Coómo crear un slogan para un logotipo

Un slogan, es una proposición que define brevemente o representa la misión de una organización. El desarrollo de las marcas y los mercados de imágenes ha convertido a los slogans en una sentencia breve y dramática que sintetiza los beneficios funcionales y simbólicos de una marca o producto. Un slogan debe enfatizar algo esencial y si es posible, distintivo de su organización. Desde creencias hasta características y beneficios particulares, un slogan debería explicar por qué una firma es única, o por lo menos, establecer su mensaje principal o ventaja competitiva. Los slogans han sido parte de la comunicación de las marcas desde el comienzo del Marketing como disciplina. Los slogans exitosos tienden ha respetar estas simples reglas – Cortos y simples (3-4 palabras) – Afirmación positiva – Recordable – Atemporal – Incluye un beneficio / característica clave – Es original, no es usado por ninguna otra empresa TIPOS DE SLOGANS Descriptivos: Tienden a describir lo que la empresa hace Emocionales: Tienden a expresar un sentimiento relacionado con las empresas SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE UN SLOGAN 1. Piense primero su negocio, y luego su slogan: Un slogan es la síntesis de toda la estrategia de Marketing. Para hallar las 3-4 palabras adecuadas, es necesario que Ud. conozca su mercado, su producto y su competencia: Mercado: conocer a quién se dirige y cuál es el tipo de discurso que sus clientes comprenden. Producto: conocer las características de su producto /servicio y los beneficios percibidos por sus clientes. Competencia: conocer los impulsores de diferenciación de su producto. Estos aspectos están articulados en su Estrategia de Marketing. Para comunicar su estrategia con éxito, es necesario que haya sido desarrollada previamente. Una vez que Ud. tenga una posicionamiento de empresa / producto / servicio definido, encontrará más fácilmente el concepto a comunicar, y finalmente el slogan que comunique su posicionamiento. 2. Si no es breve y recordable, no es un slogan: Los slogans extensos generan numerosos conflictos, tanto desde un punto de vista gráfico como semántico. Aplicar un slogan extenso en tamaño pequeño (tarjetas de visita, por ejemplo) es gráficamente dificultoso, y perjudicial para la apariencia de la pieza a diseñar. Durante el proceso de diseño de su logotipo, la inclusión del slogan impacta en la disposición (layout) del diseño. Un slogan extenso obliga al diseñador a adecuar el tamaño del nombre de empresa para mantener su prominencia. Consecuentemente, el isotipo (el “símbolo”) debe proporcionarse al nombre y al slogan. Como resultado, el isologotipo queda condicionado por el slogan, en lugar de ser diseñado para comunicar el concepto de su empresa / producto. Comunicacionalmente, un slogan extenso no genera el impacto buscado, porque incrementa su complejidad lingüística y sintáctica. El slogan se convierte en un objeto de desciframiento que acentúa la mediatización propia del lenguaje. Al desviarse el foco de atención del logotipo al slogan, la “idea” atrás del slogan devora al logotipo. 3. Es mejor bueno después, que malo ahora: La creación de un slogan exige consideraciones y definiciones previas. Si no dispone de un slogan al momento de generar una pieza de comunicación, es preferible no incluirla en ella. Se evitará correcciones posteriores, desperdicio de impresos y principalmente, sus clientes no verán un cambio de mensaje que usualmente es interpretado como un indicio de improvisación y falta de profesionalismo. Autor: Andrea http://www.ars-logo-design.com/ar_slogan.htm

Cómo funciona el negocio de Tiens

¿CÓMO FUNCIONA EL NEGOCIO?

Es conocido como Marketing Multinivel, Network Marketing o Marketing de Red. En la mayoría de países desarrollados existe legislación específica que regula este tipo de distribución.

Si RECOMIENDA un producto o servicio a alguien, está practicando Marketing de red aún sin saberlo. Las estructuras organizadas de Marketing Multinivel le ofrecen a usted la posibilidad de percibir buenas comisiones por hacer lo que siempre ha hecho: recomendar a sus conocidos lo que le ha gustado. Por eso es importante para usted asegurarse primero sobre si le satisfacen o no los productos o servicios que la compañía le ofrece para luego recomendar.

El negocio se trata de penetrar en el mercado con rapidez, en base a la recomendación personal. Para ello, la compañía ofrece a sus clientes o simpatizantes la posibilidad de ganar dinero por los nuevos clientes que aporten disminuyendo así las importantes inversiones en publicidad, y destinando a sus gastos de marketing relacional buena parte de esas sumas de dinero. El Marketing en Red es hoy una industria que involucra millones de negocios independientes y constituye la UNICA ALTERNATIVA VALIDA hoy para la creación de múltiples negocios a nivel internacional sin riesgos financieros.

Tianshi cumple con todos los requisitos legales establecidos por los gobiernos en los países donde opera. Convencidos de que el cliente satisfecho es el mejor agente comercial, se ofrecen atractivos planes de comisiones que llegan a elevar a la categoría de millonarias a muchas de las personas que se dedican a crear la red comercial. Por este sistema CUALQUIERA tiene la misma oportunidad de alcanzar los más altos ingresos, puesto que ello va a depender de su interés y esfuerzo personal a la inversa de lo que sucede en su trabajo en donde su sueldo es por antigüedad o escalafón.

En la práctica, ocurre con frecuencia que personas que se afiliaron más tarde a la compañía ganan mucho más que otros que entraron antes. Tomando todo esto en consideración se puede afirmar que los sistemas Multinivel son más éticos que los sistemas tradicionales, puesto que “democratizan” las ganancias en lugar de concentrarlas en pocas manos. El éxito duradero como no existe otra manera depende de su esfuerzo personal.

PLAN de ingresos ganar en 6 maneras

Las compras que un Distribuidor realiza a Tianshi han de ser destinadas a la venta y al consumo personal. Tianshi apoya sus esfuerzos con un sistema de comisiones y sueldos inmejorable: una vez conseguido cada nivel de comisiones, éste nunca desciende, con el único requisito para cobrar las comisiones de mantener la actividad a partir de cierto nivel (compra mensual), variable en función del país debido a las ofertas de arranque en nuevos territorios. Los puntos conseguidos son acumulables, tanto los personales como los de grupo, mientras Ud. se mantenga en el negocio. Se ingresa a la Compañía como Distribuidor Independiente al ser presentado por un distribuidor Independiente de Tianshi ,completar el formulario de solicitud y compromiso de distribución y abonar el equivalente de U$S 10 con lo cual recibe sus manuales de negocio y productos, el DVD de la Compañía y el código Internacional de distribuidor . Alli comienza su carrera hacia el éxito.

01.- INGRESOS DIRECTOS POR VENTA AL POR MENOR

El diferencial de la venta al por menor es del 30 %. O sea, un producto que tenga un coste mayorista de 21, se vende al por menor a 30. Los ingresos directos se suman a las comisiones directas que se explican a continuación.

02.- COMISIONES DIRECTAS

Usted parte del nivel 1 Estrella al recibir su número de Distribuidor. Una vez ha realizado compras por valor de 100 puntos (unos 100 dólares USA), Ud. alcanza el nivel de 2 Estrellas, lo que le aporta una comisión del 5% adicional en concepto de comisión directa que recibe en su cuenta Bancaria el dia 20 del mes siguiente.

Cuando sus compras personales alcanzan los 300 puntos, alcanza Ud. el nivel de 3 Estrellas, con lo que su comisión directa sube al 20% .que recibe en su cuenta Bancaria el dia 20 del mes siguiente.

Alcanzado un volumen de compras de 1500 puntos, Ud. alcanza el nivel de 4 Estrellas, lo que le aporta una comisión del 24% en concepto de comisión directa que recibe en su cuenta Bancaria el dia 20 del mes siguiente. Otras formas de alcanzar las 4 Estrellas:

Crear tres ramas de su negocio que tengan cada una de ellas 3 Estrellas, y Ud. tenga un volumen total de grupo de 1500 puntos, o Crear dos ramas de su negocio que tengan cada una 3 Estrellas, y Ud. tenga un volumen total de grupo de 3000 puntos. A partir del nivel 4 Estrellas sólo se puede subir de nivel mediante el crecimiento de volúmenes de sus diferentes patas o grupos.

Se alcanzan los niveles sucesivos hasta el nivel máximo de 8 Estrellas según el esquema que puede ver en el gráfico ESTATUS Y BONOS más abajo.

03.- COMISIONES INDIRECTAS POR DIFERENCIAL

Si Ud. está en un determinado nivel de Estrellas y su downline está en un nivel de Estrellas inferior, Ud. percibe la diferencia de las comisiones directas. En caso de haber sido alcanzado por algún downline, no se cobra este bono desde el distribuidor que le ha alcanzado hacia abajo. Si desea entrar en el negocio escriba a mi correo para darle detalles del ingreso: sagitarius052002@yahoo.es Edgar Molina S.

Empresarios analizan “claves del negocio” para mejorar su oferta

Publicado el 26/Febrero/2009 | 00:08

Diario Hoy

Capacitación e innovación son necesarias

Los empresarios textiles de Atuntaqui se preparan para hacer frente al incremento de la demanda, durante 2009.

Para ello, a finales del año pasado, una misión viajó a Blomenao, Brasil, donde conocieron los sistemas de producción, mecanismos de desarrollo tecnológico, la organización empresarial, la conservación del ambiente y la motivación a los empleados.

Según Anita Dávila, de la empresa Anitex, los efectos que genera el buen trato a los trabajadores es uno de los aspectos que más lo impactaron.

“Compensar con incentivos económicos a los creativos de los diseño más vendidos, por ejemplo, puede ser un impulso para tener mejores resultados”, indicó, por su parte, David Guevara, presidente de la Cámara de Comercio de Atuntaqui.

De ahí que entre los desafíos de los empresarios está potenciar la producción textil del sector con base en un proceso de capacitación y actualización de mano de obra calificada. Al respecto, existe un convenio con el Ministerio de Industrias para la capacitación (en moda y diseño) de 50 empleados por empresario.

Otros de los aspectos que analizan es la asociación entre empresas pequeñas, con el fin de solventar la demanda nacional e internacional.

“Queremos a travesar fronteras”, dijo Guevara, quien informó que se están adelantando negociaciones con un grupo de empresarios canadienses interesado en prendas de lana.

Además, ante la demanda de materia prima, también se analiza la instalación de una planta de hilatura con tecnología de punta, lo que permitiría dejar de depender de Colombia.

Fernando Benalcázar, de textiles Panda, también considera fundamental la innovación continua de las tendencias. “Por lo menos cada tres meses”, dijo. (RC)

Características de un Líder

En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo importantes, que permiten fortalecer su papel.
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa.
Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo.
Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada.
El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder.
El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.
Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba).
El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.
Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente.
Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.
El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso.
El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.
Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba.
No puede dar lugar a agravios comparativos.
El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.
El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal.
La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc.
Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural.
El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización.
Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.
Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo.

Cómo superar el miedo a hablar en público

.Alfonso Alonso Parga Beatriz y Becerro de Bengoa .

Editores y Coordinadores de la sección: Salud Mental en el Trabajo
Hoy en día, hablar en público forma parte del desempeño laboral en muchos puestos de trabajo, empezando por las reuniones de departamento y acabando por las presentaciones de venta, negociaciones o exposición de resultados.
Para una gran mayoría de personas, hablar en público supone un gran obstáculo que superar, en definitiva, “tensión”. Los síntomas provocados se asocian con el temblor en las manos y voz, exceso de sudoración en manos y axilas, aumento de la respiración cardiaca, tensión muscular, pérdida del apetito, etc. Además, a esta situación tan incómoda, se sumar el miedo a ser evaluado por los demás, ser ignorado, a decir cosas que tengan poca relevancia y sobre todo a sentirse fracasado.
Todo ello provocado por los mensajes que la persona se dirige a si misma antes de la exposición, siendo éstos del tipo: “van a decir que sólo digo chorradas”, “qué horror hablar en público”, “no sirvo para hablar en público”, “que mal lo voy a hacer”… En definitiva, el conjunto de mensajes negativos, emitiendo una mala percepión de sí mismo, además de verse incapaz de superar lo que le provoca esa ansiedad.Para poder superar el miedo o ansiedad de la que estamos hablando, es vital tener claro que lo primero que hay que hacer, es “pensar que se puede superar”, es decir, confiar en nuestra capacidad para enfrentarnos a ese miedo y superarlo con éxito. No acudir al camino más rápido, “la huida”.
Hay varias formas de enfrentarse a este reto, y por supuesto, conseguir superarlo depende de muchos factores, la intensidad de ese miedo, las experiencias vividas, las exigencias de cada individuo, incluso el estado físico. Sería necesario conocer la situación de cada lector para poder concretar y trabajar en este sentido. Aún con esta limitación, en cuanto al tiempo y espacio, se puede conseguir excelentes resultados siguiendo estas pautas que han abierto muchas puertas a la superación de este objetivo:
1. Conocer el lugar dónde va a transcurrir la charla. Es importante que el ambiente le sea un aliado y no algo desconocido. Debe encontrarse cómodo con el entorno.2. Otro factor de suma importancia es conocer y entender cuáles son las expectativas del público al que va a hablar, y si es posible, conocer al público en sí.3. Analizar la situación, desde el objetivo de la reunión, el orden de intervención, y la posibilidad de hacer participar al auditorio.4. Anticiparse a las posibles preguntas que le puedan hacer y preparar las respuestas de las mismas aporta seguridad a la hora de enfrentarse a la participación del público.5. Conocer bien lo que va a exponer. Es de gran ayuda, grabarse y verse luego para ver qué se puede mejorar. Si no le fuera posible grabarse, haga ejercicios de visualización de la exposición que va a realizar.6. Es conveniente prepararse una buena presentación, haciendo de la presentación una gran entrada, que sirva para romper el hielo.7. Practique todo lo que pueda. De esta forma tendrá confianza en sí mismo. 8. Ser natural. Si trata de ser alguien que no es, se le notará.9. Sonría y mantenga el entusiasmo.10. Apóyarse en medios audiovisuales, si esto no fuera posible, es suficiente con papel y rotuladores.11. Es importante mantener un ritmo adecuado, sin acelerar la velocidad de exposición.12. Estructurar de tal forma la presentación que tras la exposición de cada una de las partes, se pueda realizar un pequeño resumen o conclusión de lo dicho.
Estas pautas le serán muy útiles a la hora de preparar su charla. Para una buena exposición en público es clave la preparación y el entrenamiento de aquello que vamos a exponer. Poseer el conocimiento en profundidad  del tema del que se va a hablar, aporta la seguridad para vencer al miedo.¡Suerte con su próxima presentación en público!

Robert Kiyosaki

Segun Robert Kiyosaki, autor del exitoso libro “Padre rico, padre pobre”, una de las claves por las cuales los ricos se hacen cada vez más ricos es que utilizan lo que el llama “apalancamiento”. Una de las virtudes de Kiyosaki que admiro es la capacidad para exponer sus ideas en forma muy simple y clara, cosa que cualquier persona las pueda entender. El siguiente extracto es del libro “Queremos que sean ricos” que Robert Kiyosaki escribió con el multimillonario Donald Trump.

“Desde la época de las cavernas el hombre a buscado el apalancamiento. Dos de las primeras formas de apalancamiento fueron el fuego y la lanza, que permitían al hombre apalancarse sobre un entorno hostil. Cuando un niño tenía la edad suficiente, sus padres le enseñaban a encender fuego y a utilizar la lanza para protegerse y conseguir alimento. Años después, la lanza se hizo más pequeña y se desarrollaron el arco y la flecha, formas más elevadas de apalancamiento. Como vimos, apalancamiento es la capacidad de hacer más con menos. El arco y la flecha son un ejemplo de hacer más con menos en relación con la lanza”.

“Con el tiempo, el hombre siguió desarrollando nuevas formas de apalancamiento. Aprender a montar fue una muy poderosa. El caballo no sólo se utilizó para transporte y para arar la tierra sino como un poderoso instrumento de guerra”.

“Cuando se desarrolló la pólvora, los gobernantes que tenían cañones conquistaron a los que no…”

“…Actualmente, los países que controlan las reservas de petróleo tienen apalancamiento sobre la mayor parte del mundo”.

“La radio, la televisión, la computadora en que estoy escribiendo e Internet son formas de apalancamiento. Cada nuevo avance se traduce en riqueza y poder para quienes tienen el acceso y los conocimientos para utilizar estas herramientas”.

“Si quieres ser rico y no ser víctima de los cambios globales, es importante que desarrolles la palanca más importante de todas: tu mente”.

(Del libro: “Queremos que seas rico” de Donald Trump y Robert Kiyosaki)

Si nos referimos a un ejemplo doméstico, el poder de palanca es lo que utilizan los dueños de las redes de blogs para, como dice Kiyosaki, hacer más con menos, cuando utilizan los servicios de redactores independientes para proveer de contenidos a sus publicaciones. De esta forma, explotando el esfuerzo de sus editores, consiguen la expansión de sus negocios con muy poco esfuerzo. Lo mismo sucede con los empleados en general, son meras palancas al servicio de sus patrones. Por eso creo que la única vía para lograr la libertad financiera es usar el poder del apalancamiento. De lo contrario, seremos víctimas de él y nos convertiremos, aun sin desearlo, en instrumentos al servicio de los demás.

Donald Trump

Al parecer, para Donald Trump, el magnate estadounidense, las crisis financieras son un mar de oportunidades. Según sus dichos, lejos de quedar paralizado por el temor, acepta la situación como un desafío y se pone en marcha para concretar sus proyectos. En el libro “Queremos que seas rico” que escribió junto a Robert Kiyosaki lo describe de esta manera:

“Cuando comenzaba mi carrera y me mudé a Manhattan, el mercado de bienes raíces se había enfriado tanto que por primera vez se habló de que la ciudad estaba en bancarrota. Este miedo produjo más miedo y los ciudadanos empezaron a perder confianza en la ciudad. No era un entorno favorable para un promotor inmobiliario en ciernes”.

“No obstante, me pareció que el problema era una gran oportunidad, pues, para mí, Manhattan era el centro del mundo y yo iba a ser parte de ese mundo, con o sin crisis financiera (que sabía pasajera). Así, ese temor particular no hizo sino impulsar mi ambición y mi valentía. Fue entonces cuando empecé a pensar en una enorme propiedad a lo largo de la orilla del río Hudson, 100 acres de terreno sin construir. Una crisis financiera no interfirió con mis sueños, y yo no guardé mis ideas para tiempos mejores. Estaba decidido a ser un promotor inmobiliario sin importar el entorno. En resumen, invertí tiempo y realicé mis ideas a pesar de la situación. No archivé mis planes ni esperé a que las condiciones fueran perfectas”.

(Del libro “Queremos que seas rico” de Donald Trump y Robert Kiyosaki)

Pequeña empresa

Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos

Por: Mauricio Lefcovich

Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensión servir como elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la búsqueda de un mejor futuro.

El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.

Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.

La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.

A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.

1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
3. Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
5. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
6. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
7. Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
8. No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
10. Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
11. Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
12. Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
13. Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
17. Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
19. Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
20. Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
26. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
27. Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
28. Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
29. Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
30. Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
33. Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
34. No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
39. Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.
    

    Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos

    Por: Mauricio Lefcovich
    Este trabajo tiene por principal objetivo y pretensión servir como elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la búsqueda de un mejor futuro.
    El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.
    Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.
    En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.
    La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.
    A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.
    1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
    2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
    3. Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
    4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
    5. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
    6. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
    7. Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
    8. No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
    9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
    10. Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
    11. Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
    12. Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
    13. Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
    14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
    15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
    16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
    17. Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
    18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
    19. Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
    20. Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
    21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
    22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
    23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
    24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
    25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
    26. Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
    27. Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
    28. Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
    29. Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
    30. Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
    31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
    32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
    33. Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
    34. No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
    35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
    36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
    37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
    38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
    39. Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
    40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
    41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

Reuniones…

r Julián Lichtmann

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¿Por qué tantas reuniones de trabajo son eternas e improductivas?

Discusiones, peleas e largas horas de trabajo improductivo… ¿Cuáles son los principales factores que destruyen la eficacia de las reuniones de trabajo?

 

Por Julián Lichtmann

“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.

Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”

Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.

El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.

1) Ausencia de un facilitador

Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.

Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.

2) Falta de “reglas del juego”

La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.

3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos

Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.

Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.

No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.

Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.

4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones

Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.

5) Personalización de desacuerdos

Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.

6) Minuta improductiva

Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.

En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.

Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School

r Julián Lichtmann

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¿Por qué tantas reuniones de trabajo son eternas e improductivas?

Discusiones, peleas e largas horas de trabajo improductivo… ¿Cuáles son los principales factores que destruyen la eficacia de las reuniones de trabajo?

Por Julián Lichtmann

“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.

Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”

Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.

El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.

1) Ausencia de un facilitador

Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.

Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.

2) Falta de “reglas del juego”

La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.

3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos

Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.

Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.

No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.

Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.

4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones

Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.

5) Personalización de desacuerdos

Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.

6) Minuta improductiva

Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.

En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.

Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School

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¿Por qué tantas reuniones de trabajo son eternas e improductivas?

Discusiones, peleas e largas horas de trabajo improductivo… ¿Cuáles son los principales factores que destruyen la eficacia de las reuniones de trabajo?

Por Julián Lichtmann

“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.

Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”

Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.

El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.

1) Ausencia de un facilitador

Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.

Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.

2) Falta de “reglas del juego”

La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.

3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos

Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.

Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.

No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.

Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.

4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones

Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.

5) Personalización de desacuerdos

Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.

6) Minuta improductiva

Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.

En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.

Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School

Empresa Inteligente

Mariana Zerón Félix (CV)
marianazf@hotmail.com

 

En la actualidad es indispensable tener una capacidad de aprendizaje abierta, que se refiere a una actitud y conducta del ser humano de conocer, ejercitar o practicar lo que se aprende, para un mejor aprovechamiento de las capacidades vitales en el entorno en el que se vive.

Es así que estamos ante el surgimiento de la organización inteligente, cuyo capital más importante es la capacidad de generar conocimiento y tecnología, de inventar y aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un mundo en continuo progreso. En estas organizaciones la mano de obra calificada será cada vez menos apreciada y remunerada. La especialización y el continuo aprendizaje serán las nuevas cartas de presentación y la única forma de ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el cúmulo de talentos que pueden crear y reinventar permanentemente la organización, sus procesos, sus productos y servicios. (Siliceo, Casares, Martínez; 2004: 30)

Es como surge el término de empresa inteligente la cual se trata de una organización que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento. Tiene también la capacidad de modificar su conducta, su manera de hacer las cosas, como efecto de haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista.

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Zerón Félix, M.: “Empresas inteligentes: moda o necesidad” en Contribuciones a la Economía, abril 2008 en http://www.eumed.net/ce/2008a/

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Que se requiere para ser una empresa inteligente.

El IPADE Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas, propone 5 actividades que desarrollan las empresas inteligentes, cada una de estas actividades requiere, además de una actitud mental, herramientas propias y un modelo de conducta.

1. Solución “sistemática” de problemas. Se insiste más en “datos” y “hechos” que en suposiciones, además de auxiliarse con herramientas muy simples de estadísticas.

2. Experimentación con nuevos enfoques. Esto comporta la búsqueda sistemática de nuevos conocimientos, motivada por la oportunidad para expandir horizontes. A través de Programas continuos y Proyectos de experimentación.

a. Programas continuos: se pretende asegurar un flujo constante de ideas, con un sistema de incentivos que favorezca el tomar riesgos, cuando los beneficios sean superiores a los costos. Intentando habilitar o capacitar a gerentes y empleados para conducir y evaluar experimentos.

b. Proyectos de experimentación: implica la implementación de políticas y guías para proyectos futuros, se establecen precedentes. Para un buen desarrollo de los proyectos y la experimentación, debemos procurar equipos multifuncionales especialmente si se busca compromiso.

3. Aprendizaje de su propia experiencia y de su historia pasada. En efecto el conocimiento obtenido de los errores es fundamental para alcanzar éxitos subsecuentes, porque, dicho simplemente, el fracaso es un excelente maestro.

4. Aprendizaje de los demás, de las experiencias ajenas y de lo que hacen bien. Aprendizaje de los demás, Benchmarking, es una investigación continua y una experiencia de aprendizaje la cual asegura que se están observando las mejores prácticas del sector, que se analizan y se adoptan e implementan.

5. Transferencia de conocimiento rápida y efectivamente a través de la organización. Se recomiendan desde senillos reportes – orales, visuales, escritos – , visitas y “tours”, hasta estrategias de rotación de personal, intensos programas de capacitación y entrenamiento e incluso programas de estandarización.

Para lograr una empresa inteligente es indispensable ser una empresa con capacidad de aprendizaje o bien que quiera aprender. Las empresas aprenden, en ocasiones, como le llamamos comúnmente a golpes, ya que es indispensable en el entorno actual aprovechar al máximo todos sus recursos, haciendo destacar a su capital humano; por lo cual se requiere una dirección adecuada.

Es así que las empresas van comprendiendo que una de las claves para el éxito se encuentra en el sistema de dirección de capital humano. Para lo cual es necesario dotar, dentro de una cultura de colaboración, aprendizaje y sentido de responsabilidad, a la organización y a las personas de:

 Buen liderazgo

 Comunicación

 Motivación

 Visión estratégica

 Coordinación

Otros elementos indispensables dentro de las empresas inteligentes es el desarrollo de la creatividad y la innovación, tanto en forma institucional como individual, es decir, lograr que sus empleados de cualquier nivel produzcan conocimiento de sus áreas.

La creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas de una manera original o establecer asociaciones poco comunes entre las mismas. Por ejemplo la empresa Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene relojes con cámara fotográfica. La empresa que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos las cosas o soluciones singulares para los problemas.

La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o una necesidad, una idea creativa. Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, por ejemplo.

Como construir una Organización con una autentica capacidad de aprendizaje.

Peter M. Senge en su libro La Quinta Disciplina, propone cinco tecnologías de componentes, para lograr organizaciones que tengan el propósito de aprender y aplicar el aprendizaje dentro de la misma:

Pensamiento Sistémico.- Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarlos modificarlos.

Dominio Personal.- Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y verla realidad objetivamente. Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

Modelos Mentales.- Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen son nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión compartida.- Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.

Aprendizaje en equipo.- Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autentico pensamiento conjunto.

La importancia de la gestión del conocimiento.

Por gestión del conocimiento se puede entender como capturar, almacenar y disponer de los datos básicos que forman el núcleo del conocimiento de una empresa. Algo que se logra combinando personas, procesos y tecnologías para compartir información y ganar competitividad . Partiendo de la idea, en este mundo cada vez más competitivo, de lo fundamental que es aprovechar cualquier conocimiento que una empresa puede poseer.

Es necesario establecer las prioridades para la selección de la información adecuada, la cual proviene de tres fuentes: los empleados, la misma empresa y elementos externos (clientes, competidores, etc.). Anteriormente se había mencionada de la necesidad de las empresas inteligentes de crear una cultura de colaboración es por eso la importancia de convencer a la gente (empleados, jefes, directores, etc.) que debe compartir la información. Con la intención de formar sistemas de información, que facilite la generación del conocimientos y así mismo la toma de decisiones de la empresa.

Como estrategia empresarial se necesita implementar un sistema de gestión del conocimiento, considerando que se requiere bases de datos u otros tipos de depósitos de información, de fácil acceso para quienes lo requieran, así como construir formas eficientes de comunicación. Dentro del ciclo del aprendizaje se refleja el proceso continuo a través del cual las empresas que aprenden desarrollan planes, los implementan, reflexionan, y así corrigen y ajustan los planes en el sentido que sea necesario.

Nonaka y Takeuchi, analizan en profundidad la problemática relativa a la creación de conocimiento en las organizaciones. Para los mismos, la creación de conocimiento organizativo es la clave para asegurar la evolución de la organización. La creación continua de conocimiento es la que garantiza, precisamente, que la organización cambie y evolucione.

La misión de la empresa del futuro tendrá que asumir este doble reto de responsabilidad: ser un gran motor de las relaciones humanas (y por lo tanto de la cultura) y trascender el estrecho cerco institucional en que transcurrió por el siglo XX (algunas de ellas con éxitos espectaculares), para proyectarse y reconstruirse en un escenario de porvenir sustentable. (Siliceo, Casares, Martínez; 2004: 100)

Podemos concluir que para llegar al éxito con la tecnología, es necesario, tener cultura de la información. Sin la existencia de personas preparadas para aprovechar la infraestructura, ésta no sirve de nada. Por lo que se requiere de un buen tratamiento del factor humano, una adaptación de la empresa y de sus procesos.

Referencias bibliográficas

Senge, P. M. (1999). La quinta disciplina: Como impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Barcelona, España: Granica

Siliceo, A., Casares, D. y González J. L. (1999). Liderazgo, valores y cultura organizacional: hacia una organización competitiva. México: Mc Graw – Hill Interamericana.

Fruin, W. M. (1997). Las fábricas del conocimiento: la administración del capital intelectual en Toshiba. México, D.F.: Oxford University Press.

Nonaka I, y Takeuchi H. (1999) La