Cómo funciona el negocio de Tiens

¿CÓMO FUNCIONA EL NEGOCIO?

Es conocido como Marketing Multinivel, Network Marketing o Marketing de Red. En la mayoría de países desarrollados existe legislación específica que regula este tipo de distribución.

Si RECOMIENDA un producto o servicio a alguien, está practicando Marketing de red aún sin saberlo. Las estructuras organizadas de Marketing Multinivel le ofrecen a usted la posibilidad de percibir buenas comisiones por hacer lo que siempre ha hecho: recomendar a sus conocidos lo que le ha gustado. Por eso es importante para usted asegurarse primero sobre si le satisfacen o no los productos o servicios que la compañía le ofrece para luego recomendar.

El negocio se trata de penetrar en el mercado con rapidez, en base a la recomendación personal. Para ello, la compañía ofrece a sus clientes o simpatizantes la posibilidad de ganar dinero por los nuevos clientes que aporten disminuyendo así las importantes inversiones en publicidad, y destinando a sus gastos de marketing relacional buena parte de esas sumas de dinero. El Marketing en Red es hoy una industria que involucra millones de negocios independientes y constituye la UNICA ALTERNATIVA VALIDA hoy para la creación de múltiples negocios a nivel internacional sin riesgos financieros.

Tianshi cumple con todos los requisitos legales establecidos por los gobiernos en los países donde opera. Convencidos de que el cliente satisfecho es el mejor agente comercial, se ofrecen atractivos planes de comisiones que llegan a elevar a la categoría de millonarias a muchas de las personas que se dedican a crear la red comercial. Por este sistema CUALQUIERA tiene la misma oportunidad de alcanzar los más altos ingresos, puesto que ello va a depender de su interés y esfuerzo personal a la inversa de lo que sucede en su trabajo en donde su sueldo es por antigüedad o escalafón.

En la práctica, ocurre con frecuencia que personas que se afiliaron más tarde a la compañía ganan mucho más que otros que entraron antes. Tomando todo esto en consideración se puede afirmar que los sistemas Multinivel son más éticos que los sistemas tradicionales, puesto que “democratizan” las ganancias en lugar de concentrarlas en pocas manos. El éxito duradero como no existe otra manera depende de su esfuerzo personal.

PLAN de ingresos ganar en 6 maneras

Las compras que un Distribuidor realiza a Tianshi han de ser destinadas a la venta y al consumo personal. Tianshi apoya sus esfuerzos con un sistema de comisiones y sueldos inmejorable: una vez conseguido cada nivel de comisiones, éste nunca desciende, con el único requisito para cobrar las comisiones de mantener la actividad a partir de cierto nivel (compra mensual), variable en función del país debido a las ofertas de arranque en nuevos territorios. Los puntos conseguidos son acumulables, tanto los personales como los de grupo, mientras Ud. se mantenga en el negocio. Se ingresa a la Compañía como Distribuidor Independiente al ser presentado por un distribuidor Independiente de Tianshi ,completar el formulario de solicitud y compromiso de distribución y abonar el equivalente de U$S 10 con lo cual recibe sus manuales de negocio y productos, el DVD de la Compañía y el código Internacional de distribuidor . Alli comienza su carrera hacia el éxito.

01.- INGRESOS DIRECTOS POR VENTA AL POR MENOR

El diferencial de la venta al por menor es del 30 %. O sea, un producto que tenga un coste mayorista de 21, se vende al por menor a 30. Los ingresos directos se suman a las comisiones directas que se explican a continuación.

02.- COMISIONES DIRECTAS

Usted parte del nivel 1 Estrella al recibir su número de Distribuidor. Una vez ha realizado compras por valor de 100 puntos (unos 100 dólares USA), Ud. alcanza el nivel de 2 Estrellas, lo que le aporta una comisión del 5% adicional en concepto de comisión directa que recibe en su cuenta Bancaria el dia 20 del mes siguiente.

Cuando sus compras personales alcanzan los 300 puntos, alcanza Ud. el nivel de 3 Estrellas, con lo que su comisión directa sube al 20% .que recibe en su cuenta Bancaria el dia 20 del mes siguiente.

Alcanzado un volumen de compras de 1500 puntos, Ud. alcanza el nivel de 4 Estrellas, lo que le aporta una comisión del 24% en concepto de comisión directa que recibe en su cuenta Bancaria el dia 20 del mes siguiente. Otras formas de alcanzar las 4 Estrellas:

Crear tres ramas de su negocio que tengan cada una de ellas 3 Estrellas, y Ud. tenga un volumen total de grupo de 1500 puntos, o Crear dos ramas de su negocio que tengan cada una 3 Estrellas, y Ud. tenga un volumen total de grupo de 3000 puntos. A partir del nivel 4 Estrellas sólo se puede subir de nivel mediante el crecimiento de volúmenes de sus diferentes patas o grupos.

Se alcanzan los niveles sucesivos hasta el nivel máximo de 8 Estrellas según el esquema que puede ver en el gráfico ESTATUS Y BONOS más abajo.

03.- COMISIONES INDIRECTAS POR DIFERENCIAL

Si Ud. está en un determinado nivel de Estrellas y su downline está en un nivel de Estrellas inferior, Ud. percibe la diferencia de las comisiones directas. En caso de haber sido alcanzado por algún downline, no se cobra este bono desde el distribuidor que le ha alcanzado hacia abajo. Si desea entrar en el negocio escriba a mi correo para darle detalles del ingreso: sagitarius052002@yahoo.es Edgar Molina S.

El Dinero (como cultura)

LA CULTURA DEL DINERO EN NUESTRA CULTURA (Fco. Javier Lozano)

La cultura del dinero, como todas las culturas, es un producto del ser humano y como tal es una creación subjetiva y sometible a reflexión. Hoy la creación cultural del dinero tiene un propósito fundamental y es mantener a la sociedad controlada y cohesionada a la vez que muchas personas y entidades obtienen grandes beneficios por ello. El elemento material a través del cual se crea esta cultura del dinero es el propio dinero, un valor que permite el intercambio de productos. Este intercambio es inmenso ya que, en un mercado tan desarrollado como el actual, el tipo de productos que se pueden adquirir mediante el consumo es profundamente variado. Se pueden consumir desde productos básicos como los alimentos hasta las sensaciones que se pueden obtener en un parque de atracciones temático. El concepto consumir siempre ha estado cargado de connotaciones negativas y en realidad solamente hace alusión al proceso de adquirir cierto producto mediante dinero, sin hacer ninguna valoración ética o moral de ese acto. Este tipo de connotaciones se disipan cuando se hace referencia a otros tipos de consumo como el consumo de salud al comprar medicamentos.Hoy casi todo servicio y producto se adquiere mediante dinero menos aquellos servicios gratuitos que provienen del voluntariado o de las acciones benéficas, que en ningún caso son el motor de la economía. Pero lo importante del dinero no es el dinero mismo sino su cultura. Pero, ¿qué es la cultura?. Podríamos definir la cultura como un conjunto de rasgos espirituales, materiales e intelectuales que caracterizan a una sociedad y a su sistema de valores. Según esta definición tan genérica lo ideal seria hacer un análisis de la cultura del dinero en cada momento y lugar, pero eso escapa a la pretensión de este breve ensayo y además resultaría imposible. Es correcto, por lo tanto, un análisis valorativo de la cultura del dinero desde una posición que abarque a la generalidad.Es obvio que nuestra cultura del dinero es una continua herencia de la cultura del dinero norteamericana, la cual está marcada por motivaciones externas y es además resultado del capitalismo económico y del libre mercado. Este capitalismo se basa en la oferta persuasiva de productos que no solamente satisfacen un deseo interno sino que además tienen una dirección hacia el exterior, es una cultura del dinero dirigida hacia la calle. Un sencillo ejemplo aclarará mejor este punto. Por decirlo de alguna manera en nuestra cultura del dinero se prefiere adquirir un coche que sea lujoso por fuera a un coche que sea lujoso por dentro, se prefiere tener un móvil de tamaño miniatura aunque uno de tamaño mayor cumpla nuestras exigencias. Nuestra actividad económica está dirigida hacia el exterior y de esa manera indicamos la clase social a la que pertenecemos o a la que creemos pertenecer. Es cierto que hay otros elementos de clasificación social como lo pueden ser la cultura o los conocimientos pero hoy el elemento primario de clasificación más importante es el económico. Por esto, entre otras cosas, se entiende que la población sea presa de las modas, del agresivo marketing y de los escaparates comerciales, porque de esa manera no pierde el criterio social que debe seguir para demostrar su poder o simplemente sentir seguridad. Además mediante la cultura del dinero se consigue sentir cierta identidad o cierto rol al desarrollar preferencias, como por ejemplo elegir el restaurante en el que se quiere comer o el lugar al que se prefiere ir de vacaciones.Uno de los efectos secundarios de la cultura del dinero del presente es la ansiedad. Una ansiedad por conseguir más cantidad de dinero para adquirir más productos sin tener un motivo real para ello. Los creadores de esta conducta son las empresas y grandes multinacionales cuyo propósito es crear e incentivar un gran consumo para aumentar sus beneficios.En la actualidad las nuevas tecnologías, como por ejemplo las telecomunicaciones, son la apuesta clave y el mayor motor económico mundial. Sabiendo esto veamos como actúan las empresas de telefonía móvil para generar consumo. Hagamos un ejercicio de reflexión con un ejemplo sencillo: ¿cuando no existía el teléfono móvil se hablaba el mismo tiempo que ahora?. En la respuesta podemos apreciar como existe una creación de necesidades ficticias por parte de las grandes empresas. Antes no había necesidad de usar el teléfono móvil nada más que en situaciones muy especiales y solamente lo utilizaba una minoría. Sin embargo, las empresas que controlan la telefonía móvil han generado una nueva necesidad entre las personas, una necesidad que antes no existía, la de hablar frecuentemente por el móvil. Esto ha llegado a ser tan claro que incluso se han vendido -en Italia por ejemplo- teléfonos móviles de plástico. La gente los compraba para usarlos en la calle y así parecía que utilizaban uno real, esto es otro ejemplo de conducta orientada hacia el exterior.El mayor peligro que entraña nuestra actual cultura del dinero es que el espacio individual para nuestros gustos propios y nuestra forma crítica de ver la realidad sea suplantada por los intereses del capitalismo. El consumo genera muchos beneficios e intereses como para que su cultura no esté fuertemente controlada y nuestro sentido crítico quede minimizado. Otro sencillo ejemplo aclarará este punto. Si una persona tiene un gusto propio, por ejemplo, consumir un alimento de determinado sabor -fresa- y pasado un tiempo las empresas de este alimento hacen una gran publicidad de un sabor diferente al que tenía esa persona -menta-, esa persona tendrá un criterio propio y podrá elegir entre su gusto personal -fresa- y el gusto implantado -menta-. Hasta aquí no aparece ningún problema, el problema surge cuando la presión sea tan grande que esa persona no consiga distinguir cuál es su gusto personal y cuál es el gusto impuesto. Es decir, el individuo como tal quedaría anulado y sus gustos e intereses responderían únicamente a las intenciones económicas del capitalismo.Frente a este problema la única solución es la visión crítica y la reflexión sobre nuestras acciones en la economía. Hacer un ejercicio de reflexión frente a la cultura del dinero, conocer quien la domina y bajo que motivaciones, conocer nuestra forma de consumir y ser críticos ante ella nos hará capaces de sustraernos de la cultura del dinero impuesta y podremos hacer la nuestra propia. Cada cual conforme a sus intereses creará la más adecuada para sí mismo. Así se toma dirección hacia el propósito más alto que es la libertad. No existe un ser libre si éste no tiene capacidad de elección y no hay capacidad de elección si no conocemos las reglas del juego económico moderno. Analicemos la realidad, comprendámosla y actuemos en ella moviendo nuestra pieza como si de una partida de ajedrez se tratase. El dinero existe por necesidad práctica, es un invento artificial para que el mundo moderno y supuestamente avanzado se sostenga. Por último, recordemos que lo importante es saber utilizar el dinero, o mejor dicho, saber evitar que el dinero nos utilice a nosotros.Fco. Javier Lozano Estudiante de sociología por la Universidad Complutense de Madrid 
 LA CULTURA DEL DINERO EN NUESTRA CULTURA (Fco. Javier Lozano)La cultura del dinero, como todas las culturas, es un producto del ser humano y como tal es una creación subjetiva y sometible a reflexión. Hoy la creación cultural del dinero tiene un propósito fundamental y es mantener a la sociedad controlada y cohesionada a la vez que muchas personas y entidades obtienen grandes beneficios por ello. El elemento material a través del cual se crea esta cultura del dinero es el propio dinero, un valor que permite el intercambio de productos. Este intercambio es inmenso ya que, en un mercado tan desarrollado como el actual, el tipo de productos que se pueden adquirir mediante el consumo es profundamente variado. Se pueden consumir desde productos básicos como los alimentos hasta las sensaciones que se pueden obtener en un parque de atracciones temático. El concepto consumir siempre ha estado cargado de connotaciones negativas y en realidad solamente hace alusión al proceso de adquirir cierto producto mediante dinero, sin hacer ninguna valoración ética o moral de ese acto. Este tipo de connotaciones se disipan cuando se hace referencia a otros tipos de consumo como el consumo de salud al comprar medicamentos.Hoy casi todo servicio y producto se adquiere mediante dinero menos aquellos servicios gratuitos que provienen del voluntariado o de las acciones benéficas, que en ningún caso son el motor de la economía. Pero lo importante del dinero no es el dinero mismo sino su cultura. Pero, ¿qué es la cultura?. Podríamos definir la cultura como un conjunto de rasgos espirituales, materiales e intelectuales que caracterizan a una sociedad y a su sistema de valores. Según esta definición tan genérica lo ideal seria hacer un análisis de la cultura del dinero en cada momento y lugar, pero eso escapa a la pretensión de este breve ensayo y además resultaría imposible. Es correcto, por lo tanto, un análisis valorativo de la cultura del dinero desde una posición que abarque a la generalidad.Es obvio que nuestra cultura del dinero es una continua herencia de la cultura del dinero norteamericana, la cual está marcada por motivaciones externas y es además resultado del capitalismo económico y del libre mercado. Este capitalismo se basa en la oferta persuasiva de productos que no solamente satisfacen un deseo interno sino que además tienen una dirección hacia el exterior, es una cultura del dinero dirigida hacia la calle. Un sencillo ejemplo aclarará mejor este punto. Por decirlo de alguna manera en nuestra cultura del dinero se prefiere adquirir un coche que sea lujoso por fuera a un coche que sea lujoso por dentro, se prefiere tener un móvil de tamaño miniatura aunque uno de tamaño mayor cumpla nuestras exigencias. Nuestra actividad económica está dirigida hacia el exterior y de esa manera indicamos la clase social a la que pertenecemos o a la que creemos pertenecer. Es cierto que hay otros elementos de clasificación social como lo pueden ser la cultura o los conocimientos pero hoy el elemento primario de clasificación más importante es el económico. Por esto, entre otras cosas, se entiende que la población sea presa de las modas, del agresivo marketing y de los escaparates comerciales, porque de esa manera no pierde el criterio social que debe seguir para demostrar su poder o simplemente sentir seguridad. Además mediante la cultura del dinero se consigue sentir cierta identidad o cierto rol al desarrollar preferencias, como por ejemplo elegir el restaurante en el que se quiere comer o el lugar al que se prefiere ir de vacaciones.Uno de los efectos secundarios de la cultura del dinero del presente es la ansiedad. Una ansiedad por conseguir más cantidad de dinero para adquirir más productos sin tener un motivo real para ello. Los creadores de esta conducta son las empresas y grandes multinacionales cuyo propósito es crear e incentivar un gran consumo para aumentar sus beneficios.En la actualidad las nuevas tecnologías, como por ejemplo las telecomunicaciones, son la apuesta clave y el mayor motor económico mundial. Sabiendo esto veamos como actúan las empresas de telefonía móvil para generar consumo. Hagamos un ejercicio de reflexión con un ejemplo sencillo: ¿cuando no existía el teléfono móvil se hablaba el mismo tiempo que ahora?. En la respuesta podemos apreciar como existe una creación de necesidades ficticias por parte de las grandes empresas. Antes no había necesidad de usar el teléfono móvil nada más que en situaciones muy especiales y solamente lo utilizaba una minoría. Sin embargo, las empresas que controlan la telefonía móvil han generado una nueva necesidad entre las personas, una necesidad que antes no existía, la de hablar frecuentemente por el móvil. Esto ha llegado a ser tan claro que incluso se han vendido -en Italia por ejemplo- teléfonos móviles de plástico. La gente los compraba para usarlos en la calle y así parecía que utilizaban uno real, esto es otro ejemplo de conducta orientada hacia el exterior.El mayor peligro que entraña nuestra actual cultura del dinero es que el espacio individual para nuestros gustos propios y nuestra forma crítica de ver la realidad sea suplantada por los intereses del capitalismo. El consumo genera muchos beneficios e intereses como para que su cultura no esté fuertemente controlada y nuestro sentido crítico quede minimizado. Otro sencillo ejemplo aclarará este punto. Si una persona tiene un gusto propio, por ejemplo, consumir un alimento de determinado sabor -fresa- y pasado un tiempo las empresas de este alimento hacen una gran publicidad de un sabor diferente al que tenía esa persona -menta-, esa persona tendrá un criterio propio y podrá elegir entre su gusto personal -fresa- y el gusto implantado -menta-. Hasta aquí no aparece ningún problema, el problema surge cuando la presión sea tan grande que esa persona no consiga distinguir cuál es su gusto personal y cuál es el gusto impuesto. Es decir, el individuo como tal quedaría anulado y sus gustos e intereses responderían únicamente a las intenciones económicas del capitalismo.Frente a este problema la única solución es la visión crítica y la reflexión sobre nuestras acciones en la economía. Hacer un ejercicio de reflexión frente a la cultura del dinero, conocer quien la domina y bajo que motivaciones, conocer nuestra forma de consumir y ser críticos ante ella nos hará capaces de sustraernos de la cultura del dinero impuesta y podremos hacer la nuestra propia. Cada cual conforme a sus intereses creará la más adecuada para sí mismo. Así se toma dirección hacia el propósito más alto que es la libertad. No existe un ser libre si éste no tiene capacidad de elección y no hay capacidad de elección si no conocemos las reglas del juego económico moderno. Analicemos la realidad, comprendámosla y actuemos en ella moviendo nuestra pieza como si de una partida de ajedrez se tratase. El dinero existe por necesidad práctica, es un invento artificial para que el mundo moderno y supuestamente avanzado se sostenga. Por último, recordemos que lo importante es saber utilizar el dinero, o mejor dicho, saber evitar que el dinero nos utilice a nosotros.Fco. Javier Lozano Estudiante de sociología por la Universidad Complutense de Madrid

Pequeña empresa

Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos

Por: Mauricio Lefcovich

Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensión servir como elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la búsqueda de un mejor futuro.

El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.

Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.

A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.

1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
3. Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
5. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
6. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
7. Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
8. No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
10. Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
11. Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
12. Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
13. Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
17. Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
19. Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
20. Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
26. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
27. Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
28. Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
29. Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
30. Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
33. Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
34. No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
39. Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.
    

    Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos

    Por: Mauricio Lefcovich
    Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensión servir como elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la búsqueda de un mejor futuro.
    El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.
    Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.
    En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.
    La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.
    A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.
    1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
    2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
    3. Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
    4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
    5. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
    6. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
    7. Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
    8. No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
    9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
    10. Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
    11. Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
    12. Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
    13. Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
    14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
    15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
    16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
    17. Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
    18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
    19. Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
    20. Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
    21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
    22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
    23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
    24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
    25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
    26. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
    27. Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
    28. Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
    29. Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
    30. Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
    31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
    32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
    33. Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
    34. No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
    35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
    36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
    37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
    38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
    39. Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
    40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
    41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

3 razones…

JoAnna Mayon | Agosto 4, 08

3 razones por las que están perdiendo el sueño por encima de su equipo de gestión:

1) La mayoría de las personas convertirse en gestores y supervisores por el método.
Ellos trabajan duro y hacer un gran trabajo en su propio departamento o área de la empresa.
Entonces un día alguien sale bien, se dispararon, obtiene un nuevo empleo, se transfieren o se jubila.
Entonces alguien es elegido para ser el nuevo administrador de este grupo y, a continuación, rara vez recibe algún tipo de formación sobre la forma de: Alquiler de buena gente, mantener buenas personas, tener las personas responsables, comunicarse con su pueblo, entrenador y mentor con su pueblo, ayudar a crecer a su pueblo y aumentar su productividad y mantener su gente de salir de su organización una vez que haya tiempo, dinero y esfuerzo invertidos en ellos.
A continuación, darse cuenta de que su responsabilidad ha pasado de 180 grados y no saben cómo gestionar y llevar otros.

2) La mayoría de gerentes son ineficaces a las competencias básicas de liderazgo
Las encuestas internacionales en los últimos años muestran que el núcleo de competencias muy eficaz son los administradores en las siguientes áreas:
Capacidad para motivar a otros
Oportunidad de gestión y la forma de celebrar otros responsables
Coaching y mentoring interna de los empleados
Comunicación (hablar y escuchar a los trabajadores)
Atención al cliente-interno y externo
- Negociación con los empleados, proveedores y clientes
La gestión del rendimiento de su pueblo
La planificación y la fijación de objetivos de los trabajadores
Reclutamiento y la contratación y retención de buenos empleados
El manejo del estrés dentro de su Departamento

3) ¿Cuánto entrenamiento formal  la mayoría de los directores / supervisores  consiguen en estas áreas clave de la gestión y el liderazgo? Respuesta-es muy poco. Los estudios demuestran que menos del 10% de los gerentes y supervisores reciben ninguna formación formal en estos diez ámbitos.

Si esto suena como usted o alguien que trabaje con o si desea obtener más información sobre la forma en que el curso Bullet Proof Manager  podría ser beneficioso para usted, su compañía y sus empleados, por favor póngase en contacto conmigo en joanna.mayon @ gmail.com o 985-713 -1239.

3 formas rápidas de hacer dinero…

Las 3 formas más rápida de hacer dinero en Internet

September 6, 2008 6 de septiembre de 2008

It takes time and planning to build and grow your own money-making Se necesita tiempo y planificación para construir y hacer crecer su propio dinero de toma de
business on the Internet. de negocios en Internet. But if you want to make money online in a Pero si quieres ganar dinero en línea en un
hurry, there are ways you can start padding your wallet quickly — and prisa, hay maneras en que puede empezar relleno rápidamente su cartera – y
you don’t even need a product of your own to sell. ni siquiera necesita un producto de su propio para vender.

You can make money online by… Usted puede hacer dinero en línea de…

1. Selling and shipping products while someone else does all the work . Venta y envío de productos, mientras que otra persona hace todo el trabajo.
   In the Internet world, this is known as drop shipping. En el mundo de Internet, esto se conoce como gota de envío. And it’sa great Y es un gran
   way to sell physical products without having to stock, ship, or fulfill forma de vender productos físicos sin necesidad de un balance, barco, o cumplir
   orders. órdenes. Instead, you hire a drop-shipping company to do that for you, En lugar de ello, usted contrata un desplegable compañía naviera a hacer eso por usted,
   so you can concentrate on marketing your website. de modo que pueda concentrarse en la comercialización de su sitio web. 

The El
downside is that you have to pay a percentage of your profits to the negativo es que usted tiene que pagar un porcentaje de sus ganancias para el
drop-shipping company. drop-compañía naviera. But if you have your heart set on selling a Pero si usted tiene su corazón fijado en la venta de un
physical product, or don’t have the time or money to develop your own, producto físico, o no tienen tiempo o dinero para desarrollar sus propias,
this is a good option. esta es una buena opción.

Recommending products . La recomendación de productos.
When you become an affiliate for someone else’s company, you can start Cuando usted se convierte en una filial de otra persona de la compañía, puede comenzar a
earning commissions very quickly just for referring visitors to their ganar comisiones muy rápidamente sólo para referirse a sus visitantes
website. página web. Again, there’s no need to stock products or fulfill orders. Una vez más, no hay necesidad de almacenar productos o cumplir órdenes. 

You will have to be prepared to do some pretty hefty promoting if you Usted tendrá que estar preparados para hacer algunos muy altos si la promoción
want to create a money-making business primarily as an affiliate. quiere crear un dinero de toma de negocios principalmente como una filial. But Pero
it’s definitely the fastest way to start earning an Internet income. es definitivamente la manera más rápida de gana con los ingresos de Internet.

Getting the right to sell other people’s products . Obtener el derecho de vender otros productos del pueblo. A third way to make money online in record time without developing your Una tercera forma de hacer dinero en línea en un tiempo récord sin desarrollar su
own product is to buy the reprint or resell rights to someone else’s product. propio producto es comprar la reimpresión o revender los derechos a otra persona de sus productos.
When you purchase the rights to an established product, you get (depending on Cuando usted compra los derechos a un producto establecido, se obtiene (en función de
the kind of rights you purchase) permission to sell someone else’s product for el tipo de derechos que usted compra) el permiso para la venta de otros productos para
them and keep a percentage of the sale. y mantener un porcentaje de la venta. Or the right to buy someone’s product O el derecho a comprar a alguien del producto
outright and resell it, keeping the entire proceeds of the sale. simples y revender, el mantenimiento de todo el producto de la venta. And in the best-case Y en el mejor de los casos
scenario, you can even purchase the right to sell the purchasing rights to other escenario, puede incluso adquirir el derecho a vender la compra de derechos a otros
people! gente! 

You can find out how to get the rights for products like eBooks by Puede obtener información sobre cómo obtener los derechos para los productos como de eBooks
approaching authors directly, or using a search engine to find out acercarse a los autores directamente, o utilizando un motor de búsqueda para encontrar a cabo
which rights would be best for you. derechos que sería mejor para usted. This can be a very profitable way Esto puede ser una manera muy rentable
to make money online, but it does require an up-front investment. para ganar dinero en línea, pero sí requiere una inversión iniciales.These are all great ways to start your own money-making business Todas estas son formas buenas de iniciar su propio dinero de toma de negocios
on the Net… and you can even mix and match them to create an even en la Red… y puedes incluso mezclar y combinar para crear una
bigger Internet income. Internet más grande de ingresos. Just keep in mind there are other Internet Simplemente tenga en mente, hay otros de Internet
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Written by Jenn Blanchard · Filed Under Internet Business Tips Escrito por Jenn Blanchard guardado en

Cómo evitamos el fracaso

Cuando el fracaso no es una opción

April 16, 2008 16 de abril de 2008

The #1 reason people fail is they have no clear direction . El # 1 razón la gente no es que no tienen una dirección clara. They chase one idea after another, and they never see anything through to completion. Ellos perseguir una idea tras otra, y nunca ver nada a través de su recorrido.
 

You’ll NEVER achieve success if you spend your time going off in all directions, chasing every single opportunity that comes your way. Nunca alcanzar el éxito si usted pasa su tiempo fuera pasando en todas las direcciones, persiguiendo cada oportunidad que viene a tu manera.

On the other hand… if you set measurable goals with specific timelines for yourself – you’ll achieve success faster than you would have thought possible. Por otro lado… si establece objetivos con plazos concretos para usted – le lograr el éxito más rápido de lo que hubiera pensado posible.

 

Here is my recipe for success, distilled into six simple steps. Aquí está mi receta para el éxito, destilada en seis sencillos pasos. It’s the exact same goal-setting system I’ve used to get where I am today. (And guess what: I went from a debt-ridden college grad with a computer programming certificate to CEO of a 100 person company in just 7 years. So this plan certainly worked for me!) Es exactamente la misma meta-sistema de fijación que he usado para conseguir donde estoy hoy. (Y adivina qué: me fui de una deuda asoladas por la universidad de graduación con una programación de computadoras certificado al CEO de una compañía de 100 personas en sólo 7 años. Por lo tanto, este plan desde luego trabajó para mí!)

 

Step #1: Set your “Ultimate 3-5 Year Goals” Paso # 1: Establezca su “Ultimate 3-5 Año objetivos”

Ask yourself this: In 3-5 years, what do you want your life to look like? Pregúntese esto: En 3-5 años, ¿qué quieres que tu vida a ver? What do you want your finances to look like? ¿Qué desea para sus finanzas parece? What do you want your business to look like? ¿Qué quiere que su empresa parece?

Think big — but stay within reason! Piense en grande – pero permanecer dentro de lo razonable! Rome wasn’t built in a day… or in five years, for that matter. Roma no se construyó en un día… o en cinco años, para ese asunto.

Your goals need to be measurable . Sus objetivos deben ser mensurables. Rather than setting a goal like, “I want to be rich!” En lugar de fijar un objetivo como, “Yo quiero ser rico!” — come up with an actual dollar value . — Llegar a un verdadero valor en dólares. How much money do you want your business to be making in 3-5 years’ time? ¿Cuánto dinero es lo que desea su empresa a estar haciendo en 3-5 años? THAT’S the goal you should be aiming for. Ese es el objetivo que debe ser destinado para.

 

Step #2: Set “Annual Goals” Paso # 2: Establecer “metas anuales”

Ask yourself: “What do I need to accomplish in the next 365 days in order to achieve my ultimate 3-5 year goals?” Pregúntese: “¿Qué necesito para lograr en los próximos 365 días, a fin de lograr mi último año 3-5 metas?”

Write down as many goals as possible. Anote la mayor cantidad de objetivos como sea posible. Chances are, you’ll come up with a big list! Más probable es que te vienen con una gran lista! But when you’re done, you need to pare it that list down to the top 5 “must-do” items. Sin embargo, cuando haya terminado, es necesario que usted se pare en esa lista, hasta el top 5 “-debe hacer”.

What are the top 5 things you absolutely MUST do in order to achieve your ultimate goals? ¿Cuáles son los top 5 cosas que usted debe hacer absolutamente con el fin de alcanzar sus objetivos finales? Once you’ve answered this question, you’ll have your top five goals for the year. Una vez que haya respondido a esta pregunta, tendrá sus cinco principales objetivos para el año.

 

Step #3: Set your “Quarterly Goals” Paso # 3: Establezca sus “objetivos trimestrales”

Those yearly goals seem pretty big, don’t they? Los objetivos anuales parecen bastante grande, ¿verdad? In order to achieve them, you’ve got to break them down into more realistic milestones: your quarterly goals. Con el fin de alcanzarlos, que tienes que romper el mismo se señalan en los hitos más realista: sus objetivos trimestrales.

This is something you should do every three months — so if you’re working on a regular calendar year, you should be setting new quarterly goals for yourself every January, April, July, and October. Esto es algo que debe hacer cada tres meses – por lo que si estamos trabajando en un año civil, debe ser el establecimiento de nuevas metas trimestrales por sí mismo todos los meses de enero, abril, julio y octubre.

At the beginning of each quarter, take a step back and look at how well you managed to reach your last quarterly goals. Al comienzo de cada trimestre, dar un paso atrás y ver a qué tan bien logrado llegar a su último trimestral de las metas. Based on that, decide what you need to do during the next three months to keep moving toward those annual goals. Sobre la base de que, decida lo que debe hacer durante los próximos tres meses para seguir avanzando hacia los objetivos anuales.

Remember: Keep your goals specific and measurable ! Recuerde: Mantenga sus objetivos específicos y mensurables!

 

Step #4 – Set your “Monthly Goals” Paso # 4 – Establezca su “Objetivos Mensual”

Are you starting to see a pattern yet? ¿Estás comenzando a ver un patrón?

Now you need to determine the top 5 goals you have to achieve every month in order to hit your quarterly goals. Ahora que usted necesita para determinar el top 5 goles usted tiene que alcanzar cada mes a fin de castigar a sus objetivos trimestrales.

But do you stop here? Pero, ¿usted deja de aquí? Nope!

 

Step #5 – Set your “Weekly Goals” Paso # 5 – Establezca su “Objetivos Semanal”

Ask yourself: What are the top things that have to happen this week in order for you to hit those monthly goals? Pregúntese: ¿Cuáles son las principales cosas que tiene que ocurrir esta semana para que se pueda alcanzar los objetivos mensuales?

Don’t limit yourself to five weekly goals. No te limites a cinco metas semanales. Sometimes you’ll have fewer than five — sometimes you’ll have more. A veces, usted tendrá menos de cinco – a veces, usted tendrá más. When I set my own weekly goals, I find there are numerous small tasks that need to be accomplished — or just a couple of big ones. Al configurar mi propio semanario objetivos, creo que hay muchas pequeñas tareas que deben llevarse a cabo – o simplemente un par de grandes. But at the start of each week, I always make sure I know what tasks are most important. Sin embargo, al comienzo de cada semana, siempre asegúrese de que sé lo que son las tareas más importantes.

Wait — you’re still not done! Espere – usted todavía no lo hayan hecho!

 

Step #6 – Set your “Daily Goals” Paso # 6 – Establezca su “diario Objetivos”

Each morning — before you even check your email — you need to create a list of things that have to happen before you go to sleep that night. Cada mañana – incluso antes de consultar su correo electrónico – que necesita para crear una lista de cosas que tienen que ocurrir antes de irse a dormir esa noche.

Once again, these tasks should be driving you toward your weekly goals. Una vez más, estas tareas se debe que le conduce hacia su semanal objetivos.

It doesn’t matter if you have only an hour a day to spend on your business. No importa si usted tiene sólo una hora al día para gastar en su negocio. By setting goals and focusing on the really important things you need to achieve, you’ll be shocked at how much you can get accomplished in a really short period of time. Al establecer objetivos y centrarse en las cosas realmente importantes que necesita para alcanzar, se le impresionó mucho la forma en que puede obtener realizado en un período muy corto de tiempo.

But the fact remains: you still need to MAKE THE TIME. Even if you’re able to spend only two hours a week on building or growing your business, it ill make a huge difference! Pero el hecho sigue siendo que aún es necesario lograr que el tiempo. Incluso si está en condiciones de pasar sólo dos horas a la semana en la construcción o el crecimiento de su negocio, los malos hacen una gran diferencia!

 

Once you have all your goals down on paper, don’t file them away in your desk somewhere! Una vez que haya todas sus metas por escrito, no lejos de archivo en su escritorio en alguna parte! Make sure you can see them in a number of different places. Asegúrese de que se puede ver en ellos una serie de lugares distintos.

Tack them to the wall of your office. Rumbo a la pared de su oficina. Put them on your fridge… beside your TV… even beside your toilet! Ponga en su nevera… al lado de su televisor… incluso al lado de su inodoro!

You need that constant reminder. Usted necesita que recordatorio constante.

 

Remember: the only person holding you accountable for hitting those goals is YOU . Recuerde: la única persona que ocupe usted la responsabilidad de golpear a esos objetivos es USTED.

 

So turn off your email, shut out all distraction, throw procrastination out the window, and start setting those goals NOW. Así que apague su dirección de correo electrónico, cierre todas distracción, lanzar dilaciones por la ventana, y empezar a fijar los objetivos de NOW. If you follow this system, I guarantee that 30 days from now you’ll surprise yourself at how much progress you’ve made! Si sigue este sistema, le garantizo que 30 días a partir de ahora te sorprende a ti mismo cuánto progreso se ha hecho!

Written by Derek Gehl · Filed Under Internet Business Tips Escrito por Derek Gehl