no están de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud más inteligente consiste en descubrir si hay algún tipo de afinidad o punto en común que pueda ser explorado en primer lugar. También ayudaría mucho observar el grado de transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el precio es sólo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la calidad, la cantidad, el plazo de envío, el servicio, etc. Al hablar del precio demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor total del paquete que se está negociando.
 
P: ¿Quién, en su opinión, son algunos de los mejores negociadores del mundo de los negocios y por qué?
 
R: Ésa es una pregunta difícil de responder porque mucha gente puede ser buena de maneras distintas. Por ejemplo, el actual consejero delegado de Time Warner, Richard Parsons, no tiene fama de gran negociador; sin embargo, es un excelente mediador y consigue hacer que el más obstinado de los enemigos colabore. Richard Branson, por su parte, es un negociador de recursos ilimitados. A mucha gente le gusta negociar con él sólo para captar su energía y por el modo en que lleva las cosas. Donald Trump es un negociador extraordinario y muy competitivo. Vladimir Putin, de Rusia, es alguien que domina la situación, así que siempre negocia con mucha autoridad y fuerza. En general, los mejores negociadores son personas que han encontrado un nicho en el cual sus puntos fuertes coinciden con el tipo de negociación que demanda su trabajo o posición.
 
P: ¿Hay lugar en el mundo de los negocios para la imagen estereotipada de un negociador agresivo? ¿Es un error ser agresivo e intentar, aunque de modo sutil, intimidar a la parte con la que se negocia? ¿Una buena negociación no exige una postura firme?
 
R: A veces, es preciso ser fuerte, pero otras veces es mejor actuar con delicadeza. Cuando no tienes apalancamiento, por ejemplo, no te puedes permitir el lujo de actuar con agresividad. La gente te ignorará. Por otro lado, cuando no hay problema de apalancamiento y la otra parte parece no estar escuchando, es necesario dejar claras tus necesidades de un modo evidente y objetivo. Esto puede significar mostrar emoción o dejar la mesa de negociaciones. Personas diferentes deben ser tratadas de una manera diferente, sólo así es posible persuadirlas. Uno de los dones de un gran negociador consiste en comprender qué es necesario hacer para que la otra parte entienda el mensaje que se quiere transmitir.
 
P: ¿En qué se diferencia su libro de otros libros de negociación disponibles en el mercado?
 
R: La mayoría de los libros de negociación se centran en tácticas- rutinas de tipo negociador bueno y malo, ultimátum, diferentes métodos para formular preguntas, etc. Mi libro está enfocado casi completamente en psicología. Estoy interesado en aquello que hace funcionar el proceso de negociación y cómo unos pocos principios sicológicos pueden explicar mucho de lo que está pasando. Hay pautas bastante arraigadas en el proceso que transcienden la cultura, el género o incluso la historia. Una vez que entiendes las pautas, cuentas con una gran ventaja sobre la gente que no tiene este tipo de conocimiento.
 
P: ¿Cuál es la cualidad más importante de un buen negociador?
 
R: No existe una cualidad única que domine sobre las demás. Entre los factores más importantes están una profunda comprensión de cómo funcionan las negociaciones, la capacidad de saber escuchar, objetivos elevados, integridad y confianza, y la habilidad de comunicarse claramente.
 
P: Dada la naturaleza global de muchas negociaciones hoy en día, ¿es más difícil que nunca prepararse para una dura negociación? ¿Algún consejo ante este tipo de situaciones?
 
R: Siempre es difícil prepararse para este tipo de negociación, pero la naturaleza global de los negocios todavía la hace más compleja. Por ejemplo, es fundamental entender el origen cultural de la gente presente en la mesa de negociaciones y estar preparado para las diferentes posibilidades de cómo se supone que el proceso va a funcionar. Muchos países operan con base a lo que llamo los presupuestos “culturales de relación”. Son necesarios periodos largos de calentamiento antes de pasar a la negociación propiamente dicha. Durante esta etapa, las personas aprovechan para conocerse y aprenden a confiar unas en otras. Pero países de América del Norte y el Norte de Europa valoran más los aspectos de transacción. Los negociadores de países como Estados Unidos, Suecia, Alemania y Holanda prefieren ir directos al asunto y empezar a hablar de inmediato de los términos y condiciones para la formalización del negocio.
 
Está claro que las prácticas varían mucho, de ahí que sea necesario conocer las presuposiciones de los demás para que se pueda cotejar el ritmo de las negociaciones. En caso contrario, existe el riesgo de cometer errores. Podrías pensar que el otro está siendo evasivo cuando, en realidad, sólo está intentando conocerte un poco mejor. O puedes tener la impresión de que las cosas se están acelerando, cuando, en realidad, la otra parte está impaciente por saber si los intereses de ambos coinciden para, entonces, pasar a discutir una relación de mayor largo plazo.
 
En general, la mejor preparación para cualquier negociación debe tener en cuenta seis cosas: las diferencias de estilo entre los negociadores, los objetivos de cada lado, los patrones y las normas de gobierno que determinarán un precio justo, las perspectivas de una relación futura, los intereses subyacentes capaces de promover la unión de las partes, y también está el asunto de quién necesita más el acuerdo (en otras palabras, las diferencias de apalancamiento) Si esos seis asuntos se han tenido en cuenta debidamente, es posible obtener un buen resultado en la mayor parte de las negociaciones.
 
P: ¿Algún comentario final para nuestros lectores?
 
R: Actualmente, la negociación es una habilidad crítica para la mayoría de los profesionales, así que vale la pena estudiarla. Como mencionaste, gran parte de las escuelas de negocios del mundo ofrecen cursos sobre este tema. Pero las verdaderas lecciones de la negociación se aprenden en la práctica. Así que mi recomendación a todos los estudiantes es utilizar el mundo real como laboratorio para experimentar con sus habilidades de negociación. Cuando practicas algo, casi siempre aprendemos muchas cosas. Y esto te lleva a tener mayor confianza- una de las claves más importantes para una negociación de éxito.

Toma de decisiones

El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones:
Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión.
Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión.
La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.
Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista.
El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias.
Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia.
Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada.
El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberación el líder debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia.
Un subordinado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningún valor a la organización.
Eso sí, una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña.
El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos.
No se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello sería imposible), pero sí debe tener un conocimiento sólido sobre cada uno de ellos.
Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opinión de los expertos.
El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el líder se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia.
Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores.
El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión, que ésta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la información que uno hubiera deseado.
El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.
El líder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita.
Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisión. El líder, en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad.
Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas.
El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y anteponer esta preocupación a consideraciones personales.
El líder no participa en un concurso de popularidad.
En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño en llevarla adelante.
La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas.
Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.
No obstante, el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas.
De estos errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro.
Por último, señalar que el líder no es sólo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores personas que también saben tomarlas.

Hipercrecimiento

Gestionar el hipercrecimiento
Revista: Harvard Business ReviewTema: EstrategiaFecha: Abril 2008
window.google_render_ad();
Cuando un mercado o sector entra al hipercrecimiento –la parte inclinada de la curva en forma de S donde se suele determinar la participación de mercado–, las empresas establecidas pueden estar en desventaja. A menudo trabajan bajo legados organizacionales que disminuyen su capacidad de responder a las fugaces oportunidades para incrementar su participación. Izosimov, CEO de VimpelCom, navegó la ola de hipercrecimiento en el mercado ruso de los teléfonos celulares y ahora lo lidera. Ofrece cinco reglas para ayudar a que otras empresas sobrevivan la experiencia.1.- Venda primero y pregunte después. Éste es el momento de capturar cuantos clientes nuevos sea posible, y de asegurarse de que puede entregar los productos y servicios prometidos. Su modelo de negocios no necesita ser perfecto desde el inicio; puede mejorarlo en el camino.2.- No se esfuerce demasiado por innovar. Por supuesto que usted debe comprender las tendencias tecnológicas de su sector, pero su foco debería estar en los sistemas y soluciones que son vitales para su base creciente de clientes, no en las implicancias estratégicas de las futuras “aplicaciones asesinas”.3.- Organice como lo hace McDonald’s. Las estructuras organizacionales, tecnologías y procesos de negocios estandarizados le permitirán a su gente adaptarse rápidamente a nuevos mercados. El caso de VimpelCom habría sido más barato ocupar los sistemas locales existentes, pero la satisfacción del cliente habría sufrido.4.- Desplace las decisiones hacia la primera línea. Usted simplemente no puede permitirse una parálisis de decisiones durante el hipercrecimiento. Ceder decisiones operacionales a quienes deben hacer las cosas ahorra tiempo, despierta un comportamiento emprendedor y hasta puede elevar la calidad de los candidatos a los trabajos en la empresa.5.- Fomente una cultura emprendedora . Las empresas orientadas a la acción –donde las personas abandonan rápidamente las soluciones que no funcionan, se comunican libremente y no temen al fracaso– lo harán mejor en el hipercrecimiento. Para fomentar esa cultura, recompense a las personas por sus éxitos y por implementar nuevas ideas.

Características de un Líder

En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo importantes, que permiten fortalecer su papel.
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa.
Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo.
Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada.
El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder.
El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.
Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba).
El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.
Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente.
Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.
El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso.
El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.
Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba.
No puede dar lugar a agravios comparativos.
El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.
El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal.
La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc.
Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural.
El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización.
Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.
Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo.

Autoridad y Persuación

Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión.
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir.
En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera.
La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace.
La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente.
En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinación.
Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático, ante una situación de crisis, etc.
El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular.
No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad.
Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y cuando resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas.
El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas.
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder y sus empleados.
A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general como comportarse.
Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar el castigo).
Cuando la dirección de un grupo se basa en el “ordeno y mando” es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar lo mejor de si mismo.
El uso abusivo de la autoridad (“porque lo digo yo”) crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.
Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable.
Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la autoridad es un signo de debilidad.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión.
El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente.
En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva.
No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto.
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano.
Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la menor indisciplina.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle también que corresponda, comportándose con madurez.

Liderazgo de ación

El líder es ante todo una persona de acción.

No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivos luchará con denuedo hasta conseguirlos.

Una visión, un objetivo, etc. sólo son valiosos en la medida en la que uno esté dispuesto a luchar por ellos.

Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su consecución difícilmente podría ser un líder.

El valor de su aportación sería limitado. Su función sería más bien la de un asesor, pero nunca la de un líder.

El líder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos.

Además no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es oro).

Por este motivo, resulta muy útil no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer también metas menores en el corto plazo, que marquen el camino hacia el objetivo final.

Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la organización (el largo plazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es inmediato, no hay tiempo que perder).

La filosofía que preside el modo de actuar del líder es que no vale simplemente con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas en la oficina), sino que hay que obtener resultados.

El líder premiará a sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por el tiempo dedicado.

No obstante, también sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeño en el intento aunque los resultados no le acompañen.

La persona de acción es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad, que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que las cosas se demoren en el tiempo.

El líder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos días.

Si hoy se ha tomado una decisión, se pondrá en práctica hoy mismo y se pedirán resultados mañana.

Este modo de actuar no quiere decir que el líder actúe alocadamente. Muy al contrario, le dedicará a los problemas el tiempo de reflexión y de consulta que sea necesario, analizará las posibles alternativas, consultará con quien tenga que hacerlo. Pero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia.

El tiempo de reflexión y análisis no se puede prolongar ni un segundo más de lo estrictamente necesario.

La mayoría de las veces es preferible adoptar hoy una decisión suficientemente buena que la mejor decisión dentro de un mes.

El líder no admite un NO por respuesta; buscará vías alternativas y se rodeará de personas que funcionen de la misma manera.

El líder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstáculos.

El líder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar.

Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen.

Se rodea de gente de acción, personas con ganas de hacer cosas.

Fomenta en la empresa una cultura orientada a la acción

El entorno laboral

La actuación del líder influye de manera decisiva en la formación de la cultura de la empresa, a través de su estilo de dirección, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relación con sus subordinados, etc.
Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados.
Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos.
Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del empleado.
Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de actuación. Se aceptará y se comprenderá el error, pero se será intransigente con los comportamientos inmorales.
Hay que promover la honestidad.
Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen.
La dirección será implacable ante los comportamientos inadmisibles (humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o sexual), por muy alta que sea la posición de quien los cometa.
El líder se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con ánimos y no como los que van a un lugar hostil.
Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y cálido.
Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organización, que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de producción.
Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente.
El líder favorecerá la unión ente los empleados.
Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales, excursión organizada para las familias de los empleados.
Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en las competiciones locales.
Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo, los viernes al mediodía quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los hijos de los empleados; el día de la corbata extravagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaños, nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante situaciones difíciles (accidente, enfermedad, pérdida de algún familiar), etc.
El líder predica con el ejemplo:
El líder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultaría imposible motivar al equipo.
El líder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar que les preocupa su bienestar.
En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apoyarlo. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa.
La organización debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no hacerlo es un derroche).
Cada empleado es una auténtica fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad.

Aceptando el cambio

Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un día vale queda desfasado al día siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente.
Este escenario de continua transformación exige a la organización estar abierta al cambio, a la adaptación.
En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a remolque.
Esta inestabilidad suele generar ansiedad.
La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovación, en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde.
Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores.
Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa.
Al líder no sólo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en él una fuente de oportunidades.
Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar.
El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio.
El líder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo.
Combate el continuismo (esto se hace así porque siempre se ha hecho así), cuyos efectos pueden ser realmente nocivos.
Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el cambio.
Se puede hablar de dos tipos de cambio:
Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la mañana, como un shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe inmediatamente y reacciona.
Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino, el que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difícil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.
Sólo una persona que mira al futuro, que está permanentemente oteando el horizonte buscando cualquier indicio de evolución, es capaz de percibir estos cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno a los competidores.
El líder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros, tomando las medidas oportunas para estar preparados.
Además, en estos momentos de inestabilidad el líder infundir confianza a sus empleados.
Transmitir la sensación de que todo está bajo control, de que la organización tiene un timonel que está alerta y preparado, y que sabrá guiar con éxito su destino.

Cómo actúa el líder

El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.
El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de éxito reconocido. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular.
En todo caso, resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo, lo que permite conocer como actúan líderes de fama mundial.
Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir métodos aplicables a la propia empresa. Lo que resulta estéril es pretender encontrar en estos libros un modelo infalible de dirección.
Resulta inútil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la última moda en “management” del algún reconocido “gurú” (por cierto tan cambiantes). Lo que sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crítico, sin pretender encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los problemas.
La realidad de cada organización es tan particular, tan cambiante, que exige al líder saber improvisar, crear su propio modelo de dirección. El líder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situación puede requerir un enfoque diferente.
El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la empresa, irá impregnando los distintos niveles jerárquicos.
Cuando los ayudantes ven como funciona el líder tratarán de imitarlo.
A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que enfrentarse muchas veces a la tradición de la empresa (“esto se hace así porque siempre se ha hecho así”).
El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cambiando los métodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso.
Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden “molestar” a ciertas personas.
Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminará molestando a todo el mundo.
Un líder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe (dentro, por supuesto, de la máxima disciplina y respeto). El líder debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término, el propio jefe se lo agradecerá).

Maria Teresa Kasuga

María Teresa Kasuga tuvo que hacerse cargo de muy joven de la fábrica de juguetes de su padre, cuando éste falleció. De chiquita solía ir a la fábrica y ver todo lo que hacía su padre, pero eso no era lo mismo que manejar todo ella misma.

Así y todo, la empresa siguió funcionando bien bajo la dirección de María, hasta que llegó una decisión macroeconómica en México, que complicó las cosas. Era la apertura del país azteca, bajando sus derechos de importación. La consecuencia inmediata de esto fue la invasión de juguetes provenientes en su mayoría de China. “No podíamos competir con los chinos. Ellos tienen costos mucho más bajos que cualquiera, tanto por salarios como por cantidades, era imposible”, admite María, aunque lejos de quedarse viendo como su negocio se hundía, intentó buscar variantes para salvarlo.

“Competir con China es imposible, pero asociarse a ellos no”, pensó la empresaria. Fue así como se le ocurrió la variante que podía salvarla: se asoció a una empresa china de productos inflables (globos, colchonetas, etc.) para ser su representante en México. Y con esa licencia, le agregó un plus: se dedicó a vender esos productos con logos de empresas o partidos políticos, como herramientas publicitarias y de promoción.

Con este nuevo enfoque de negocios, la empresa de María logró mantener sus ventas pese a la invasión de los juguetes chinos que hizo quebrar a muchos de sus viejos competidores. “Cuando se tiene un problema hay que enfrentarlo y resolverlo, no darle la vuelta”, cuenta a modo de conclusión. Y vaya si lo hizo.

Fuente: Ejecutivas en Línea