Falsos mitos del Coaching
Hoy en día el coaching se ha convertido en una disciplina de moda. Es la metodología más eficaz para lograr nuestras metas, para lograr desarrollar nuestro máximo potencial, para cambiar todo lo que no nos gusta, tanto a nivel personal como profesional. 25 Sep 2008 | Javier Carril, Coach Por eso, es urgente realizar un repaso de los mitos falsos del coaching, que se han ido generando a medida que crecía espectacularmente tanto en el mundo de la empresa como en el plano personal. Es importante que sepas qué es coaching y qué no es coaching. Es responsabilidad de todos los coaches ser claros y precisos a la hora de explicar con nitidez qué es el coaching, por qué puede ser tan beneficioso conocerlo y probarlo para cualquier persona. Creo que es muy importante que la sociedad conozca el coaching de verdad. John Whitmore, uno de sus creadores hace casi 30 años y con el que he tenido el privilegio de formarme como coach, ha dicho recientemente: “Gracias al coaching viviremos en un mundo mucho mejor, porque nos enseña el camino para alcanzar el éxito sin fomentar la mala competitividad”. Por eso, es recomendable desterrar alguno de los mitos falsos con los que se identifica el coaching. Por ejemplo: ¿ES CARO? Las tarifas del coaching no son más altas que cualquier otro servicio de asesoramiento empresarial o personal. Si hablamos de coaching empresarial, este mito viene de la idea de que el coaching es exclusivamente individual. Esto es falso, ya que el coaching abarca 3 opciones: formación, coaching para equipos, y coaching individual. En cuanto al coaching personal, las tarifas son similares a las de cualquier tipo de terapia, solo que el proceso de coaching suele ser mucho más breve, unos 6 meses de media. ¿ES SÓLO PARA GRANDES EMPRESAS? No. Es un servicio potentísimo para cualquier tipo de empresa, sea cual sea su sector o tamaño. De hecho, es una oportunidad única para que la PYME pueda competir con las grandes compañías, puesto que éstas ya están implantando procesos y formación de coaching. La PYME no puede seguir ciega a esta realidad. El coaching puede ayudar a evitar la escalofriante estadística de que el 80% de las PYMES desaparecen en sus 5 primeros años de vida, y el 80% de las que sobreviven desaparecen en los 5 años siguientes. El 95% de las empresas en EEUU y Reino Unido han desarrollado o desarrollan programas de coaching. ¿ES SÓLO PARA ALTOS DIRECTIVOS? Por supuesto que no. El coaching está al alcance de cualquier persona que quiera crecer y lograr sus objetivos de forma más rápida y eficaz, sea un comercial, el director de una microempresa, los socios de una pequeña compañía, el padre de 2 hijos o una artista. El coaching es para personas normales y sanas. Cualquiera con un nivel adquisitivo medio puede beneficiarse. ¿ES UN TIPO DE CONSULTORÍA? El coaching empresarial no es consultoría. Es un tipo de asesoramiento diferente. La consultoría ofrece soluciones y modelos estandarizados a la empresa, mientras que a través del coaching el empresario encuentra sus propias soluciones y crea sus modelos únicos de manera personalizada, con la ayuda y apoyo del coach. Esto provoca que las decisiones y actuaciones sean mucho más creativas e innovadoras, puesto que han sido creadas a partir del potencial y recursos internos de la propia empresa. El consultor llega como un experto, te dice lo que tienes que hacer y cobra. El coach llega como un compañero de viaje, te pregunta, cuestiona tus ideas y decisiones para abrir tu foco y liberar tu creatividad, te ayuda a que tú encuentres tu solución…y por supuesto, también cobra. ¿ES UN TIPO DE TERAPIA? Rotundo no. Aunque ya algunas terapias utilizan determinadas técnicas similares al coaching, la base es totalmente diferente, y cada profesión tiene su propio ámbito de actuación. Mientras que la terapia se centra en “arreglar” algo que no funciona, el coaching se centra en “mejorar” algo que puede funcionar mucho mejor, o lo que es lo mismo, descubrir el potencial enorme que todos llevamos dentro. La mayoría de las terapias se centran en “el problema”, mientras el coaching se basa en “la búsqueda de soluciones”. Además, el pasado es un elemento importante de la mayor parte de las terapias, mientras que el coaching se basa en el presente y el futuro. El terapeuta normalmente da soluciones y consejos, el coach no. El coach te ayuda a que encuentres tus propias respuestas. Por último, el coaching es un proceso más práctico, orientado a la acción. ¿SE TRABAJAN SÓLO OBJETIVOS PROFESIONALES O EMPRESARIALES? También es un error. El coaching es válido para cualquier tipo de objetivo personal, sea pequeño, mediano o grande. Dejar de fumar, adelgazar, potenciar la autoestima y seguridad en uno mismo, vencer el pánico a hacer presentaciones en público, mejorar la comunicación con la pareja o familiares, reconectar con tu esencia y valores, potenciar la inteligencia emocional y social…son sólo algunos ejemplos de los muchos objetivos que pueden trabajarse con un coach.
Capitalismo 2.0
Capitalismo 2.0
Revista: ForbesTema: Gerencia Social
Fecha: Marzo 10, 2008
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La visión clásica de la economía indica que las empresas existen únicamente para maximizar el valor presente de sus flujos de dividendo. Esto explica por qué cuando Bill Gates sugiere que se debería sacrificar ganancias en beneficio del bienestar público (lo que el denomina Capitalismo Creativo), la respuesta de la comunidad empresarial sea tímida.Pero la realidad es que las empresas que tratan bien al público y al ambiente, además de mejorar su reputación (que de por si es un objetivo que cualquier capitalista apoyaría), también aportan valor a sus dueños y clientes; esto porque las empresas hacen un mejor trabajo de distribuir el dinero de caridad de lo que estos pueden hacer por su cuenta.Existe una eficiencia impositiva a las donaciones empresariales. Por ejemplo si Pfizer maximiza sus ganancias, paga sus impuestos corporativos a las ganancias, y deja que los accionistas hagan sus donaciones a favor del SIDA en Africa con sus cheques de dividendo, el monto disponible para la caridad será un 35% menor (esa es la tasa del impuesto) que si la empresa dona directamente los medicamentos.Para el consumidor, es ineficiente hacer donaciones caritativas bajo las leyes actuales. Si uno paga us$15 por una libra de café importada mediante “comercio justo”, en lugar de pagar us$10 por café normal, no podrá deducir los us$5 de diferencia de su pago de impuestos.Los accionistas y consumidores pagan cientos de millones de dólares al año en responsabilidad social, en la forma de mayores precios pagados o menores dividendos. A esto hay que sumar los billones de dólares que donan a las ONG. Este es el capitalismo 2.0
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Las organizaciones inteligentes, están basadas en el conocimiento y diseñadas para aprender a adaptarse a un medio inestable, es una organización creadora que no espera que los acontecimientos la destruyan.
En las antiguas organizaciones ya sean piramidales o estratificadas los individuos no estaban destinados a pensar, los únicos que podía hacerlo eran los que se encontraban en la dirección.
Ahora nos remitiremos al libro de Peter Senge, “La Quinta Disciplina” que nos va a dar un diseño de lo que constituirá una organización inteligente.
En éste tipo de organización las personas van a estar motivadas par seguir aprendiendo.
Para las organizaciones inteligentes, todos los elementos van a estar dados, lo único que falta es pasar de la invención a la innovación, de tal manera que en el S. XXI vamos a decir que todas las organizaciones vana a ser inteligentes y las que no lo son van a desaparecer.
Aquí Peter Senge nos habla de cinco disciplinas (refiriéndose como disciplinas a las distintas ramas científicas).
La primera que va a ser necesaria para formar organizaciones inteligentes.
Pensamiento sistémico: Cuando dentro de la organización todas sus partes se relacionan, todo está concatenado. Esta organización inteligente se va a construir teniendo en cuenta que está dentro de otro sistema.
Modelos mentales: Es una suerte de artefacto que tiene el hombre para poder resolver, enfrentarse, pensar y actuar. Tenemos modelos mentales que favorecen la innovación y modelos mentales que entorpecen y nos llevan al fracaso. Para una organización inteligente es importante fomentar los modelos mentales que favorezcan el desarrollo y la superación de los problemas..
Dominio personal: que no viene a ser otra cosa que el dominio que tiene el individuo sobre su arte, que lo lleva a ser más eficaz y que lo conduce al poder del conocimiento para ampliar sus horizontes.
Misión compartida: Una organización en la que todos tienen una misma misión o un mismo proyecto, es definitivamente una organización inteligente ya que todos vana a trabajar para conseguir un mismo fin.
Trabajo en equipo: Esto es esencial, porque dentro del equipo de personas que empiezan a trabajar en conjunto y a dar soluciones en conjuntos van estableciendo complementaciones adecuadas. Una organización que basa su trabajo en equipo, es la que va a poder desarrollar enormemente las potencialidades de los individuos, no individualmente sino socialmente.
La política inteligente se da por el trabajo de equipo, ya que el aprendizaje se da por la comprensión social, el diálogo, la interacción de sus miembros.
Si llevamos todas estas cinco disciplinas a la práctica, uniéndolas especialmente a nivel de partido político, ésta será una organización inteligente esencialmente horizontal, donde todos compartirán información y donde la participación activa de las personas será fundamental.
En una organización también se pueden presentar barreras, éstas pueden ser:
- El puesto soy yo, definirse a nivel del puesto o status.
- Buscar enemigos externos, generalmente cuando ocurren errores, intentar buscar a los culpables en los externos, no hay enemigo externo porque todos somos parte del sistema.
- Un comportamiento proactivo, sería del que asume la actitud de que él va a ser el único que puede remediar los problemas, el problema de una institución, siempre está en el sistema.
- Otra barrera es la fijación en los hechos, es decir juzgar los hechos de acuerdo a la experiencia y no al conocimiento.
Cómo es el mundo de los negocios
¿existe un “mundo de los negocios”?
Quizás si, pero seguro que no es autónomo, es una representación de la sociedad. Es un escenario, intersección de otros, en donde conviven personas con diferencias entre sí. Con intereses, ideologías y formas de vivir distintas. El mundo de las empresas y los negocios no es PROPIEDAD solo de los empresarios y hombres de negocios. En él caben o deberían caber incluso aquellos que no tienen trabajo. Las empresas deberían ser una palanca de transformación de las sociedades y su protagonismo es un factor fundamental.
Hablando de Lipovetsky, un párrafo del “Crepúsculo del deber” que vale la pena releer de vez en cuando:
“…¿Cómo no ver que sin progreso de las técnicas, de la ciencia, de la gestión de las empresas, nuestros ideales seguirán siendo formulas vacías?…. Se necesitarán políticas y empresas inteligentes, más formación, responsabilización y calificación profesional, más ciencia y técnica. No son las profesiones de fe éticas, los panegíricos a favor de los derechos del hombre y de la generosidad los que acabaran con la xenofobia y la miseria, con las agresiones contra el entorno, las desviaciones mediáticas. Se necesitarán políticas y empresas inteligentes.”
Misión y Visión (ejemplo)
Misión
Transportar por aire al mayor número de pasajeros con seguridad, cubriendo las necesidades de nuestros mercados, obteniendo plena satisfacción de nuestros clientes, mediante la integración de un equipo de trabajo capacitado; proporcionando servicios de calidad y mejora continua de nuestros servicios.
Establecer altos estándares de servicio y esforzarnos en alcanzarlos.
Mejorar nuestra atención personal hacia nuestros clientes, demostrándoles que su preferencia es altamente apreciada.
Proporcionar servicios de transporte aéreo Nacional con tarifas accesibles a toda clase de pasajeros ofreciendo servicios a la altura de otras aerolíneas.
Visión
Ser una empresa reconocida por su liderazgo y competitividad empresarial, con tecnología de vanguardia y un recurso humano de excelencia, con orgullo de pertenencia, motivado y calificado, que proporcione servicios y productos con la mayor calidad en su especialidad.
Siendo una aerolínea con crecimiento y sólida presencia en los mercados Nacionales e Intencionales con un profundo reconocimiento general por sus aportaciones a los niveles de calidad que la sociedad necesita.
Mujer Ejecutiva
La mujer ejecutiva y el trabajo: Nuevas realidades y retos.
En un mundo en donde el cambio es la unica constante, ¿cuál es el rol de la mujer?, ¿quién más estaría capacitada para adaptarse y producir cambios, que aquella que tiene la ductilidad para acomodarse a diferentes ámbitos y situaciones?. La mujer ejecutiva posee las armas para guiar, educar y ayudar al desarrollo y avance de los otros.
Desde el momento que la presencia de la mujer en el mercado de trabajo ha sido significativa y por demás exitosa, las empresas, los sindicatos y el gobierno, se han visto forzados, en menor o mayor medida, a considerar las necesidades específicas de las mujeres ejecutivas, y sus distintas implicaciones personales, organizativas y sociales.
Esto también se ha visto agudizado por la disparidad en los ingresos y en la desigualdad de oportunidades en las carreras profesionales entre hombres y mujeres.
El éxito de las empresas será mayor si logran atraer, desarrollar y retener a las mejores personas y, hasta ahora, la considerable habilidad y potencial de la población femenina ha sido tan ignorada como desperdiciada. De esta forma, la empresa del Siglo XXI es aquella que selecciona a la mejor persona, prescindiendo de su sexo o raza, y a la que ofrece un empleo en un contexto en el que la habilidad y el afán de superación es la única barrera en el desarrollo de una carrera profesional.
Las empresas deben revisar sus sistemas de selección, reclutamiento, evaluación y crecimiento, para fijarse en donde exista una atractiva y amplia base de talento disponible. Seguramente, los directivos necesitan formación en técnicas de entrevistas para reducir la tendencia a la estereotipización. ¿Por qué hay algunos trabajos que parecen puestos “femeninos” y otros que parecen “masculinos”? ¿No sería mejor intentar encontrar a la persona adecuada para este puesto de trabajo?.
Esta más que comprobado que la mujer líder tiene capacidad para motivar y convocar, así como para estimular la participación y la autoestima, estas habilidades deben de ser aprovechadas, fortaleciendo sus competencias y habilidades gerenciales.
¿Los líderes nacen o se hacen?
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Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve.
No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.).
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Negocio exitoso para empresarios
Características de un empresario exitoso
Agallas: Tener agallas significa tener un instinto empresarial, que se traduce en el anhelo de poseer la empresa propia. Es necesario poseer las agallas y la dedicación para abocarse plenamente a alcanzar el objetivo propuesto. Además, es mucho más probable abocarse plenamente si a uno le apasiona el negocio al que desea dedicarse. La vida es demasiado corta para iniciar una empresa que no le aporta gratificación y alegrías. Y si ama lo que hace, se mantendrá firme tanto en las buenas como en las malas.Inteligencia: Aunque es importante contar con la formación académica adecuada, la inteligencia empresarial excede los logros educativos. Para ser un empresario exitoso, es necesario contar con un conocimiento pragmático del negocio que se desea iniciar antes de comenzar. La capacidad intelectual necesaria es el sentido común combinado con la experiencia adecuada. La cautela, la constancia y la atención a los detalles son de suma importancia. Capital: Será necesario contar con dinero propio y con suficiente cantidad de efectivo para mantener un flujo de caja positivo durante al menos el primer año. En una sesión futura, verá de qué manera puede pronosticar futuras necesidades de efectivo a través del control del flujo de caja. Se pueden fundar muchas empresas distintas a pequeña escala y con una pequeña inversión. A medida que la empresa crezca y usted gane experiencia, se podrá utilizar el flujo de caja generado por la empresa para el crecimiento. En algunos casos no es necesario contar con capital inicial para contratar a otras personas, debido a que en el comienzo puede hacerlo todo usted mismo. Este modo de hacer las cosas es una buena forma de aprender todo acerca del negocio y también le da las herramientas necesarias para delegar adecuadamente el trabajo en el futuro. Puede controlar el riesgo a través de la fijación de un límite respecto de cuánto invertir en la empresa. |
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Reingeniería
La Reingeniería
¿Qué es la reingeniería?
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
- el argumento pro acción, que Hammer define como la “cuña” y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento “pro acción”, más convencidos estaremos de hacer el cambio.
- el argumento pro visión, que Hammer define como el “imán” y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un “atractor” y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del “orden”.
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país (“líder transformacional”). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un “modelo de reingeniería”. En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios “brutales”), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Estos serían algunos de los principales conceptos de la reingenería. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuación.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tu sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización (“líder transformacional”), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por “amor a la camiseta”.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.La Reingeniería
¿Qué es la reingeniería?
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
- el argumento pro acción, que Hammer define como la “cuña” y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento “pro acción”, más convencidos estaremos de hacer el cambio.
- el argumento pro visión, que Hammer define como el “imán” y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un “atractor” y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del “orden”.
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país (“líder transformacional”). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un “modelo de reingeniería”. En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios “brutales”), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Estos serían algunos de los principales conceptos de la reingenería. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuación.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tu sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización (“líder transformacional”), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por “amor a la camiseta”.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.
Plan de negocios
Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com
Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com
Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com
Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
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