Estrategias de negociación

Estrategias de negociación para ejecutivos globales
G. Richard Shell fue uno de los primeros profesores de Wharton en enseñar uno de los cursos más conocidos actualmente en la institución: la negociación. Desde entonces, Shell ha creado el Wharton Executive Negotiation Workshop, un programa de una semana de duración que se ofrece tres veces al año a los gerentes globales. Shell, profesor de Estudios Legales y Gestión, ha enseñado negociación en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, y ha sido consultor para organizaciones como General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christie’s y el FBI. Autor de un libro premiado, Negociar con ventaja: Estrategias de negociación para gente razonable, ha sido publicado en español en abril. Universia-Knowledge@Wharton entrevistó a Shell la semana pasada.
 
Desde la publicación de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People en 1999, el libro ha sido traducido a 10 idiomas y ha sido utilizado por numerosos académicos e individuos responsables de negociaciones diversas. Esto sugiere que el libro tiene un enfoque inusualmente amplio. ¿A quién tenía en mente cuando escribió el libro?
 
R: Escribí el libro pensando en los ejecutivos globales- especialmente aquellos que no tienen tiempo para pensar de una manera sistemática acerca de cómo funciona el proceso de negociación, convirtiéndolo en algo difícil sicológicamente. Además, incluí ejemplos de negociaciones reales de todo el mundo. Hay, por tanto, historias que tuvieron lugar en China, India, el Sudeste Asiático, África y Estados Unidos. Esto proporciona a los lectores de diferentes culturas una percepción realista del proceso de negociación.
 
P: ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo para una negociación de éxito? Por ejemplo, ¿qué es lo que normalmente impide que dos personas cierren un acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o frustrados?
 
R: Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación. La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio. La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión durante el proceso de negociación… Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso. El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas.
 
P: Los grandes negociadores, ¿nacen o se hacen? En otras palabras, ¿es posible transformar un negociador no demasiado hábil en uno bueno? ¿Es más bien una cuestión de autoconfianza?
 
R: Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia profundamente el proceso y practica bastante. Por tanto, la única razón por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto de su vida profesional a otras personas. Verdaderamente creo que los grandes negociadores son de alguna manera especiales. Suelen ser personas que no sólo conocen muy bien el proceso, además les encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada negociación en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de negociaciones. Son, además, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser enseñado, pero gran parte de ello es talento natural.
 
P:¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones?
 
R: La mayoría de las personas piensan sólo en aquellas cosas en las que no están de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud más inteligente consiste en descubrir si hay algún tipo de afinidad o punto en común que pueda ser explorado en primer lugar. También ayudaría mucho observar el grado de transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el precio es sólo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la calidad, la cantidad, el plazo de envío, el servicio, etc. Al hablar del precio demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor total del paquete que se está negociando.
 
P: ¿Quién, en su opinión, son algunos de los mejores negociadores del mundo de los negocios y por qué?
 
R: Ésa es una pregunta difícil de responder porque mucha gente puede ser buena de maneras distintas. Por ejemplo, el actual consejero delegado de Time Warner, Richard Parsons, no tiene fama de gran negociador; sin embargo, es un excelente mediador y consigue hacer que el más obstinado de los enemigos colabore. Richard Branson, por su parte, es un negociador de recursos ilimitados. A mucha gente le gusta negociar con él sólo para captar su energía y por el modo en que lleva las cosas. Donald Trump es un negociador extraordinario y muy competitivo. Vladimir Putin, de Rusia, es alguien que domina la situación, así que siempre negocia con mucha autoridad y fuerza. En general, los mejores negociadores son personas que han encontrado un nicho en el cual sus puntos fuertes coinciden con el tipo de negociación que demanda su trabajo o posición.
 
P: ¿Hay lugar en el mundo de los negocios para la imagen estereotipada de un negociador agresivo? ¿Es un error ser agresivo e intentar, aunque de modo sutil, intimidar a la parte con la que se negocia? ¿Una buena negociación no exige una postura firme?
 
R: A veces, es preciso ser fuerte, pero otras veces es mejor actuar con delicadeza. Cuando no tienes apalancamiento, por ejemplo, no te puedes permitir el lujo de actuar con agresividad. La gente te ignorará. Por otro lado, cuando no hay problema de apalancamiento y la otra parte parece no estar escuchando, es necesario dejar claras tus necesidades de un modo evidente y objetivo. Esto puede significar mostrar emoción o dejar la mesa de negociaciones. Personas diferentes deben ser tratadas de una manera diferente, sólo así es posible persuadirlas. Uno de los dones de un gran negociador consiste en comprender qué es necesario hacer para que la otra parte entienda el mensaje que se quiere transmitir.
 
P: ¿En qué se diferencia su libro de otros libros de negociación disponibles en el mercado?
 
R: La mayoría de los libros de negociación se centran en tácticas- rutinas de tipo negociador bueno y malo, ultimátum, diferentes métodos para formular preguntas, etc. Mi libro está enfocado casi completamente en psicología. Estoy interesado en aquello que hace funcionar el proceso de negociación y cómo unos pocos principios sicológicos pueden explicar mucho de lo que está pasando. Hay pautas bastante arraigadas en el proceso que transcienden la cultura, el género o incluso la historia. Una vez que entiendes las pautas, cuentas con una gran ventaja sobre la gente que no tiene este tipo de conocimiento.
 
P: ¿Cuál es la cualidad más importante de un buen negociador?
 
R: No existe una cualidad única que domine sobre las demás. Entre los factores más importantes están una profunda comprensión de cómo funcionan las negociaciones, la capacidad de saber escuchar, objetivos elevados, integridad y confianza, y la habilidad de comunicarse claramente.
 
P: Dada la naturaleza global de muchas negociaciones hoy en día, ¿es más difícil que nunca prepararse para una dura negociación? ¿Algún consejo ante este tipo de situaciones?
 
R: Siempre es difícil prepararse para este tipo de negociación, pero la naturaleza global de los negocios todavía la hace más compleja. Por ejemplo, es fundamental entender el origen cultural de la gente presente en la mesa de negociaciones y estar preparado para las diferentes posibilidades de cómo se supone que el proceso va a funcionar. Muchos países operan con base a lo que llamo los presupuestos “culturales de relación”. Son necesarios periodos largos de calentamiento antes de pasar a la negociación propiamente dicha. Durante esta etapa, las personas aprovechan para conocerse y aprenden a confiar unas en otras. Pero países de América del Norte y el Norte de Europa valoran más los aspectos de transacción. Los negociadores de países como Estados Unidos, Suecia, Alemania y Holanda prefieren ir directos al asunto y empezar a hablar de inmediato de los términos y condiciones para la formalización del negocio.
 
Está claro que las prácticas varían mucho, de ahí que sea necesario conocer las presuposiciones de los demás para que se pueda cotejar el ritmo de las negociaciones. En caso contrario, existe el riesgo de cometer errores. Podrías pensar que el otro está siendo evasivo cuando, en realidad, sólo está intentando conocerte un poco mejor. O puedes tener la impresión de que las cosas se están acelerando, cuando, en realidad, la otra parte está impaciente por saber si los intereses de ambos coinciden para, entonces, pasar a discutir una relación de mayor largo plazo.
 
En general, la mejor preparación para cualquier negociación debe tener en cuenta seis cosas: las diferencias de estilo entre los negociadores, los objetivos de cada lado, los patrones y las normas de gobierno que determinarán un precio justo, las perspectivas de una relación futura, los intereses subyacentes capaces de promover la unión de las partes, y también está el asunto de quién necesita más el acuerdo (en otras palabras, las diferencias de apalancamiento) Si esos seis asuntos se han tenido en cuenta debidamente, es posible obtener un buen resultado en la mayor parte de las negociaciones.
 
P: ¿Algún comentario final para nuestros lectores?
 
R: Actualmente, la negociación es una habilidad crítica para la mayoría de los profesionales, así que vale la pena estudiarla. Como mencionaste, gran parte de las escuelas de negocios del mundo ofrecen cursos sobre este tema. Pero las verdaderas lecciones de la negociación se aprenden en la práctica. Así que mi recomendación a todos los estudiantes es utilizar el mundo real como laboratorio para experimentar con sus habilidades de negociación. Cuando practicas algo, casi siempre aprendemos muchas cosas. Y esto te lleva a tener mayor confianza- una de las claves más importantes para una negociación de éxito.

Mujeres en el negocio

El desafío Pepsi
Revista: FortuneTema: Personajes

Fecha: Marzo 3, 2008
window.google_render_ad();
La nueva presidenta de la compañía multimillonaria PespsiCo, Indra Nooyi, ha traído desde hace 18 meses cuando fuera nombrada en su nuevo puesto como CEO (Chief Executive Officer en inglés), un nuevo tipo de liderazgo a la palestra, debido a sus raíces indias, a su visión cosmopolita de los negocios, su rigurosa educación y a su estratégica forma de pensar.Resulta raro pensar que una mujer vegetariana de 52 años, quien durante años ha hablado de la importancia de alimentarse sanamente, pueda estar a cargo de una de las más grandes compañías productoras de bebidas azucaradas y refrigerios salados empacados. Ella cree que es posible seguir generando elevadas ganancias mientras produce refrigerios más sanos, a través de procesos con cero-impacto en el ambiente y tomando en cuenta las necesidades de su fuerza laboral.Nooyi, quien viene de trabajar en el Boston Consulting Group, considera sumamente importante que las corporaciones jueguen un papel decisivo al referirse a los grandes problemas del mundo. Pero Wall Street estará mucho más interesado en ver cómo Nooyi maneja los precios de los commodities, que cómo resuelve los problemas del mundo.

Fórmulas del Exito

“La fórmula para el éxito en el Marketing”

.

De vez en cuando, el mundo del marketing se sorprende por una serie de éxitos enormes, rápidos, impredecibles y aparentemente inexplicables. Estos éxitos de marketing son productos o servicios, locales de entretenimiento o lugares de vacaciones, centros comerciales o almacenes especializados que disfrutan de una asombrosa popularidad inmediata.Hay desconocidos que se convierten en celebridades; acontecimientos, festivales o conciertos que cautivan a las masas; proyectos de desarrollo de bienes inmuebles que provocan una gran demanda; o estilos que se ponen de moda. También hay marcas nuevas que son adoptadas inmediatamente por el público objetivo: por ejemplo, Harry Potter, El Código Da Vinci, Apple”e;s iPod, blogs, los Hamptons en Long Island, la marca Scion de Toyota, el cepillo eléctrico de Crest. Hay casos en los que las razones para el éxito de un producto son obvias. Por ejemplo, el éxito de Viagra—un producto que ha solucionado un serio problema para millones de hombres en todo el mundo—no es nada sorprendente. Pero algunas veces el éxito de un producto, un lugar o una persona sobre la competencia queda poco claro. Todos hemos observado el fenómeno de un café de moda empaquetado de forma atractiva. La investigación acerca de los éxitos en el marketing no es nueva. Ciertas categorías han acumulado mucho conocimiento; permitiendo el lanzamiento de estos éxitos con mucha probabilidad de éxito. En el segmento de ocio y entretenimiento, compañías como Disney, Warner, HBO y otras, han demostrado una capacidad consecuente en cine, televisión, música, juguetes, juegos electrónicos y más. Muchos han intentado resolver la fórmula de los éxitos en marketing, y algunos lo han conseguido. Éxito dulce y breve En los últimos años, cada vez más sectores se han vuelto tan variables como la industria de la moda. La importancia de tener éxitos para el éxito de las compañías ha crecido en sectores como la automoción, la alimentación, la higiene personal, los hoteles, la construcción, la electrónica de entretenimiento, el software… y la lista sigue. Incluye incluso categorías como los servicios financieros. En la última mitad de los 90, identifiqué un cambio radical en el comportamiento del consumidor y un aumento dramático en una nueva motivación llamada el “miedo a perderse algo” (Fear of Missing Out, o FoMO). En al año 2001, desarrollé un cuestionario estandarizado que media el FoMO y descubrí lo que motiva al 70% de los consumidores de países desarrollados a diferentes niveles. Del 70%, la mitad posee este miedo en un alto nivel. En términos extremadamente concisos, FoMO vuelve a los consumidores en buscadores en serie y en personas que adoptan lo nuevo (mientras que inevitablemente abandonan lo no tan nuevo). Una consecuencia, entre muchas, es que FoMO mordisquea la lealtad de los clientes a marcas bien establecidas. Si esto es verdad, necesitamos ahora nuevas herramientas para tratar con una nueva realidad del consumidor que está aquí para quedarse. Así que desarrollé una tecnología de reglas exhaustiva para el desarrollo, el lanzamiento y el management de un “marca a corto plazo”(“short-term brand”e; (STB)) rentable, que planifica éxitos a corto plazo. Durante este proceso de desarrollo, dirigí un análisis en profundidad de unos 150 éxitos de marketing en diversas categorías. A la vez, estudié la experiencia acumulada en sectores de los que me había enterado de como desarrollaban metódicamente y generaban esos éxitos. La fórmula de los éxitos en el marketing y su método de implementación cuenta con la innovación en el marketing que será aceptada con entusiasmo inmediato pro los consumidores objetivo y se extenderá rápidamente. Esta fórmula tiene dos ventajas fundamentales: primera, es aplicable a casi todas las categorías; segunda, no necesita de grandes presupuestos de marketing y de publicidad (el método más común de provocar el éxito dentro de una estructura de poco tiempo). El éxito tiene sus reglas La fórmula afirma que cada éxito de marketing está compuesto de los siguientes cuatro elementos: 1. Los éxitos de marketing normalmente no son grandes saltos en innovación. El nuevo producto o servicio debería basarse, como mucho en el 80%, en un formato que ha tenido éxito numerosas veces en la misma categoría. El formato asegura la familiaridad, promete la satisfacción del cliente y minimiza los esfuerzos de adaptación por parte del consumidor. 2. El producto o servicio debería ser innovador aproximadamente en un 20%, que proviene de la nueva experiencia, de ser único, del beneficio adicional o de cualquier otra razón para cambiar del producto actual, o al menos probar el nuevo. Al final, la parte innovadora ofrecerá al consumidor un sentimiento de novedad, frescura o de puesta al día.”e; Esta novedad debería sostener las siguientes dos reglas. 3. La novedad del producto debería dirigirse a una de las necesidades que no están satisfechas o que se tienen que volver a generar. 4. El producto debería incluir un elemento “e;cool,”e; “e;wow”e; y/o un “e;twist”e; que cree un motivo que de una buena razón a los compradores para hablar a otros compradores potenciale del producto. Ese elemento motiva el difundir el rumor, porque el que lo difunde tiene el beneficio social de hacerlo así: atención de otros, interés, apreciación y una imagen de estar a la última o a la moda. “e;Cool”e; (genial) quiere decir correcto, a la moda y totalmente actual; “e;wow”e;(caramba) quiere decir impresionante e interesante a través de un diseño increíble o de un nivel de actuación excepcional o inesperado; y “e;twist”e; (giro) quiere decir algo inusual de una manera sorprendente, intrigante y a menudo divertida. Estos éxitos planifican y dirigen los éxitos que tienen poca vida (la duración de “e;corto”e; varía entre categorías) que son reemplazados por nuevos éxitos. Es de una importancia primordial el darse cuenta de que los éxitos satisfacen dos tipos de necesidades humanas que no atienden a marcas establecidas y a largo plazo: 1. Necesidades que no se pueden satisfacer. Son deseos que no pueden llevarse a cabo (al menos, no en toda su extensión), pero los seres humanos intentarán sin cesar cumplirlos mientras se engañan a ellos mismos de que es posible hacerlo. Estos intentos, avivados por fantasías, permiten a los consumidores ser optimistas y tener esperanzas. Entre las necesidades que no se pueden satisfacer están el ansia de la eterna juventud, el atractivo sexual irresistible, la grandeza, la omnipotencia, la dominación, una vida más emocionante, y la aventura (sin invertir en el esfuerzo, arriesgarse o pagar el precio). Es comprensible que las marcas que apoyan esas fantasías finalmente decepcionan y deben sustituirse por nuevas soluciones. 2. Necesidades que se vuelven a generar. Tales necesidades requieren que se realicen incesantemente. Algunas de ellas vuelven a generar necesidades psicológicas, como la necesidad de atención por el medio ambiente, la necesidad de renovarse uno mismo, permanecer actualizado, descubriese, y ser tentado o seducido. También hay necesidades sociales que se vuelven a generar, que incluyen la necesidad de indicar implicación, pertenencia y franqueza. Finalmente, hay necesidades que vuelven a generar lo experimental, tales necesidades complacen los sentidos y las emociones. Como es bien sabido, nuestro sistema se acostumbra a los estímulos, y para mantener la frescura de la experiencia, tenemos una necesidad constante de nuevos olores, sabores, tonos y texturas que nos permitan excitar nuestros sentidos. El éxito tiene sus herramientas Aplicar la “Fórmula para el éxito en el Marketing” requiere ciertas herramientas. Una fundamental es el método de investigación de ir por delante en la búsqueda del consumidor, que describiré brevemente después. Primero, este método permite la identificación precisa de los componentes del formato que han sido éxito en el pasado. Después, permite detectar antes los elementos que serán percibidos por los consumidores objetivo y que tienen elementos de cool, wow o un twist. El proceso de desarrollo de un éxito incluye las siguientes cuatro etapas: 1. La primera etapa consiste en elegir el momento apropiado para lanzar el éxito. Hay tres tipos fundamentales que constituyen el llamado momento correcto: o El primero es el ciclo de repuesto oportuno, por ejemplo un sentimiento general entre el grupo objetivo de que la marca de éxito actual ha perdido su novedad e intensidad para atraer. o El segundo es estacionalidad, que es relevante para ciertas categorías, de juguetes para niños a ropa de playa. o El tercero es el “momento de la situación”, que resulta de un cambio de las circunstancias, del mercado y de la dinámica de la competencia, o de las tendencias del consumidor. 2. La segunda etapa implica la búsqueda de las oportunidades de éxito, dar a conocerlas, después de evaluarlas metódicamente. Para ello, mis socios y yo usamos un sistema llamado O-Scan (Opportunity Scan)[Oportunidad de búsqueda], que conduce a una búsqueda metódica y exhaustiva en seis direcciones que se consideran las más productivas; basadas en nuestra amplia experiencia: o La investigación del consumidor centrada en identificar los posibles deseos del futuro consumidor (totalmente inimaginables para ellos en este momento). Usamos una combinación de varios métodos, incluyendo análisis de tendencias, cool hunting, “e;Investigación de los Líderes del Consumo”e; (los líderes del consumo deben distinguirse de “e;innovadores”e; y de “e;los que adoptan rápido”e;), escenarios y simulaciones, y principalmente nuestro método de investigación cualitativo Fore Search, que permite diagnosticar y volver del revés el análisis de las necesidades actuales para ganar una nueva percepción en las potenciales. Usando estos métodos, seguimos el proceso de la sucesión de éxitos; buscamos desarrollar los gustos y las preferencias, así como nuevos grupos sociales emergentes y segmentos de mercado. o El análisis de la competencia para identificar puntos ciegos y debilidades de los competidores (incluso momentáneas)—e indicar con toda precisión las reglas del juego que están listas para saltárselas—que crean oportunidades. o Búsqueda de “e;tesoros”e; sin explotar dentro de la compañía; por ejemplo, infraestructura, capacidades tecnológicas, experiencia, networking social/de negocios, etc.—que pueden servir como base para futuras oportunidades. o Examen de la marca y de la arquitectura de la marca para revisar las opciones de lanzar el éxito como una “e;marca de sistema autónomo,”e; una “e;marca de serie,”e; una “e;marca destacada”e; con una “e;marca de fondo”e; establecida a largo plazo, o como una marca “e;satélite”e; para una marca “e;estrella”e; a largo plazo. o Una búsqueda a nivel mundial de modelos de éxito relevantes (incluso en otras categorías) que puedan adaptarse y aplicarse, o al menos puedan servir de inspiración. o Sesiones de pensamiento inventivo, aplicadad metódicamente para generar posibilidades que creen oportunidades. 3. Desarrollar un concepto que rodee al nuevo éxito basado en la Fórmula para el Éxito en el Marketing descrita anteriormente. El concepto debe pasar tres tests complementarios: el test de modelos de negocios rentable, el test de ventaja competitiva y el test de la habilidad de la marca para resultar atractiva. 4. Desarrollar un plan de lanzamiento basado en el uso de todas las herramientas incluidas en el armamento del Short-Term Brands. Este es un ejemplo de la fórmula en la práctica. Hace algunos meses, usamos la fórmula para ayudar a un cliente de la Europa del Este a desarrollar un nuevo producto anticonceptivo para la mujer. El dispositivo desprende progesterona en pequeñas dosis y es efectivo a través de todo el ciclo menstrual. Durante nuestro trabajo juntos, el equipo de marketing del cliente vino a darse cuenta de que quizás estaban fabricando un producto médico; pero su cliente estaba realmente comprando un producto que influye directamente en el placer sexual. El nuevo producto pudiera ofrecer alguna disminución en los efectos secundarios comparado con productos previos; sin embargo, habíamos tomado la decisión de concentrarnos en desarrollar el nuevo producto como un éxito de marketing. El componente elegido aquí fue una característica multicolor que resplandece en la oscuridad. Además, el embalaje del dispositivo incluiría (además de los componentes necesarios requeridos según las regulaciones sanitarias) postales de estilo Kama Sutra que describan posturas sexuales. Permanece en sintonía. El producto a lanzar se espera en un futuro próximo, y si fuera a basar mi corazonada en los descubrimientos de la investigación, en un estudio de mercado exahustivo; ¡Tenemos un éxito seguro en nuestras manos! Dan Herman, crea Unique Success Formulas para compañías y marcas. Su nuevo libro, “Just-on-Desire Branding”, pronto estará disponible. Para más información, visita www.danherman.com. Fuente: www.tendenciasplus.com

Management

“El decálogo del management”

.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”. A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI. 1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod. 2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU “Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc… Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa. 3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa” Michael Porter. Profesor de Harvard Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”. 4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo” Peter Drucker. Padre del management moderno A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade. 5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema” Vladimir Lenin. Ex presidente soviético Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”. 6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa” Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’ El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros. 7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos” José Ortega y Gasset. Escritor “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddys Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar. “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente” Ken Blanchard. Consultor y empresario Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE. 9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Les Luthiers. Artistas Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa. 10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel” C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan Los helados Ben&Jerrys son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

“El decálogo del management”

.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compañías d el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido. El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”. A lo largo de los cerca de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, del filósofo español Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker. El profesor del IESE José Ramón Pin y el docente del Instituto de Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar este decálogo del management del siglo XXI. 1) “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo” Winston Churchill. Ex primer ministro británico No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor del IESE Business School José Ramón Pin. “Jamás se rindió”. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, Jobs creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años, Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión de este modelo. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod. 2) “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU “Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”. Siempre se puede acertar por casualidad, añade, “pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero”. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc… Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa. 3) “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa” Michael Porter. Profesor de Harvard Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”. 4) “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo” Peter Drucker. Padre del management moderno A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: “ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica”, añade. 5) “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema” Vladimir Lenin. Ex presidente soviético Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volverá a ser parte del problema”. 6) “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa” Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’ El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros. 7) “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos” José Ortega y Gasset. Escritor “Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía el filósofo español José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, apunta Miguel Costa, del IE, “se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddys Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor del IE. En muchos casos, dice, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar. “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente” Ken Blanchard. Consultor y empresario Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el docente José Ramón Pin, del IESE. 9) “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Les Luthiers. Artistas Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa. 10) “El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel” C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan Los helados Ben&Jerrys son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing, señala, es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero, según Pin, funcionan.

Marketing del siglo XXI

Por María Teresa Le Néstor Braidot es uno de los más destacados especialistas en marketing, management y desarrollo de inteligencia para la toma de decisiones. Su libro Marketing total, que lleva siete ediciones agotadas, es todo un clásico de la bibliografía empresaria. Y su última obra, Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, ha despertado la atención de los especialistas en comercialización por ese sugerente término, neuromarketing, que abre una nueva puerta hacia la mente del consumidor. Se estima que la toma de decisión para hacer una compra no dura más de 2,5 segundos (y no vale aquí el chiste fácil: mi esposa tarda la mitad), momento en el que se activa la corteza cerebral, y una fracción de segundo después comienzan a surgir imágenes que le dan impulso al acto de adquirir. Ese lapso es el que estudia el neuromarketing para poder influir sobre la decisión de compra. Según Braidot, el sistema emocional es la primera fuerza que actúa sobre nuestros procesos mentales, por lo tanto las emociones contribuyen y son esenciales en la toma de decisiones del comprador. Para este especialista, el neuromarketing es la nueva forma de hacer marketing. El marketing del siglo XXI. - ¿El neuromarketing busca meterse en la mente del consumidor en el momento propicio? - Lo que se busca es investigar qué partes del cerebro se activan ante cada decisión y, desde ese descubrimiento, asociar qué tipo de decisión está tomando el comprador. El neuromarketing se define como las estrategias y técnicas de marketing y comercialización que derivan del estudio del funcionamiento humano en la toma de decisiones. Esto es, técnicas que aprovechan los resultados de las investigaciones neurológicas en el campo de la medicina, y que se aplican al campo de la toma de decisiones. - ¿A qué otras disciplinas se refiere? - Las neurociencias ya son en sí mismas interdisciplinarias en tanto incluyen a la medicina general, la psiquiatría, la neurología, la psicología. De este modo se llega a un descubrimiento mucho más abarcativo del funcionamiento del cerebro. Si lo aplicamos al campo de la inteligencia, la toma de decisiones, el marketing, los recursos humanos, nos encontramos ante un enfoque multidisciplinario, superador de los enfoques tradicionales. - ¿Cómo y dónde surge? - Es una disciplina muy reciente incluso en el mundo. De hecho en el país somos los únicos que la estamos aplicando. La década del noventa, en el ámbito de las neurociencias, fue llamada la década del cerebro. Se lograron importantes descubrimientos y, desde la neurología, se hicieron en investigaciones médicas, tanto para el tratamiento de enfermedades como para su prevención. Esos descubrimientos comenzaron a impactar en quienes tuvimos la oportunidad de acceder a ellos y advertir su aplicabilidad en otros campos. - ¿Cuál es su relación con esas investigaciones? - Lo que hicimos nosotros fue armar un compendio que correlaciona estos nuevos aportes con una estrategia de marketing que incluya lo relativo a productos, precios, canales de comercialización. Esto sí lo hicimos nosotros, sobre todo en España pero, y siendo honestos, basándonos en cada uno de los aportes parciales que fueron brindando la diversas investigaciones. - ¿Cómo define la finalidad del neuromarketing? - Su principal objetivo es incorporar conocimientos sobre los procesos cerebrales para mejorar la eficacia de cada una de las acciones que determinan la relación de una organización con sus clientes. - ¿Con qué metodología? - Se utilizan tecnologías de diagnóstico que permiten identificar patrones de actividad cerebral que revelan mecanismos internos del individuo. Hay un gran tema que la neurociencia descubre y es que no necesariamente lo que la gente dice que piensa es lo que piensa. Y no porque trate de mentir. Pero partimos de que hay un pensamiento consciente y uno meta consciente. Las técnicas que trabajan sobre lo neurológico permiten llegar a lo que el individuo piensa en realidad. - Usted cuestiona las encuestas como herramientas para conocer las conductas de consumo. ¿Por qué? - No, no se trata de cuestionarlas. Sabemos que las encuestas, las entrevistas en profundidad y los focus groups proporcionan información superficial sobre las causas que verdaderamente subyacen en la conducta de compra y consumo. Tanto las respuestas a un cuestionario, como las conversaciones guiadas durante la investigación de motivaciones, obtienen información basada únicamente en la reflexión consciente, cuando, en realidad, la mayor parte de las decisiones tiene su origen en motivos no conscientes. - ¿Cómo llegan a conocer las verdaderas motivaciones? - En la investigación de negocios surgieron metodologías que, en forma complementaria con algunas técnicas procedentes de la psicología cognitiva, permiten indagar y encontrar explicaciones más profundas acerca del comportamiento de las personas frente a la compra de productos y servicios, como así también ante los estímulos de marketing que reciben. - ¿Concretamente qué técnicas utilizan? - Técnicas de investigación de distintas gradaciones de profundidad. Por ejemplo, técnicas para evaluar la respuesta automática del cerebro a estímulos visuales semánticos. De esta forma es posible conocer las asociaciones automáticas a palabras que representan los deseos de los consumidores. Estas respuestas se pueden diferenciar de aquellas controladas conscientemente. - Además, le asigna importancia a los mecanismos de la memoria. - Sí, otra técnica que utilizamos es la llamada Tarea de Evocación Espontánea. Consiste en la exploración de la memoria a corto plazo de recuperación espontánea y la memoria de reconocimiento con el fin de identificar las palabras con mayor significancia y poder de recordación. - ¿Qué tipo de empresas o instituciones demandan sus servicios? - Hoy estamos trabajando con este tipo de técnicas, en el rubro seguros, para La Segunda. En correo internacional, DHL y en España con la industria automotriz. Braidot y la publicidad En una entrevista publicada por Germán Sala en Los Andes On Line, Braidot desarrolla algunos interesantes conceptos sobre la publicidad. -¿Qué debe tener un mensaje publicitario para desencadenar emociones? - Para que un mensaje publicitario desencadene emociones tiene que tener contenidos que se asocien fácilmente a lo que se denominan “memorias episódicas” del segmento destinatario, que se asocian a aspectos emocionales de esos integrantes del segmento poblacional en consideración. -¿Por qué es más importante trabajar sobre las emociones en un mensaje publicitario que sobre la mente consciente? - En general, el ser humano decide en primer lugar con la emoción y luego con la razón. Incluso, en muchos casos el propio comprador luego de haber decidido emocionalmente, autojustifica racionalmente su compra. Y, como consecuencia, el impacto emocional de un mensaje es mucho más fuerte que el impacto racional. -¿Es una buena estrategia lograr relacionar alguna experiencia anterior del cliente con el producto que se está ofreciendo? Por ejemplo, ¿cómo podría lograrse? - Existen casos que, con mayor o menor conocimiento de neurociencias aplicadas, están hoy día utilizándose. Por ejemplo, en comerciales donde aparece la familia tomando el desayuno y muy sutilmente una marca de café que acompaña, estamos apelando a experiencias anteriores vinculadas con el desayuno en familia que, por otra parte, tienen fuerte efecto positivo de asociación deseada para cualquier individuo. En definitiva, al comprar esa marca de café, se comprará “el recuerdo del desayuno con la familia”. Néstor Braidot es doctor en Ciencias de la Administración, Master en Economía, licenciado en Administración de Empresas, contador público, licenciado en Cooperativismo, Master en Programación Neurolingüística y Trainer en Diseño Conductual. En el ámbito empresario, luego de más de veinte años de actuación como directivo en distintas organizaciones, creó y dirige el Grupo Braidot, equipo consultor multidisciplinario con sedes en Europa e Hispanoamérica.

¿Qué quieren de ti los lectores?

P { MARGIN: 0px } UL { MARGIN-TOP: 5px; MARGIN-BOTTOM: 5px } OL { MARGIN-TOP: 5px; MARGIN-BOTTOM: 5px }

Casi siempre tanto visitantes como novatos o expertos, puede que no elijan lo mismo a la hora de seleccionar lo que van a leer, pero a pesar de esa diferencia de contenido hay ciertas cosas que todo lector quiere de un escritor.

1.- Elige una idea que te interese, que te intrigue. Si a ti te interesa es probable que a mi también. Como mínimo, me picará la curiosidad por saber qué idea capturó tu interés y te intrigó.

2.- Crea una estructura simple, una línea sencilla a lo largo de la idea que me permita seguirte.

3.- Escribe para alguién que sea como tu, pero que no sepa lo que tu sabes sobre el tema. Intentar escribir para todos no es aconsejable.

4.- Toma decisiones claras de qué debes incluir. Selecciona bien lo que vas a decir y elimina lo que te parezca innecesario. Harás que recuerde que no malgastas las palabras cuando decida volver.

5.- Cuenta lo que sepas aunque te parezca obvio, a tí te lo parece porque lo sabes.

6.- Habla claro y sencillo, no quiero tener que leerte con un diccionario.

7.- No me ignores o me avergüences. Contesta a mis preguntas en los comentarios, no contestes a otros y luego me ignores a mí. Cuando me respondas, recuerda que hubo una vez en la que tu también tuviste que aprender.

Temas de Consulta

P { MARGIN: 0px } UL { MARGIN-TOP: 5px; MARGIN-BOTTOM: 5px } OL { MARGIN-TOP: 5px; MARGIN-BOTTOM: 5px }

Administración de operaciones /\ [http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/adoperaciones.htm]
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:
· Diseño de bienes y servicios
· Gestión de la calidad
· Estrategia de procesos
· Estrategias de localización
· Estrategias de organización
· Recursos humanos
· Gestión del abastecimiento
· Gestión del inventario
· Programación
· Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Capital humano /\ [http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/capimano.htm]
“El carácter de cada hombre es el árbitro de su fortuna”
Publio Siro

RESUMEN
La gerencia moderna debe saberse identificar con el capital humano con el que labora dentro de la organización en donde les toque trabajar. Actualmente se cuenta con herramientas de crecimiento personal como la PNL, autoestima, asertividad, Análisis Transaccional entre otras para sacarle provecho a ese potencial que se tiene en la empresa, mantener motivado al factor humano, que estén plenamente identificados con la institución, con su trabajo, garantizando productividad, creatividad, innovación, calidad.
En este escrito nos adentramos a la importancia de este tema, en lo que representa para una buena gestión, sus alcances y repercusiones.

CONSIDERACIONES BÁSICAS
En muchas oportunidades nos hemos referido a la importancia, relevancia que el capital humano representa en la empresa. Hemos señalado sobre las debilidades que en este aspecto se manifiestan en las empresas venezolanas, especialmente en las pymes. En nuestras clases de comportamiento organizacional insistimos en que se tome más en serio cuál debe ser el alcance de la gerencia en pro de optimizar el manejo adecuado, productivo del factor humano.
Al respecto se proporcionan las herramientas, conocimientos necesarios para manejar motivacional, productivamente el capital humano y que se genere creatividad, participación, crecimiento.
Al respecto una de nuestras participantes Mónica Figueredo nos señala, que se puede definir Capital humano como: el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente.
El capital humano es definido por tanto, como la mano de obra dentro de una empresa y , tal como coinciden todos los autores, es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

El cerebro y la empresa triunfadora /\ [http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/cerebrom.htm]
¿Qué diferencia a una organización o empresa triunfadora de otra que no lo es?, ¿qué genera ese “plus” de ventaja entre las primeras y las demás?, ¿qué lleva a una empresa a ser excelente?, ¿por qué mientras unas organizaciones salen airosas de sus implementaciones de reingenierías, gestión total de calidad o sistemas de mejora continua, otras no logran cosechar frutos de tales aplicaciones?, ¿por qué les resulta difícil a tantas empresas utilizar eficazmente el trabajo en equipo?, ¿por qué empresas que llevan varios años teniendo éxito, de pronto, fracasan?, ¿por qué algunas empresas se recuperan de grandes “fracasos” mientras que otras caen en picada?
Esa diferencia, ese gran secreto, ese factor que marca el “plus” está en la mente de los individuos, y mucho más si se potencia dichas capacidades a través de la sinergia que surge del trabajo en equipo. Hoy las empresas exitosas a nivel mundial, aquellas que son tapa de las revistas de negocios por sus triunfos tecnológicos, comerciales y financieros son aquellas que concentran sus energías en pos de:
Atraer y retener talento
Abordar la falta de fidelidad de la plantilla
Crear comunidades que aprendan
Obtener compromiso
Incorporar a los trabajadores al modelo empresarial
Crear una cultura de cumplimiento de las obligaciones
Hacer que las personas sean más responsables de los resultados
Construir una comunidad a través de equipos que funcionen
Las empresas que realizan dichas prácticas se encuentran en la vanguardia de la revolución del pensamiento. En un entorno que es universal, complejo y competitivo, las organizaciones que toman conciencia de las importancia que los recursos humanos tienen como clave del éxito a largo plazo son aquellas que lograrán una fuerte ventaja competitiva.
Tony Buzan nos invita junto con Tony Dottino y Richard Israel a imaginar que su empresa tiene un ordenador capaz de recibir y transmitir información a través de diversos conectores de entrada y salida, visuales, auditivos y táctiles. Tiene una capacidad ilimitada de memoria disponible y cuenta con redundancias incorporadas para asegurarse de que nunca se pierden datos esenciales. ¿Cuánto valdría este ordenador si pudiese emplear esta combinación de aparatos de entrada y capacidad de almacenamiento para ampliar continuamente su base de datos de conocimiento? ¿Cuánto valdría ese ordenador si pudiese emplear el conocimiento obtenido con la experiencia para reprogramarse, de modo que cada vez fuese menos probable que los errores se repitiesen? ¿Cuánto valdría ese ordenador si tuviese la capacidad de programar a otros ordenadores de modo que también ellos aprendiesen de la experiencia? ¿Cuánto valdría ese ordenador para su empresa? ¿Millones? ¿Miles de millones?

El negociador y la inteligencia emocional /\ [http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/50/negyie.htm]
En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada. La Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los demás, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.
A través de la Inteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente y personalmente. Para el buen desempeño del trabajo negociador se requieren conocimientos y habilidades técnicas e intelectuales y personales.
Éstas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocórtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema límbico). Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor capacidad de análisis y síntesis del tema a negociar, originalidad para la creación de alternativas, habilidad lingüística para desarrollar correctamente el proceso dialéctico de la negociación, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistémico.
Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones y dejándose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensión de las partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicación.

El nuevo empresario místico /\ [http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/mistico.htm]
Hoy en día, los nuevos empresarios requieren una serie de habilidades que tienen que ver más con el hemisferio creativo y holístico que con el racional y lógico. Estas cualidades (metahabilidades) dejan entrever a un ser humano preocupado por su entorno, por la comunidad en la que interactua y siempre respetando la ecología de los sistemas. Estas personas son los verdaderos líderes del mundo.
Recuerdo que en una ocasión, hace ya algunos años (en el sexenio de Miguel De la Madrid), uno de mis primos me platicaba acerca de los negocios de su familia y que en ese momento eran dirigidos por su padre (mi tío Ricardo -qepd-). Entre otros negocios tenían (y tienen) una compañía de distribución de gas en una importante ciudad del interior de la república mexicana. Resulta ser que mi tío y mi primo se encontraban en una reunión de propietarios de compañías gaseras de esa zona del país y discutían acerca de la situación prevaleciente derivada del control de precios establecido por el gobierno y de lo que podían hacer para proteger sus intereses gremiales, y sobre todo, sus utilidades cada vez más mermadas por las decisiones económicas implementadas en esos días.
Algunos de los dueños de las gaseras proponían que cada cilindro de gas llevara menos kilos del combustible del que debería llevar, de tal forma que, por ejemplo, venderían un tanque o cilindro de 20 kilogramos con sólo 18 o menos kilos. Esto serviría para resarcir un poco el disminuido margen de utilidades, ya que de cualquier manera cobrarían el mismo precio controlado establecido por las autoridades. Prácticamente todos los presentes en la reunión menos uno apoyaban la iniciativa. Ese “uno” era mi tío.
Él argumentó que, como empresarios que eran, debían hacer frente a su responsabilidad social, no importando el sacrificio económico que ello representara. No podían defraudar a los clientes que acudían a ellos a comprarles el producto. Al final de la reunión, el consenso fue vender cilindros de 20 kilos con 20 kilos de gas.
Esta breve anécdota sirve para ilustrar que en el mundo existen empresarios místicos. ¿Místicos? Tal vez te preguntes, ¿qué no los místicos se encuentran en las Iglesias o en los templos? La respuesta es un tajante ¡NO! Ahora resulta que es más fácil encontrar a personas místicas en una empresa u organización que en un monasterio o iglesia.
Y para responder a tu duda, estimado(a) amigo(a) lector, ¿qué significan las palabras místico o misticismo? De acuerdo al diccionario, “misticismo” es una doctrina filosófica y teológica, para la cual la perfección es una especie de éxtasis contemplativa en que se consigue la unión del alma con Dios, cualquiera que sea el concepto que tu tengas de ÉL. Entonces, un místico es una persona que, de alguna manera, por medio de sus acciones, por medio de su HACER, dedica gran parte de su vida a Dios, a ese gran TODO. Y esta forma de actuar o de comportarse no necesariamente es de forma consciente. En muchos casos es de forma intuitiva.

El surgimiento de la perspectiva transpersonal /\ [http://www.iphpnl.net/artic2.htm]
Somos lo que pensamos.
Todo lo que somos surge con nuestros pensamientos.
Con nuestros pensamientos hacemos el mundo.
El Buda (1)
En los últimos años se ha visto que quizá nuestros supuestos tradicionales y nuestra manera tradicional de pensar quiénes y qué somos y qué podemos llegar a ser no hayan sido lo bastante generosos. Hay pruebas, provenientes de gran variedad de disci­plinas -psicológicas y no psicológicas, tradicionales o no, occi­dentales o no- que señalan la posibilidad de que hayamos subes­timado el potencial de crecimiento y bienestar psicológico del ser humano. Gran cantidad de estos nuevos datos no coinciden con nuestros modelos psicológicos tradicionales, y en respuesta a estas incongruencias surgió la psicología transpersonal, como intento de integrar estos atisbos de una mayor capacidad humana en la corriente principal de las disciplinas occidentales que se ocupan de la conducta y de la salud mental.
La definición de la psicología transpersonal
La psicología transpersonal apunta, por ende, a la expansión de la investigación psicológica para incluir dimensiones de la experiencia y del comportamiento humanos que se asocian con la salud y el bienestar llevados al extremo. Para conseguirlo se nutre tanto de la ciencia occidental como de la sabiduría oriental, en un intento de integrar los conocimientos provenientes de ambas tradiciones en lo que se refiere a la reali­zación de los potenciales humanos. Los focos de su interés son muy amplios, y el Journal of Transpersonal Psychology, que empezó a aparecer en 1969, se autodefine por su interés en «la publicación de investigaciones teóricas y aplicadas, trabajos empíricos, artículos y estudios sobre los procesos, valores y estados transpersonales, la conciencia unitiva, las metanecesidades, las experiencias cumbre, el éxtasis, la experiencia mística, el ser, la esencia, la beatitud, la reverencia, el asombro, la trascendencia del sí mismo, [...] las teorías y prácticas de la meditación, los caminos espirituales, la compasión, la cooperación transpersonal, la realización y actualización transpersonales y los concep­tos, experiencias y actividades con ellos relacionados»

Estilos de negociación según la personalidad y estilo de dirección /\ [http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/51/estn.htm]
Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Niño) y según el estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la persona será diferente.
A menudo pensamos que un negociador, ante cualquier tipo de negociación, ha de actuar generalmente desde su estado Adulto, esto no quiere decir que sea un negociador frío y calculador sino que integra los tres estados considerando sus creencias, emociones y pensamientos. Muchas veces emitirá normas o juicios en determinadas negociaciones y otras una sonrisa amistosa o un cálido reconocimiento de su trabajo a las partes que intervienen en la negociación.
Ahora bien, si la energía de la personalidad está más fijada en un estado del Yo que en otro, las conductas son estereotipadas, la actuación es típica, característica, y denota un cierto estilo de actuación en las negociaciones que tiene relación directa con el estilo de dirección del directivo.
Según el estado de la personalidad operante y basándonos en los estudios de M.JAMES se puede establecer una relación entre estado de personalidad, estilo de dirección y estilo negociador.

La creación, la imaginación y la innovación en la acción empresarial /\ [http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/reconlefco.htm]
La Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de los factores que influyen sobre nuestra forma de pensar, de comunicarnos y comportarnos. Es un modo de codificar y reproducir la excelencia y nos permite obtener de manera consistente los resultados que deseamos en nuestra vida, trabajo o empresa.
El mundo de los negocios está cambiando a pasos tan acelerados que la demanda de especialización se ha visto reemplazada por la de aprendizaje y diferenciación. Cada día hay más entidades interesadas en crear una organización discente: una organización capaz de aprender, en la que los individuos que la componen gestionen su propio desarrollo, aprendan a desplegar sus habilidades y exploten su potencial al máximo. Sin embargo, esto no puede lograrse con métodos del pasado. ¡Si continuas haciendo lo de siempre, acabarás igual que siempre! La clave del futuro descansa en los individuos. La capacidad para gestionar sus pensamientos, resolver conflictos y percibir experiencias será, en última instancia, lo que marque la diferencia entre aquellos individuos y organizaciones que se abran paso hacia un nuevo futuro, interesante, creativo y cooperativo, y los que se queden en la estacada.
En la actualidad, muchos de los libros dedicados al futuro de los negocios inciden en que las empresas necesitan realizar una extensiva labor de reestructuración. Pero el secreto no reside en renovar la estructura de la organización, sino en volver a programar la forma de pensar y las actitudes de los individuos que la integran. La cultura de una organización es la expresión de las personas que la componen, especialmente de aquellos que la dirigen. La forma de pensar de un líder se convertirá inevitablemente en las pautas de la organización de la que forma parte.
Las creencias o paradigmas son puntos de vista que las personas mantienen acerca de sus personas, los demás o el mundo que las rodea, y que determinan las decisiones que toman y cómo se comportan en cada situación. La magia de la PNL (Programación Neurolingüística) consiste en que les permite a las personas modificar sus paradigmas y adoptar otras que apoyen la forma de ser que quieren. Existen varias formas en que la PNL puede ayudar a las personas a modificar sus creencias. Uno de ellos consiste en que la persona asuma que posee esas creencias, que pese a ser nuevas, son más acordes con la forma de ser que quieres. Otra técnica consiste en permitir a las personas volver a escribir sus historias personales. Dado que el inconsciente no conoce la diferencia entre lo real y lo imaginario, es posible imaginar el pasado que les hubiere gustado tener y reajustar sus recuerdos.

La evolución en la forma de aprender en el ser humano /\ [http://winred.com/main.php?mid=a2830]
El ser humano ha sabido evolucionar y adaptarse a lo largo de la Historia a las necesidades para su subsistencia. Maslow clasificó y definió en cinco estadios la motivación para satisfacer las necesidades del hombre, a medida que este se iba haciendo socialmente más complejo: necesidades fisiológicas; necesidades de seguridad; necesidades sociales; necesidades de reconocimiento; necesidades de auto superación.
Existe una relación directa entre la capacidad de aprender y el grado de interacción del hombre con su entorno para satisfacer sus necesidades, a medida que este se hace más complejo socialmente. Pero a su vez, este nivel de complejidad social, se ve también estrechamente relacionado con la capacidad y habilidades para compartir su conocimiento explicito.
Conocer como ha evolucionado nuestro cerebro, y su forma de aprender, sin duda será un interesante punto de partida, para avanzar en la Gestión del Conocimiento (GdC).

La negociación es un juego de estrategia /\ [http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/52/juego.htm]
¿Estamos de acuerdo? Vamos a hacer un alto en el camino y reflexionemos sobre los acuerdos.
Refresquemos la memoria. ¿Os habéis dado cuenta de la cantidad de acuerdos a los que llegamos en el día a día y muchos de ellos no los planteamos como una negociación? Algunos porque no nos interesan pero otros, ¿nos interesan?
Todos sabemos que negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder algo por algo. Parece un juego.. y efectivamente LO ES. Un juego casi siempre es competitivo, siempre que se juega se quiere ganar, en las negociaciones no tiene por que ser así. Hay negociaciones competitivas, como cualquier juego, pero también hay negociaciones cooperativas, un juego en el que las dos partes sienten que han ganado.
Y, ¿por qué digo que es un juego?
Si nos fijamos nos daremos cuenta de que en el fondo todos conocemos el juego de la negociación pero nos falta muchas veces pararnos a pensar y planificar una estrategia. Una estrategia que nos convenga, analizada y pensada para conseguir nuestro objetivo.
El juego
Descubramos el juego y la negociación. Cuando vamos a negociar dos partes se encuentran en un lugar, es la conocida mesa de negociación (en el juego es un tablero). En esa mesa de negociación se parte de una situación inicial enfrentada compuesta por un conjunto de variables que hay que manejar e intercambiar, y conseguir acercar, con paciencia y todo el tiempo que se necesite, nuestra posición inicial hacia la posición de la otra parte, al mismo tiempo que ésta lo hace también.
Las fichas
Las variables de la negociación son en el juego las fichas (si tú mueves una, yo muevo otra, y así sucesivamente, sin prisa), estamos moviendo la posición de las variables (fichas) en la mesa de negociación (tablero); estamos acercando posturas. Las dos partes conocemos, o debemos conocer, todas las variables y su valor para ambas. Así, cuando intercambiemos las variables, hagámoslo por otras del mismo valor o superior si queremos ganar, o por unas de un valor inferior si es por una estrategia preparada de antemano.
Ahora vamos a jugar y a trasladar el juego a la negociación. Os propongo que os plantéeis la negociación como una partida de ajedrez donde las partes deben buscar una solución (acabar la partida) competitiva o cooperativa (todas las partidas de ajedrez son competitivas sin embargo, las negociaciones pueden ser también cooperativas). El tablero es la mesa negociadora, las variables son las fichas blancas y negras, hay muchos peones, hay alfiles, torres, caballos y están la reina y el rey. Recuerda que hay que conocer todas las variables para posibles intercambios.

Los nuevos vendedores /\ [http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/nuevosvendedores.htm]
Para vender un producto, ya no basta con precios bajos y calidad total ,es un hecho que existe un filtrado psicológico y también una función de olvido, por los cuales el recuerdo o fijación de las marcas y productos es cada vez mas bajo. Esto se debe al gran número y diversidad de productos y a la saturación publicitaria en los medios.
A esto, le sumamos el auge que la modalidad de libre servicio ha adquirido entre los clientes, quienes pretenden decidir en forma independiente qué, cuánto y dónde comprar. El vendedor, sobre todo en los grandes hipermercados, ha dejado de ser un figura intermediaria o agregadora de valor.
Hoy es el producto y toda su “cáscara” el encargado de auto-venderse.
El Merchandising es una de las tantas técnicas que tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o servicio, por una presentación activa, eliminando su dependencia respecto de un vendedor y apelando a todo lo que pueda hacerlo más atractivo: colocación, funcionamiento, envase, presentación, exhibición, instalación… La lista sigue hasta donde la imaginación pueda llevarnos, mientras que se logre el objetivo: hacer del nuestro, un producto diferenciado, percibido, elegido.
El tipo de comercio, la forma y la superficie del local, la colocación de la entrada, el sentido de circulación del cliente también protagonizan esta nueva estrategia de venta y se habrán de tener en cuenta a la hora de ubicar un producto.
“Examinar, evaluar, crear y ordenar la información y todos aquellos elementos, que en forma de impresiones, llegan a la mente de los receptores con el objeto de crear una posición y así distinguir sus productos.”
Este es el proceso clave del análisis y se facilita si parte del receptor o mercado meta, conociendo su esencia y la de los diversos estímulos que lo motivan.
El enfoque fundamental de esta y otras técnicas como ser la Colorimetría, el Layout, el Feng Shui y el PNL, no consiste en crear algo nuevo o diferente, sino en manipular lo que ya existe en la mente del consumidor, sus presunciones, sus necesidades básicas, sus valores, sus motivaciones. Básicamente, resumen y clasifican los estímulos audiovisuales según su direccionamiento respecto de la conducta de compra, de forma que la imagen que el producto proyecte, sea la que la que haga que lo adquieran.

PNL Transpersonal, un camino a lo esencial /\ [http://www.iphpnl.net/artic1.htm]
La Programación Neurolingüística se ha descrito desde sus orígenes como un conjunto de técnicas que ayudan al ser humano a conocer cómo funciona su mente. Esta definición es de por sí limitativa e inexacta, porque entre sus afanes iniciales está el de comprender la continua interrelación cuerpo-mente y en los desarrollos posteriores, realizados muchos de ellos por Robert Dilts, se incluye lo transpersonal/espiritual dentro del Modelo de los niveles neurológicos
Sin embargo, dentro de las llamadas presuposiciones operativas, que constituyen lo que podemos llamar “las bases epistemológicas” de actuación de la P.N.L. tradicional, la inclusión de lo Transpersonal brilla por su ausencia. Estas presuposiciones marcan los límites de aquello con lo que podemos trabajar y acerca de lo cual podemos pensar. Con esa ausencia reflejan las limitaciones que tiene dicha P.N.L. para modelar todo aquello que se escapa de la concepción tradicional de mente-pensamiento, en el que está implícito un Modelo de realidad que desconoce lo trascendente, o que aunque lo menciona no sabe integrarlo en su estudio y procesos.
Desde esta limitación inicial es totalmente normal y comprensible que las técnicas, modelos y herramientas diseñadas por la P.N.L. para comprender y modelar los niveles neuro-lógicos más profundos del ser humano (creencias, valores, identidad y espiritual) eran insuficientes.

PNL – La programación neurolingüística aplicada a la calidad y productividad
/\ [http://www.monografias.com/trabajos30/programacion-neurolinguistica/programacion-neurolinguistica.shtml]
La Programación Neurolingüística (PNL) se ocupa de cómo los máximos responsables en diferentes campos consiguen resultados sobresalientes, y cómo sus exitosos patrones de pensamiento y comportamiento se pueden copiar.
Está demás decir de la avasallante importancia que por los motivos antes apuntados, tiene la PNL para incrementar y mejorar de forma sistemática los niveles de competitividad de las organizaciones.
La PNL nos muestra cómo podemos pensar mejor, y así, alcanzar mayores y mejores resultados. La PNL nos enseña cómo comunicarnos, interior y exteriormente, de un modo que pueda establecer la diferencia entre la mediocridad y la excelencia.
La PNL también es muy adaptable, pues si una determinada técnica no funciona, le permite modificar lo que hace y el modo en que piensa sobre su circunstancia o problema específico hasta que consiga lo que está buscando.
La PNL es a la vez un arte y una ciencia de excelencia personal, constituyéndose por tal motivo en una excelente herramienta para apoyar el Kaizen. Si el Kaizen busca la mejora continua, y para ello se requiere disciplina y excelencia, la PNL facilita y potencia el logro de dicha excelencia personal, que es la base y el sustento de la alta competitividad.
El impacto de la PNL ya ha sido trascendente, pues sus aplicaciones se han extendido a más y más áreas de la vida humana. Sus concepto sencillos pero profundos y los registros de seguimiento de éxitos prácticos han dado como resultado su notable crecimiento.
Cualquiera sea el tipo o naturaleza de actividad, la misma no puede basarse solamente en máquinas y cálculos matemáticos.
El secreto del éxito depende de las personas, y el empeño e inspiración que éstas pongan en el trabajo están vinculados en gran medida a sus estados psíquicos. De aquí la gran importancia de la PNL como medio de perfeccionamiento personal para el logro de la excelencia.

Programación neurolingüística /\ [http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/pnl.htm]
La Programación Neuro-Lingüistica es una técnica de comunicación y evolución personal desarrollada por Richard Bandler (Doctor en matemáticas y en psicología, cibernético) y John Grinder (Doctor en psicología y lingüista). Ellos y su equipo han analizado los comportamientos más eficientes en comunicación y desarrollo personal y se han esforzado en construir modelos, utilizando para ellos los conocimientos más actuales sobre la comunicación humana, el lenguaje y el funcionamiento del cerebro.
De sus trabajos ha nacido un conjunto de técnicas y procedimientos de probada eficacia y que permiten mejorar las capacidades relacionales así como iniciar procesos de cambios personales duraderos y profundos.
La PNL se revela como una herramienta privilegiada en todos los campos en los que importa comunicar mejor y con mayor eficacia: negociación, venta y dirección de un equipo humano por ejemplo.
¿Sus vendedores experimentan impaciencia cuando tratan de vender a un ingeniero, o cuando hablan con el responsable del departamento contable? La PNL explica por qué y aporta remedio.
“¡Uno de mis clientes es un mal educado!” me comentaba Juan P., un vendedor en uno de nuestros cursos de venta. “Cuando le explico detalles importantes, nunca me mira a los ojos”. Y a Usted ¿le ha pasado alguna vez? Pues en el caso de Juan después de dos preguntas de comprobación, resulta que no era un mal educado, sino un auditivo. Juan lo ha comprendido gracias a la PNL y ahora sabe como tratar a su cliente mejor que cualquier otro vendedor.
La PNL se basa en que hemos programado desde la infancia nuestras formas de pensar, sentir, y comportarnos. Algunos son programas eficaces, otros ineficientes y otros más: desafortunados.
Si nuestros programas resultan satisfactorios en sus resultados, sigamos con ellos, pero ¿si no lo son? pues ¡cambiemos!.

Programación Neurolingüística (PNL) /\ [http://www.monografias.com/trabajos17/programa-neurolinguistica/programa-neurolinguistica.shtml]
En el presente trabajo abordaré lo que es la programación neurolingüística (PNL) y como esta nos va a ayudar a adquirir nuevos conocimientos, además de mostrarnos un método para facilitar el aprendizaje, maneras de utilizar la comunicación.
La programación neurolingüística puede facilitarnos el camino para lograr metas muy importantes de una manera mas fácil. Esta basada en el estudio de las experiencias y los procesos del pensamiento quizás no de la manera en como pensamos sino mas enfocado a que es lo que pensamos y como puede eso ayudarnos a actuar de una mejor manera.
Es indudable que desde que nacemos los seres humanos empezamos a comunicarnos, recordemos que la comunicación no es únicamente verbal, pues aunque esta empieza a corta edad, aun que, comencemos a usarla no quiere decir que sepamos como implementarla de manera optima.
La PNL nos ayudara pues a comunicarnos de una mejor manera, a generar nuevos comportamientos y a modificar conductas no deseadas; a solucionar problemas de comunicación y a facilitar el logro de objetivos.
La PNL ha impactado fuertemente en la comunicación. Así que tratare de mostrar un poco de eso en el presente trabajo.

Programación Neurolingüística y Análisis Transaccional /\ [http://www.monografias.com/trabajos26/programacion-neurolinguistica/programacion-neurolinguistica.shtml]
Según González (1996), la PNL es un meta-modelo porque va más allá de una simple comunicación. Este meta-modelo adopta como una de sus estrategias, preguntas claves para averiguar que significan las palabras para las personas. Se centra en la estructura de la experiencia, mas que en el contenido de ella. Se presenta como el estudio del “cómo” de las experiencias de cada quien, el estudio del mundo subjetivo de las personas y de las formas como se estructura la experiencia subjetiva y se comunica a otros, mediante el lenguaje.
Es un modelo de comunicación, un modelo de comportamiento, que busca describir y sistematizar unos cuantos aspectos sutiles de la comunicación y que de alguna forma contribuyen a que se produzca algún resultado requerido.
La PNL, estudia la manera como las personas se comunican entre sí y como se comunican consigo misma para usar sus recursos en una forma óptima para crear ciertas alternativas de comportamiento y para obtener ciertos resultados.
Esto permite que la conducta sea concebida como consecuencia o resultado de complejos procesamientos neurofisiológicos de la información percibida por los órganos sensoriales. Procesamientos que son representados, ordenados y sistematizados en modelos y estrategias, a través de sistemas de comunicación como el lenguaje. Estos sistemas tienen componentes que hacen posible la experiencia y pueden ser intencionalmente organizados y programados para alcanzar ciertos propósitos

¿Qué es la programación neurolingüística? /\ [http://monografias.com/trabajos10/neuro/neuro.shtml]
La Programación Neurolingüística surge gracias a las investigaciones de dos jóvenes estadounidenses: Richard Bandler (informático) y John Grinder (psicólogo y lingüista), quienes querían indagar por qué los tratamientos de los tres terapeutas de
gran éxito en Estados Unidos (Virginia Satir, Eric Erickson y Fritz Perls) alcanzaban mayor eficacia que el de sus colegas.
Después de sus largas investigaciones, apoyándose en la observación sistemática, llegaron a la conclusión de que el procedimiento que empleaban con excelente resultado era la utilización de un patrón de comunicación muy particular.
Basándose en los datos obtenidos a través de todas sus investigaciones, Bandler y Grinder elaboraron el sistema que hoy día es utilizado como sistema genérico de aprendizaje o como terapia: PNL.
A través de este sistema, se logra resultados eficaces, tales como: automotivarse y motivar, perder los miedos, generar confianza en uno mismo, relaciones interpersonales armónicas, relaciones sexuales placenteras, dejar malos hábitos o vicios, y hasta curar algunas enfermedades. Bandler y Grinder afirman que un terapeuta bien formado, puede lograr resultados eficaces en sus pacientes con sólo uno o dos ejercicios. Esta ha sido una de las características que evidencia la PNL, lograr resultados exitosos en poco tiempo, al contrario que otros sistemas psicoterapéuticos, en los cuales se obtiene resultado después de varios años de tratamiento (psicoanálisis).
Hasta los actuales momentos, no existe una teoría que respalde por lo que existe un escepticismo en el sector académico; sin embargo, los cursos de PNL se implementaron para formar educadores y psicólogos en el proceso de orientación humana, siendo tan eficaces los resultados que al ser conocidos por empresarios competitivos del mundo económico, la PNL se ha difundido por el mundo entero para la preparación de gerentes y recursos humanos para lograr adaptarse al contexto social cambiante, dirigir grupos de personas, creando situaciones propicias para que sus empleados puedan desarrollar todo su potencial.
La PNL, es considerada una herramienta idónea para vivir en libertad, objetivo que quiere lograr la humanidad desde sus inicios. Es un instrumento adecuado para transformar las situaciones vitales que marcaron nuestra identidad durante la infancia o la adolescencia, para rescribir la historia de nuestra vida, revivir de manera consciente los episodios de nuestra existencia. Revivir una situación traumática, nos permite obtener conclusiones diversas para ser trabajadas a través de la herramienta PNL y de esta manera cambiar nuestra vida futura.

Qué es Programación Neurolinguística /\ [http://www.estrategiaspnl.com/pnl.phtml]
Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de nuestros patrones mentales. Nos permite conocer los procesos mentales que usamos para codificar información, y por lo tanto nuestra forma de pensar y de actuar.
Programación Neurolingüística significa que nuestros pensamientos están conformados de palabras, de lenguaje (lingüística) y este lenguaje califica lo que nos rodea con palabras y estas viajan por las neuronas para crear un programa. Cuando repetimos ciertas palabras con frecuencia se va convirtiendo este mensaje en un programa. Estos programas ya instalados producen emociones que dirigen nuestras conductas y nuestras reacciones.
Esto quiere decir que a lo largo de toda nuestra vida hemos instalado cientos de programas desde antes de nacer. Al principio de nuestra vida, los programas fueron instalados por nuestros padres, abuelos, familiares; más adelante por nuestros maestros, amigos y por los medios de comunicación. Estos programas los aceptamos sin darnos cuenta si nos favorecen o nos dañan. Simplemente allí están. También tenemos programas que nosotros mismos hemos instalado y de igual manera, algunos son buenos y otros no tanto.

Saber tratar a los subalternos /\ [http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/satratarsu.htm]
Las líneas de investigaciones de la cátedra de comportamiento organizacional del programa de postgrado de la especialidad de Gerencia de la Calidad y Productividad , del Área de postgrado de Faces, a través de sus investigaciones realizadas en las Pymes de la región ha determinado que muchos gerentes no saben manejar adecuadamente a sus trabajadores, subalternos, conllevando ello a que se manifieste un clima laboral negativo y que afecta seriamente el comportamiento organizacional de la empresa, institución donde laboran.
Lo cierto, que son muchos los ejecutivos y supervisores que fallan en la dirección y motivación de sus subalternos, simplemente porque desconocen de la importancia y eficiencia de lo que el comportamiento, organizacional nos puede legar y lo que es más, porque tiene poca identificación con el alcance, repercusión que lega el crecimiento personal, apoyado con autoconocimiento de si mismo, de lo que aporta el Análisis transaccional Gestalt, PNL, Asertividad entre otras herramientas.
Todo pareciera indicar, que pareciera ser que se olvida que el manejo del personal requiere que se respete la dignidad humana. Sabemos, que la diaria actividad ha venido demostrando y lo seguirá haciendo, que las reglas no tienen cabida alguna en el trato con los seres humanos. La razón de esto estriba en que los hombres, sin importar que indeterminado grupo este integrado por individuos con el mismo nivel profesional, económico y social y aún político, son diferentes en la esencia. En otros términos, que si bien es cierto, que todos los hombres tenemos la misma dignidad humana, somos diferentes en el comportamiento, en la conducta, sensibilidad y en nuestros propios intereses. Recordemos, que la dignidad humana tiene en consecuencia, su origen en la persona individual. En la persona que tiene una diferencia total y definitiva; en la que tiene una base insustituible, irrenunciable y por ende, no tiene comparación en lo que se refiere a medidas de orden material, tales como la acumulación de la riqueza, de los conocimientos técnicos o culturales.
El trato de los subordinados, no debe ser otro, que aquel que nazca de un criterio humano basado en el conocimiento racional en donde se debe luchar por la implantación de la igualdad, no desconociendo el igualitarismo que tiende a no considerar los valores de la humanidad, igualdad y no igualitarismo.
Definitivamente, es hora de que tomemos conciencia de que estamos tratando con seres humanos y que se requiere un sólido respeto por cada uno de ellos, de la misma manera que nosotros se lo exigimos a los demás. Ese respeto está basado en el derecho que cada ser humano tiene y exige de su dignidad humana.
La psicología industrial, lamentablemente muy poca usada por la gerencia en nuestro medio, nos lega, algunas reglas que pueden ayudar a implantar programas de relaciones humanas en beneficio de interrelaciones más armónica y productivas que la que actualmente se está manifestando entre jefes y subordinados.

Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma de gestión /\ [http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/parassiglefco.htm]
En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.

Sistema de representación sensorial – Programación Neurolingüística /\ [http://www.monografias.com/trabajos17/representacion-sensorial/representacion-sensorial.shtml]
La Programación Neurolingüística, Es el arte y la ciencia de la excelencia personal y profesional, proporcionando a las personas y a las organizaciones las herramientas de comunicación que les permita obtener los mejores resultados. Estas herramientas de comunicación pueden ser aprendidas por todo el mundo, con el fin de conseguir la mayor efectividad en el desarrollo personal y profesional.
La PNL comenzó su andadura a principios de los años 70, como una tesis universitaria de Richard Bandler, quien, junto a su profesor, John Grinder, se fijaron en los modelos de conducta humana para comprender cómo hacían algunas personas y profesionales para conseguir los máximos desarrollos de excelencia, mientras otras personas, haciendo aparentemente lo mismo, no los conseguían. Observando el trabajo de prestigiosos profesionales de la psicoterapia y del crecimiento, Bandler y Grinder comenzaron a desarrollar procesos sistemáticos y teorías, que fueron la bases sobre las que se construyó, más tarde, la PNL. Fundamentalmente estudiaron el trabajo de Virginia Satir, una de las mejores terapeutas familiares, Fritz Perls, desarrollador de la Terapia gestalt, y Milton H. Erickson, el famoso hipnoterapeuta.
Su trabajó consistió en descubrir los modelos que estos profesionales, tan alejados en sus planteamientos teóricos, tenían en común, y cómo hacían para conseguir unos resultados tan excelentes. Estos tres terapeutas eran diferentes en todo, en sus modelos teóricos, en su forma de abordar las terapias, en sus técnicas e, incluso, en su personalidad. Pero los tres conseguían resultados maravillosos. Bandler y Grinder analizaron todos los patrones que tenían en común.
Estos patrones recibieron, años más tarde dentro de la PNL, los nombres de Metamodelo, Submodalidades, Reframing, Patrones de lenguaje, condiciones de la buena formulación y claves de acceso ocular.

¿Qué es una persona? /\ [http://www.iphpnl.net/artc3.htm]
He aquí la cuestión más fundamental con que se enfrentan todas las psicologías. Las diferentes psicologías suponen perspectivas diferentes y subrayan diferentes di­mensiones. A partir de ellas construyen lo que con frecuencia parecen imágenes radicalmente diferentes de la naturaleza humana. Por lo común se considera que tales puntos de vista son opuestos; es más probable que representen partes de una compleja totalidad multidimensional. El modelo transpersonal que aquí presentamos no se propone negar otros modelos, sino más bien enmarcarlos en un contexto más amplio que incluya estados de conciencia y niveles de bienestar que no tienen cabida en los modelos psicológicos anteriores. Las cuatro dimensiones principales de este modelo son la conciencia, el condicionamiento, la personalidad y la identidad. Bajo estos encabezamientos resumiremos lo que nos parece representativo de los principios básicos de un modelo transpersonal, y compararemos con ellos los supuestos tradicionales de Occidente

Citas de consideración

1.- Quien piensa demasiado antes de dar un paso, toda su vida permanecerá de pié en una solo pierna.

2.- Un triunfador es una persona que se compremete a algo y tarde o temprano lo cumple.

3.- Un fracasado es una persona que dice que va a hacer algo pero que, al diseñar sus estrategias y debido a los múltiples fallos, cambia de parecer y elige algo más cómodo y mediocre.