Estrategias de negociación
Estrategias de negociación para ejecutivos globales
G. Richard Shell fue uno de los primeros profesores de Wharton en enseñar uno de los cursos más conocidos actualmente en la institución: la negociación. Desde entonces, Shell ha creado el Wharton Executive Negotiation Workshop, un programa de una semana de duración que se ofrece tres veces al año a los gerentes globales. Shell, profesor de Estudios Legales y Gestión, ha enseñado negociación en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, y ha sido consultor para organizaciones como General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christie’s y el FBI. Autor de un libro premiado, Negociar con ventaja: Estrategias de negociación para gente razonable, ha sido publicado en español en abril. Universia-Knowledge@Wharton entrevistó a Shell la semana pasada.
Desde la publicación de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People en 1999, el libro ha sido traducido a 10 idiomas y ha sido utilizado por numerosos académicos e individuos responsables de negociaciones diversas. Esto sugiere que el libro tiene un enfoque inusualmente amplio. ¿A quién tenía en mente cuando escribió el libro?
R: Escribí el libro pensando en los ejecutivos globales- especialmente aquellos que no tienen tiempo para pensar de una manera sistemática acerca de cómo funciona el proceso de negociación, convirtiéndolo en algo difícil sicológicamente. Además, incluí ejemplos de negociaciones reales de todo el mundo. Hay, por tanto, historias que tuvieron lugar en China, India, el Sudeste Asiático, África y Estados Unidos. Esto proporciona a los lectores de diferentes culturas una percepción realista del proceso de negociación.
P: ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo para una negociación de éxito? Por ejemplo, ¿qué es lo que normalmente impide que dos personas cierren un acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o frustrados?
R: Tres causas principales explican el fracaso de cualquier negociación. La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio. La segunda razón por la que las negociaciones fracasan es una mala gestión durante el proceso de negociación… Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso. El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas.
P: Los grandes negociadores, ¿nacen o se hacen? En otras palabras, ¿es posible transformar un negociador no demasiado hábil en uno bueno? ¿Es más bien una cuestión de autoconfianza?
R: Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia profundamente el proceso y practica bastante. Por tanto, la única razón por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto de su vida profesional a otras personas. Verdaderamente creo que los grandes negociadores son de alguna manera especiales. Suelen ser personas que no sólo conocen muy bien el proceso, además les encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada negociación en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de negociaciones. Son, además, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser enseñado, pero gran parte de ello es talento natural.
P:¿Cuáles suelen ser las cuestiones más importantes en la mesa de negociaciones?
R: La mayoría de las personas piensan sólo en aquellas cosas en las que no están de acuerdo -el precio es un buen ejemplo de ello. Pero la actitud más inteligente consiste en descubrir si hay algún tipo de afinidad o punto en común que pueda ser explorado en primer lugar. También ayudaría mucho observar el grado de transparencia del mercado antes de hacer cualquier propuesta. Muchas veces, el precio es sólo una variable entre varias posibilidades- como, por ejemplo, la calidad, la cantidad, el plazo de envío, el servicio, etc. Al hablar del precio demasiado pronto, muchas veces, las personas tienden a perder de vista el valor total del paquete que se está negociando.
P: ¿Quién, en su opinión, son algunos de los mejores negociadores del mundo de los negocios y por qué?
R: Ésa es una pregunta difícil de responder porque mucha gente puede ser buena de maneras distintas. Por ejemplo, el actual consejero delegado de Time Warner, Richard Parsons, no tiene fama de gran negociador; sin embargo, es un excelente mediador y consigue hacer que el más obstinado de los enemigos colabore. Richard Branson, por su parte, es un negociador de recursos ilimitados. A mucha gente le gusta negociar con él sólo para captar su energía y por el modo en que lleva las cosas. Donald Trump es un negociador extraordinario y muy competitivo. Vladimir Putin, de Rusia, es alguien que domina la situación, así que siempre negocia con mucha autoridad y fuerza. En general, los mejores negociadores son personas que han encontrado un nicho en el cual sus puntos fuertes coinciden con el tipo de negociación que demanda su trabajo o posición.
P: ¿Hay lugar en el mundo de los negocios para la imagen estereotipada de un negociador agresivo? ¿Es un error ser agresivo e intentar, aunque de modo sutil, intimidar a la parte con la que se negocia? ¿Una buena negociación no exige una postura firme?
R: A veces, es preciso ser fuerte, pero otras veces es mejor actuar con delicadeza. Cuando no tienes apalancamiento, por ejemplo, no te puedes permitir el lujo de actuar con agresividad. La gente te ignorará. Por otro lado, cuando no hay problema de apalancamiento y la otra parte parece no estar escuchando, es necesario dejar claras tus necesidades de un modo evidente y objetivo. Esto puede significar mostrar emoción o dejar la mesa de negociaciones. Personas diferentes deben ser tratadas de una manera diferente, sólo así es posible persuadirlas. Uno de los dones de un gran negociador consiste en comprender qué es necesario hacer para que la otra parte entienda el mensaje que se quiere transmitir.
P: ¿En qué se diferencia su libro de otros libros de negociación disponibles en el mercado?
R: La mayoría de los libros de negociación se centran en tácticas- rutinas de tipo negociador bueno y malo, ultimátum, diferentes métodos para formular preguntas, etc. Mi libro está enfocado casi completamente en psicología. Estoy interesado en aquello que hace funcionar el proceso de negociación y cómo unos pocos principios sicológicos pueden explicar mucho de lo que está pasando. Hay pautas bastante arraigadas en el proceso que transcienden la cultura, el género o incluso la historia. Una vez que entiendes las pautas, cuentas con una gran ventaja sobre la gente que no tiene este tipo de conocimiento.
P: ¿Cuál es la cualidad más importante de un buen negociador?
R: No existe una cualidad única que domine sobre las demás. Entre los factores más importantes están una profunda comprensión de cómo funcionan las negociaciones, la capacidad de saber escuchar, objetivos elevados, integridad y confianza, y la habilidad de comunicarse claramente.
P: Dada la naturaleza global de muchas negociaciones hoy en día, ¿es más difícil que nunca prepararse para una dura negociación? ¿Algún consejo ante este tipo de situaciones?
R: Siempre es difícil prepararse para este tipo de negociación, pero la naturaleza global de los negocios todavía la hace más compleja. Por ejemplo, es fundamental entender el origen cultural de la gente presente en la mesa de negociaciones y estar preparado para las diferentes posibilidades de cómo se supone que el proceso va a funcionar. Muchos países operan con base a lo que llamo los presupuestos “culturales de relación”. Son necesarios periodos largos de calentamiento antes de pasar a la negociación propiamente dicha. Durante esta etapa, las personas aprovechan para conocerse y aprenden a confiar unas en otras. Pero países de América del Norte y el Norte de Europa valoran más los aspectos de transacción. Los negociadores de países como Estados Unidos, Suecia, Alemania y Holanda prefieren ir directos al asunto y empezar a hablar de inmediato de los términos y condiciones para la formalización del negocio.
Está claro que las prácticas varían mucho, de ahí que sea necesario conocer las presuposiciones de los demás para que se pueda cotejar el ritmo de las negociaciones. En caso contrario, existe el riesgo de cometer errores. Podrías pensar que el otro está siendo evasivo cuando, en realidad, sólo está intentando conocerte un poco mejor. O puedes tener la impresión de que las cosas se están acelerando, cuando, en realidad, la otra parte está impaciente por saber si los intereses de ambos coinciden para, entonces, pasar a discutir una relación de mayor largo plazo.
En general, la mejor preparación para cualquier negociación debe tener en cuenta seis cosas: las diferencias de estilo entre los negociadores, los objetivos de cada lado, los patrones y las normas de gobierno que determinarán un precio justo, las perspectivas de una relación futura, los intereses subyacentes capaces de promover la unión de las partes, y también está el asunto de quién necesita más el acuerdo (en otras palabras, las diferencias de apalancamiento) Si esos seis asuntos se han tenido en cuenta debidamente, es posible obtener un buen resultado en la mayor parte de las negociaciones.
P: ¿Algún comentario final para nuestros lectores?
R: Actualmente, la negociación es una habilidad crítica para la mayoría de los profesionales, así que vale la pena estudiarla. Como mencionaste, gran parte de las escuelas de negocios del mundo ofrecen cursos sobre este tema. Pero las verdaderas lecciones de la negociación se aprenden en la práctica. Así que mi recomendación a todos los estudiantes es utilizar el mundo real como laboratorio para experimentar con sus habilidades de negociación. Cuando practicas algo, casi siempre aprendemos muchas cosas. Y esto te lleva a tener mayor confianza- una de las claves más importantes para una negociación de éxito.
Comiquitas
Consejos laborales de un libro de comiquitas
Revista: Business WeekTema: Industria: editorialFecha: Marzo 3, 2008
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Si algo sabemos sobre Manga, las comiquitas japonesas, es que son fantasiosas, futuristas y poco interesantes para aquellos mayores de cierta edad. Pero llegan noticias de que se están volviendo prácticas y para adultos, con la publicación del primer libro de negocios en comiquita. Se trata de Las Aventuras de Johnny Bunko: La última guía de empleo que necesitará, por Daniel H. Pink, autor de dos importantes títulos sobre el lugar de trabajo: Una nación de agentes libres y Una nueva mentalidad. En Japón, no hay ningún tema fuera de límites para Manga. Los de administración financiera son muy populares, así como las biografías de gerentes famosos e historia económica. Pero en Estados Unidos sería la primera vez. Aunque el libro está dirigido a un público de 20 años, que seguramente ya conoce Manga, se espera que si tiene éxito, muchos editores comiencen a buscar sus propias historietas. El experimento llega en un momento en el cual las editoriales de libros gerenciales (al igual que las de otros temas), se enfrentan a lectores con menos tiempo para recoger información impresa; los libros se están volviendo cada día más pequeños y más gráficos.El libro ofrece consejos de empleo muy generales, en seis lecciones (“No hay un plan”, “Piensa en las fortalezas, no en las debilidades”, “No se trata de ti”, “La persistencia deja en evidencia al talento”, “Comete errores excelentes”, “Deja huella”), que ayudan corregir las premisas falsas que tienen los estudiantes universitarios. No entra en detalles sobre networking o cómo escribir un CV – esa información ya se consigue en muchos sitios. Johnny Bunko es un empleado atrapado en un trabajo que no le gusta, y preocupado por su próximo paso. De sus palitos chinos aparece Diana, una consejera de carrera sarcástica, dura y sabia, que llega en su ayuda.El marketing es sencillo: información útil en un formato entretenido, que se puede leer en una hora. El énfasis estará en línea: redes sociales, videos, concursos, etc.
Aprender de los errores
Cómo Evitar la Cadena de Errores que pueden Destruir su Compañía
Escrito por Extractado de Knowledge@Wharton
En 1980, un año después del desastre de la planta nuclear de Three Mile Island (TMI), Robert E. Mittelstaedt, Jr. colaboró como consultor para la Comisión de Regulación Nuclear. A partir de esa experiencia, comenzó a pensar más y más acerca del hecho de que muchos accidentes físicos, como el de la planta de TMI, son causados por una cadena de equivocaciones, una cadena de errores, que avanzan sin verificación debido a razones generalmente relacionadas con la cultura de la institución, ó la falta de procesos adecuados para enfrentar las fallas
“Con el tiempo, me di cuenta que la misma secuencia de errores, también ocurre en los negocios”, dice Mittelstaedt. “La gran diferencia es que con la falla de sistemas físicos –como la caída de un avión, o la defección de una planta nuclear- la inmediata reacción es investigar el problema. La agencias regulatorias, y qué decir de la opinión pública, se plantan para demandar un análisis detallado de las causas de la falla, y cómo se puede prevenir su recurrencia. Pero en los negocios, si los errores ocurren, mientras no se viole la ley, raramente se inicia una investigación formal. Hasta cuando las compañías mismas realizan sus análisis introspectivos, no lo hacen de un modo estructurado y riguroso. No aprenden nada del proceso”. <!–[endif]–>
La caída de los aviones o la fallas aéreas, dice Mittelstaedt, quien es piloto en su tiempo libre, y dueño de un Cesna Centurión de seis plazas, están “tan bien estructuradas, que se puede conocer el patrón detrás del error, y se puede observar también lo que la industria ha hecho para incrementar el índice de seguridad, a través de entrenamiento, orientación y la implantación de procedimientos y estructuras. Yo creo que los negocios podrían beneficiarse aplicando ese mismo enfoque”.
Este convencimiento llevó a Mittelstaedt, quien fue director de educación ejecutiva en Wharton, y actualmente decano de la WP Carey School of Business de la Universidad de Arizona, a escribir un libro titulado Will Your Last Mistake Be Fatal? Avoiding the Chain of Mistakes that Can Destroy Your Organization (¿Será Fatal Su Ultimo Error? Evitando la Cadena de Errores que Pueden Destruir su Organización) (Wharton School Publishing). Este libro analiza los factores comunes que subyacen bajo las mayores catástrofes, -como el hundimiento del Titanic en 1912, la caída del vuelo 90 de Florida Flight en 1982 y la feroz destrucción de la nave Columbia en 2003- hasta serios, pero no fatales errores que suceden en compañías de todas las industrias. Mittelstaedt disecciona el fiasco de la “New Coke” de Coca Cola, la debacle de los neumáticos de Firestone, el mal manejo de Intel del recall de su chip Pentium, el fallido lanzamiento de la tarjeta Optima de American Express, el desafortunado experimento de compras de alimentos en línea de Webvan, además de los pasos en falso de compañías como Xerox, Motorola, Kodak, Enron y McDonald’s, entre otros. El incluye la decisión de Martha Stewart de vender acciones aparentemente basada en información interna (un error inicial que desencadenó muchos otros) y conduce a los lectores a través de toda la cadena de eventos en Enron donde una cultura corporativa basada en la arrogancia y el desprecio por los otros eventualmente desembocó en una de las mayores quiebras de la historia.
El concepto del Manejo de Errores Múltiples, escribe Mittelstaedt, “está basado en la observación de que casi todos los accidentes serios, sean físicos o de negocios, son el resultado de más de un error. Si no rompemos la cadena de errores tempranamente, el daño, y su costo, crecerá exponencialmente … hasta que la situación sea irreparable.” El escándalo de Watergate, sugiere, es tal vez una de las mejores ilustraciones de la defección del manejo de errores múltiples, “comenzando por la decisión de violar las oficinas del Partido Demócrata para obtener información poco valiosa”. Ese error fue potenciado por los subsecuentes intentos de ocultar otros”, que inexorablemente condujeron a más y más poco creíbles fabulaciones y finalmente, a la renuncia del presidente. Los errores de negocios, también, tienen sus propios patrones y “pecados de comisión y omisión”, pero la mayoría se inscribe en el amplio campo de la estrategia, de la ejecución, y de la cultura.
Un tema recurrente identificado en el libro es la renuencia de muchos ejecutivos a reconocer sus faltas. “En una era caracterizada por el litigio de accionistas, admitir públicamente que se falló, puede poner a la compañía y al valor de las acciones en riesgo”, dice Mittelstaedt. “También, con el foco permanente en el rendimiento, hay una actitud de ‘De acuerdo, hemos cometido un error. Ajustémoslo y sigamos adelante.’ Los gerentes no ven ninguna contribución en el análisis y comprensión de la cadena errores.” El cita un artículo reciente difundido en una publicación de negocios sobre la decisión de Hewlett Packard de analizar por qué una de sus divisiones no había rendido satisfactoriamente, y qué podía aprenderse de esa experiencia. ““Es la primera vez que yo veía un anuncio así por parte de una compañía grande, diciendo que se proponía investigarse a sí misma.”
Una Cultura de Supremacía
La secuencia mas desastrosa de errores que Mittelstaedt describe en su libro es la que derivó en el colapso de Enron. “La cadena de errores fue tan larga, y en muchos casos agravada por la concentración de los ejecutivos en derrotar al sistema y elevar las ganancias”, dice Mittelstaedt, que divide su libro en errores que causaron daño económico a la compañía, y aquellos que amenazaron la viabilidad de la firma. Enron fue un ejemplo de esto último, y es una parte de un capítulo titulado “Culturas que Crean Accidentes”, que incluye análisis sobre qué falló en American Medical Internacional, Ford, y Firestone, además de Enron. “la Cultura es poderosa”, dice Mittelstaedt, “pero lo que te permite alcanzar el éxito también puede destruirte” Las culturas corporativas pueden, especialmente en las etapas iniciales, ayudar a las compañías a ver tendencias del mercado antes que otras, crecer más rápido y enfrentar las amenazas competitivas. Sin embargo, la misma fuerza que integra a una organización enfocada en el éxito “puede también ser un catalizador , o hasta una causa, del fracaso.”
En Enron, dice Mittelstaedt,, todos los errores cometidos –incluyendo el agresivo manejo financiero y la falta de capacidad de visión del directorio- “fueron el resultado directo de una cultura de la supremacía que fue construida conscientemente por el CEO Jeffrey Skilling, el CFO Andrew Fastow, y otros. Ellos creían que el equipo gerencial de Enron era sencillamente más inteligente y habilidoso en asuntos de negocios que cualquier otro en el mundo”.
En una sección del capítulo llamada “Enron – Viviendo al Límite y Adorando hacerlo”, Mittelstaedt describe a Enron como “una de las cadenas de errores más complejas imaginable … un caso de equivocaciones múltiples para administrar errores múltiples”. Una vez que “la arrogancia se convirtió en la conducta dominante de Enron, otro efecto muy peligroso apareció, que tenía que ver con correr los límites. Enron se acostumbró tanto a creer que podía cambiar las reglas del juego… que utilizó estructuras tan intrincadas cuyo único propósito era crear la apariencia de un rendimiento incomparable, mientras se disimulaba la verdad … La energía empresaria visionaria y la cultura que había creado un rápido éxito inicial … fue asfixiado por las acciones de los altos ejecutivos que tomaron riesgos para satisfacer su egocentrismo.”
La cultura corporativa, dice Mittelstaedt, es una parte crítica de cualquier compañía. Pero “si la cultura de una organización desalienta la difusión de malas noticias, la gente tendrá temor de hablar de los problemas que ven.” ¿Por qué, pregunta, seguimos hablando de la crisis de Johnson & Johnson con Tylenol en 1982 –donde siete personas murieron en el área de Chicago- cada vez que hay una discusión de cultura corporativa? “Porque es un ejemplo extraordinario de una compañía en donde la gente no necesitaba estar advertida de hacer lo correcto. Porque estaba impregnado en su sangre, en su ADN. Un plan se ejecutó rápidamente y el producto fue retirado. La compañía no dijo que no retiraría el producto porque las muertes sólo ocurrieron en el área de Chicago. Porque la compañía entendió que eso nunca se podría saber con certeza.
La mayoría de las empresas en el libro no implican un fraude masivo (Enron) o la muerte (caída de aviones); son más bien el resultado de una serie de decisiones equivocadas que se diseminan en series de consecuencias interrelacionadas y perjudiciales para la compañía. El libro, por ejemplo, analiza el fracaso de Xerox al intentar comercializar tecnologías desarrolladas en el famoso Centro de Desarrollo de Palo Alto, donde se produjeron algunas de las innovaciones más importantes en computación personal, redes e impresión. Observa los recientes pasos en falso de Motorola, que perdió participación de mercado contra los teléfonos celulares de Nokia , más pequeños y de mejor diseño; su lentitud para migrar hacia la tecnología digital, y en 2003 no supo anticipar la demanda de teléfonos con pantalla color y cámaras, entre otros errores. McDonald’s es estudiado por su incapacidad de cambiar una cultura basada en la estandarización en momentos en que los consumidores reclamaban mayor variedad. Mientras otros restaurantes de comida rápida comenzaron a introducir opciones innovadores para los baby boomers que habían tenido demasiado Big Mac, McDonald’s continuó aferrado a sus productos clásicos. Si bien “la cultura de excelencia operativa de McDonald’s estaba intacta, los esfuerzos de crecimiento y diversificación se salieron de carril”, dice Mittelstaedt, aclarando, sin embargo que el último año trajo cambio estratégico y notorias mejoras en el rendimiento de la compañía.
El punto de Inflexión
El objetivo de prevenir costosas cadenas de errores no se supone que esté exenta de errores para las compañías, dice Mittelstaedt. “Si no se cometen errores, puede ser porque no se están asumiendo los riesgos necesarios, y no tomar riesgos puede ser el mayor error que una compañía puede cometer.” El objetivo, en cambio es el de “encontrar caminos para detener los errores rápidamente una vez que ocurren, y aprender de ellos en el proceso.”
Mittelstaedt cita un libro editado en 1994, en el cual sus autores identificaron 18 compañías como “visionarias,” incluyendo Boeing, Ford, Motorola, Hewlett Packard, Merck, Sony y Walt Disney. Aunque en la última década todas esas compañías “han sufrido dificultades y están intentando encontrar respuestas sobre sus futuros. Todas cometieron serias equivocaciones o iniciaron una cadena de errores que aceleraron su caída del pedestal de la admiración.”
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Tal vez el factor común en sus dificultades es que se “aferraron a lo que las hizo grandes durante demasiado tiempo. Una vez que se reconoce que el mundo ha cambiado y que no se puede hacer nada al respecto, entonces es necesario cambiar la estrategia.” Kodak, por ejemplo, no actuó rápidamente para comercializar tecnologías digitales. “El problema es el dinero,” dice Mittelstaedt. “Kodak estaba ganando tanto dinero bajo el viejo modelo, que es difícil alcanzar el ritmo adecuado. Una compañía se adormece pensando que se puede esperar, y de repente, el mercado la sobrepasa.
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“Hay un punto de inflexión que usualmente viene desde el mercado externo. En los casos de Motorola, IBM y Kodak, el punto de inflexión nace el mercado, y las compañías ignoraron esa información por más tiempo que el necesario.” En el caso de IBM, sin embargo, la compañía cometió enormes errores, pero se mantuvo creciendo por encima de ellos; siendo el ejemplo más reciente, el giro en los 1990s bajo la conducción de Louis Gerstner.”
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El quiere gerentes que reconozcan que existe una cadena de eventos que conducen a un error visible, que finalmente concentra la atención de la gente. “Muchos ejecutivos no reconocen la cadena. Ellos ven el error final y creen que no existió una temprana advertencia que podrían haber considerado. El punto que remarca mi libro es que hay muchos lugares en que se puede intervenir, especialmente si se han diseñado estructuras y procedimientos cuya función es capturar e investigar errores.” El proceso puede abarcar un rango que va desde la estandarización de procesos operativos hasta el foco en el servicio a clientes. “Los clientes pueden ser los sensores externos más importantes del mercado. Sin embargo, la división de marketing/customer service de la compañía está frecuentemente aislada de la estrategia y el manejo financiero. En consecuencia, gran parte de la valiosa información de los clientes se pierde.”
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Will Your Last Mistake Be Fatal? Incluye, entre sus capítulos, uno sobre la secuencia, y las consecuencias, de errores cometidos en pequeños negocios, y un capítulo sobre escenarios de errores en industrias completas, incluyendo la automotriz, las aerolíneas, y la industria de computadoras personales. Al final hay un resumen de 38 factores que pueden ser asociados con “accidentes, incidentes y éxitos” y que pueden ser utilizados como una guía gerencial.
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No hay Crédito Parcial en la Flota
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Hacer las cosas bien en el mundo de los negocios “ha ganado mucha prensa en los últimos años”, escribe Mittelstaedt. “Finalmente parece que hemos descubierto que tener buenas ideas no alcanza. Los resultados son los que cuentan, y los resultados derivan de las ideas y la ejecución, pero el mayor enemigo de la exitosa ejecución son los errores.”
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Cuando servía como oficial en submarinos nucleares de la Armada de los Estados Unidos al final de los 1960s, Mittelstaedt dice que aprendió bien una cosa desde el inicio: “No hay Crédito Parcial en la Flota. Se gana ó se pierde la batalla. No hay situaciones intermedias – como lo evidencia el panorama que hay cientos de metros por debajo de la superficie del océano.”
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En muchas formas, escribe, “estos son los tiempos de mayor desafío para los negocios en una generación. Hemos sido alertados sobre la necesidad de mirar más allá de la comodidad de nuestra vida diaria, sobre la necesidad de sintetizar las implicancias de los eventos externos, incluyendo la feroz competencia. Eso, a su vez, nos conduce a la necesidad de concentrarnos no sólo en la ejecución, sino en una impecable ejecución. No hay crédito parcial en la flota” – algo para considerar cuando alguno pregunte ¿Será Fatal Su Próximo Error?
Emprendedores (tienda en linea)
By Karoline on September 10th, 2008
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En enero de 2004, Jennifer Fallon y su esposo Brad, crearon su primera tienda en línea usando un servicio económico para la creación de websites, en este caso uno de 50 dólares por mes de Yahoo! Después de diseñar su tienda en línea y darle entrada a los productos iniciales, vendió más de 10,000 dólares durante su primer mes. Para abril ya habían alcanzado más de $80,000 en ventas mensuales y tenía que encontrar un almacén para guardar todo su inventario. En mayo, las ventas habían llegado a $ 132,000, y en junio las ventas alcanzaron más de $ 150,000 por mes y tuvieron que actualizar su almacén. Ahora tienen un personal de tiempo completo de seis personas, Jennifer aún maneja su negocio desde la casa. Sus ventas brutas ya han alcanzado 1 millón de dólares en su sitio www.myweddingfavors.com.
Una cosa que demuestra esto es que todavía se puede abrir una tienda en línea, su propio negocio de comercio electrónico y que se conviertan en un gran éxito. Pero Jennifer dice que hay algunos factores a considerar antes de empezar.
Paso 1: Encuentra Un Nicho del Mercado de Gran Demanda
Cuando Brad y Jennifer se casaron en mayo de 2003, Jennifer deseaba poder tener hijos y quedarse en casa sin renunciar a sus ingresos. Pero ella tenía un empleo de ventas de software corporativos que requería de muchos viajes. La idea inicial para su nueva empresa surgió cuando ella estaba planeando su boda y buscaba porta-tarjetas para las tarjetas de colocación de los invitados para su recepción. Mientras navegaba en internet pensó”¡Qué gran negocio en Internet! – souvenirs de boda o wedding favors. La gente generalmente busca comprar grandes cantidades de estos regalitos para todas las personas en su lista de invitados, y en las tiendas usualmente no encuentras 150 velas personalizadas. Además de que existen tantos aspectos en la planificación de una boda que es ideal poder entrar a internet un domingo por la noche en pijamas y resolver uno o más de estos pendientes de tu lista de cosas por hacer.
Ella decidió hacer más investigación sobre este mercado en línea, y al utilizar la herramienta gratis para sugerencias de términos de búsqueda en www.overture.com, Jennifer descubrió que más de 100,000 personas por mes buscaban la frase “wedding favors” en ese momento pensó: “yo sabía que tenía potencial”. Además, mi marido tenía experiencia en la optimización de motores de búsqueda. Por lo tanto, le pareció que un negocio en línea de ventas de productos para bodas iba a ser ideal.”
Paso 2: Asegúrese de que Las Personas Sepan de Usted.
¿Cómo vas a hacer que 100,000 personas al mes encuentren en línea lo que tú vendes? Ahí es donde Jennifer y Brad comenzaron a elaborar sus estrategias de marketing en línea para su nuevo negocio. Brad había estado experimentando con diferentes técnicas para obtener un buen lugar en los motores de búsqueda. Puso en práctica algunas teorías sobre la optimización en los motores de búsqueda o SEO.
En un primer momento, aparecían en la página 3 de Google, por lo que siguieron trabajando en ello. La siguiente cosa que sabíamos fue que www.myweddingfavors.com aparecía en el N º 1 en Yahoo! y N º 2 en Google cuando alguien buscaba “wedding favors“.
Muy poco después, los beneficios comenzaron a dispararse. Pasaron de seis a diez órdenes en un día a 50 y 60 pedidos al día y ventas de más de $ 160,000 por mes. Su pequeño negocio propio para ganar ingresos extras es ahora una empresa de un millón de dólares, Jennifer pasó de tener un reducido número de productos en su sótano y de utilizar a su padre retirado para manejar los envíos a tener un gran almacén con seis empleados.
Jennifer atribuye el éxito de su compañía a los motores de búsqueda, “Piense en ello – la gente realiza una búsqueda de un producto en internet cuando están listos para comprar. Es la mejor forma de mercadeo que hay. En nuestro caso la palabra ‘ wedding ‘ es la quinta palabra más buscada en los motores de búsqueda en los Estados Unidos. Es buscado más de 3,000 veces al mes sólo en Google. El poder de la publicidad utilizando marketing para motores de búsqueda ha demostrado ser tan poderoso para Brad y Jennifer que ahora es su principal forma de comercialización y la publicidad.
Paso 3: Sepa Cuándo Buscar Ayuda
Jennifer comenzó este negocio en internet como una actividad suplementaria o trabajo extra. Pronto comenzó a tomar el control de su vida. Una de las primeras lecciones que había que aprender era que si su negocio iba a seguir creciendo no podía hacerlo todo por sí misma. Los pedidos se acumulaban, pero no había forma de poder manejar el procesamiento de los pedidos, las entregas, la contabilidad del negocio y seguir manteniendo un alto nivel de servicio al cliente. Jennifer tuvo que delegar una parte de las labores del día a día para que su negocio siguiera creciendo.
“Ahora que tengo el personal que me ayuda a manejar las labores cotidianas, éste es el trabajo desde casa que siempre soñé. “Tengo la libertad para hacer las cosas que quiero en la vida, y la satisfacción de tener mi propio negocio. “Si estás buscando un negocio rentable que puedas manejar desde casa con un alto potencial de crecimiento, entonces le recomiendo el comercio electrónico como la forma de construir su camino hacia el éxito. ”
Ideas para negocios
Rubro : Entretenimientos para niños.
Idea: ALQUILER DE CASTILLOS INFLABLES, piscinas de pelotas y anexos.
Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI. El alquiler de castillos inflables y anexos para fiestas infantiles, es un emprendimiento muy sencillo, de muy rápida difusión y crecimiento.Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.
¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.
Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.
Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.
Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:
-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
-Toboganes.
-Juegos de agua para el verano (pistolas, etc.)
- Juegos en general para niños
-Golosinas de regalos.
-Souvenirs, recuerdos.
-Cotillón, disfraces, sombreros, mascaras.
-Fotografía
-Video filmación
-Tarjetas de invitación
-Decoración con globos.
-Canciones.
-Show de personajes de dibujos animados.
-Show de humor.
-Show de chistes.
-Show de payasos.
-Show de títeres.
-Show de magia.
-Alquilier de carpas, mesas, sillas, meseros.
-Comidas, postres, bebidas.
Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.
Palabras y frases clave para realizar búsquedas en Internet:
“Castillos inflables”, “Peloteros”, “Piscinas de pelotas”, “juegos para niños”, “Servicios para fiestas”, “Fiestas infantiles”, “Servicios para fiestas infantiles”, “organización de eventos”IDEA 1
Rubro : Entretenimientos para niños.
Idea: ALQUILER DE CASTILLOS INFLABLES, piscinas de pelotas y anexos.
Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI.
Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.
¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.
Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.
Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.
Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:
-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
-Toboganes.
-Juegos de agua para el verano (pistolas, etc.)
- Juegos en general para niños
-Golosinas de regalos.
-Souvenirs, recuerdos.
-Cotillón, disfraces, sombreros, mascaras.
-Fotografía
-Video filmación
-Tarjetas de invitación
-Decoración con globos.
-Canciones.
-Show de personajes de dibujos animados.
-Show de humor.
-Show de chistes.
-Show de payasos.
-Show de títeres.
-Show de magia.
-Alquilier de carpas, mesas, sillas, meseros.
-Comidas, postres, bebidas.
Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.
Palabras y frases clave para realizar búsquedas en Internet:
“Castillos inflables”, “Peloteros”, “Piscinas de pelotas”, “juegos para niños”, “Servicios para fiestas”, “Fiestas infantiles”, “Servicios para fiestas infantiles”, “organización de eventos”IDEA 1
Rubro : Entretenimientos para niños.
Idea: ALQUILER DE CASTILLOS INFLABLES, piscinas de pelotas y anexos.
Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI.
Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.
¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.
Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.
Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.
Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:
-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
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-Juegos de agua para el verano (pistolas, etc.)
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-Cotillón, disfraces, sombreros, mascaras.
-Fotografía
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-Canciones.
-Show de personajes de dibujos animados.
-Show de humor.
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-Show de payasos.
-Show de títeres.
-Show de magia.
-Alquilier de carpas, mesas, sillas, meseros.
-Comidas, postres, bebidas.
Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.
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Rubro : Entretenimientos para niños.
Idea: ALQUILER DE CASTILLOS INFLABLES, piscinas de pelotas y anexos.
Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI.
Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.
¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.
Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.
Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.
Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:
-Piscina de pelotas o peloteros.
- Colchonetas.
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- Juegos en general para niños
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Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.
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¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.
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Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.
Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:
-Piscina de pelotas o peloteros.
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Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.
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Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI.
Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.
¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.
Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.
Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.
Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:
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-Toboganes.
-Juegos de agua para el verano (pistolas, etc.)
- Juegos en general para niños
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-Souvenirs, recuerdos.
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-Canciones.
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Entretener y hacer felices a los niños en los cumpleaños del siglo XXI.
Imagínese que Usted logra alquilar su castillo por primera vez, en un cumpleaños al que asistieron 10, 20 o 30 niños (puede tratarse del hijo de un familiar, amigo, conocido o vecino), si su servicio, precio y trato con el cliente son excelentes, tendrá 10, 20 o 30 nuevos cumpleaños (los de los niños que asistieron al primero), con 10, 20 o 30 niños nuevos ¡cada cumpleaños!, así de simple.
¿Por que? Cada niño querrá tener en su cumpleaños ese castillo inflable para recibir a sus compañeros y divertirse con ellos, sus padres preguntarán a su primer cliente, como es el servicio, por cuantas horas se lo alquiló, a que precio, etc.. Si usted supo aprovechar esa oportunidad brindando una excelente atención, muy pronto tendrá gran cantidad de llamados solicitando su castillo.
Para fortalecer este efecto se puede entregar, un “souvenir” o “recuerdo” del cumpleaños, a cada niño, o a los niños y a sus padres, con la publicidad de su servicio.
Los castillos inflables no son para nada costosos, además los que se necesitan para estas fiestas no deben ser muy grandes y se pagan en muy poco tiempo.
Con el tiempo puede ir anexando más castillos e infinidad de servicios para fiestas y cumpleaños que aumentarán rápidamente sus ingresos, algunos de ellos detallamos a continuación:
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Como Usted verá, el límite de los servicios que puede ir incorporando con el tiempo, es su imaginación. Esto es solo para niños, se imagina si amplía su emprendimiento hacia todo tipo de fiestas y eventos, puede dar origen a una verdadera empresa.
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Locomotoras (ideas de negocios)
Alejandro Reyes Rodríguez creció junto al olor y al ruido de las locomotoras, acompañando a su padre maquinista por distintos lugares del país. Para él nunca resultó una obligación eso, sino que más bien le fue creciendo una pasión por todo lo que tenga que ver con los ferrocarriles.
Con su padre ya jubilado, y observando un día su enorme colección de locomotoras de juguete, pensó que quizás existía otra gente con su misma pasión, y que podía crear un ámbito para que puedan encontrar artículos de interés. La Casa del Ferrocarril abrió sus puertas hace unos siete años, con la expectativa de ofrecer a los fanáticos de los trenes, todo tipo de locomotoras y vagones a escala que uno se pueda imaginar.
El éxito encontrado con las locomotoras, lo hicieron a Alejandro abrirse un poco hacia pasiones similares. Hoy, la Casa del Ferrocarril vende también modelos a escala de autos, aviones, autopistas y barcos de marcas como Roco, Atlas, Genesis, Vollmer, Faller, Revell, Tamiya, Testors e Italeri, que son de las más reconocidas en el mercado. De igual forma se pueden encontrar libros, pinturas, maquetas, calcomanías y demás accesorios.
Para Alejandro, el fanatismo que él mismo siente por la cosas que vende, son una de las claves más importantes del éxito de su tienda: “Cuando un cliente llega, se le brinda una asesoría gratuita de modo que no sólo se le venda el producto, sino se le muestra de qué forma puede disfrutarlo mejor”, explica.
Este tipo de negocios tiene la contra de que el público al cual se dirige es muy acotado y de escaso crecimiento, pero por otro lado, también es cierto que la competencia es casi nula y la satisfacción de llevar tu propio hobby a un negocio rentable, vale más que unos cuantos miles de pesos extra.
Fuente: Mundo Ejecutivo
Banca por internet
Banca por Internet: algunos consejos útiles para los usuarios
Internet banking services have made enormous strides over the past few years. Servicios bancarios por Internet han hecho enormes progresos en los últimos años. But users need to take precautions when using these services. Pero los usuarios deben tomar precauciones al usar estos servicios.
I was using Internet banking services at home the other day and could not help marvelling at how far banks in Hong Kong, and across the world, have gone to make life easier for their customers. Yo estaba usando los servicios bancarios por Internet en su casa el otro día y no podía ayudar a marvelling hasta qué punto los bancos en Hong Kong, y en todo el mundo, han ido a hacer la vida más fácil para sus clientes. Millions of people and thousands of companies are now benefiting from the convenience of being able to control their finances and investment at any time, anywhere. Millones de personas y miles de empresas se están beneficiando ahora de la conveniencia de poder para controlar sus finanzas y la inversión en cualquier momento y en cualquier lugar. Simple statistics show the rapidly growing acceptance of Internet banking in Hong Kong over the past years. Simple estadísticas muestran el rápido crecimiento de la aceptación de la banca por Internet en Hong Kong durante los últimos años. At the end of 2003, there were around 2.2 million personal Internet banking accounts (38% higher than at the end of 2002) and 67,000 business Internet banking accounts (116% higher than at the end of 2002). A finales de 2003, había alrededor de 2,2 millones de personal en Internet cuentas bancarias (38% más alto que a finales de 2002) y 67000 de negocio en Internet las cuentas bancarias (116% más alto que a finales de 2002). On average, about 4.8 million transactions were processed through personal Internet banking every month during 2003 (an increase of 38% compared with 2002) while 737,000 transactions were processed through business Internet banking every month last year: more than five times the figure in 2002. En promedio, alrededor de 4,8 millones de transacciones fueron procesadas a través de personal de servicios bancarios por Internet cada mes durante el año 2003 (un aumento del 38% en comparación con 2002), mientras que 737000 fueron procesadas las transacciones de negocio a través de la banca por Internet cada mes del año pasado: más de cinco veces la cifra en 2002.
As a technology-based platform, Internet banking comes with certain challenges in terms of management of technology risks, as shown by a small yet disturbing number of Internet banking fraud cases reported overseas. Como una tecnología basada en plataforma, servicios bancarios por Internet viene con algunos problemas en términos de gestión de riesgos de tecnología, tal y como se muestra por un pequeño pero preocupante número de servicios bancarios por Internet informó de casos de fraude en el exterior. Some of those cases come in the form of fake websites seeking to lure bank customers into divulging confidential personal information. Algunos de estos casos se presentan en forma de sitios web falsos que buscan para atraer a los clientes del banco en divulgar información personal confidencial. Other cases may involve Trojan software and other highly infectious computer viruses and worms. Otros casos pueden implicar Trojan software y otros altamente infeccioso virus y gusanos. In simple terms, Trojan software is a code planted in a personal computer by a fraudster in order to access the personal information of the computer user. En términos sencillos, software troyano es un código plantados en un ordenador personal a un defraudador con el fin de acceder a la información personal del usuario. The code may be planted when an unsuspecting user clicks on hyperlinks embedded in e-mails or browses an infected website with pop-up advertisements. El código puede ser plantada cuando un incauto usuario hace clic en hipervínculos embebidos en mensajes de correo electrónico o navega por una página web infectada con el pop-up publicitarios. Once planted in a computer, the Trojan software may be activated when the user accesses certain websites: it can then capture keystrokes of the infected computer, which could in turn lead to leakage of sensitive personal information such as user IDs and passwords. Una vez plantada en un ordenador, el troyano software puede ser activado cuando el usuario accede a ciertos sitios web: se puede capturar las pulsaciones de teclado del ordenador infectado, lo que podría a su vez dar lugar a fugas de información personal confidencial, como identificadores de usuario y contraseñas.
The general public in Hong Kong is to be congratulated on having been vigilant to the security issues arising through greater use of Internet banking. El público en general en Hong Kong se felicitó por haber sido atentos a las cuestiones de seguridad que surgen a través de un mayor uso de servicios bancarios por Internet. In fact, some people have been very observant and have reported to the HKMA suspicious websites or e-mails: this has been of great help to our monitoring of the situation. De hecho, algunas personas han sido muy atento y han informado a la HKMA sospechosas sitios web o e-mails: esto ha sido de gran ayuda para nuestro seguimiento de la situación. I am also glad to say that – so far – no retail Internet banking customer in Hong Kong is known to have fallen victim to Internet banking fraud. También me alegra decir que – hasta ahora – no al por menor de Internet de clientes bancarios en Hong Kong se sabe que han sido víctimas de fraudes bancarios por Internet. A few simple tips may help ensure that this continues to be the case. A unos sencillos consejos pueden ayudar a asegurar que este sigue siendo el caso.
First , bank customers should never access their Internet banking accounts through hyperlinks embedded in e-mails, suspicious pop-up windows, or Internet search engines. En primer lugar, los clientes del banco nunca debe acceder a sus cuentas de banca por Internet a través de hipervínculos embebidos en mensajes de correo electrónico, sospechoso ventanas emergentes, o los motores de búsqueda de Internet.
Secondly , customers should be wary of opening unexpected e-mails with attachments, and should think twice before visiting suspicious websites. En segundo lugar, los clientes deben desconfiar de apertura inesperada e-mails con archivos adjuntos, y deberían pensárselo dos veces antes de visitar sitios web sospechosos. They should instead access their bank accounts by typing the website addresses at the address bar of the browser, or by bookmarking the genuine website and using that function to access their accounts. Se debería acceder a sus cuentas bancarias por la web escribiendo las direcciones en la barra de direcciones del navegador, o un marcador de la verdadera página web y utilizar esa función para acceder a sus cuentas.
Thirdly , as a matter of good practice, customers should install personal firewall software and anti-virus software, and should regularly download the latest updates available. En tercer lugar, como una cuestión de buena práctica, los clientes deben instalar software de cortafuegos personal y el software anti-virus, y periódicamente debe descargar las últimas actualizaciones disponibles. This software will help ward off attempts by fraudsters to plant harmful viruses or worms in personal computers. Este software ayudará a evitar los intentos de fraude perjudicial para las plantas virus o gusanos en las computadoras personales.
The Police, the banking industry and the HKMA have, since 2003, been co-operating on a multi-channel consumer education programme to promote awareness of Internet banking security in Hong Kong. La Policía, el sector bancario y la HKMA, desde 2003, se co-operar en un multi-canal programa de educación al consumidor para promover el conocimiento de la banca por Internet de seguridad en Hong Kong. A revised educational leaflet was issued in May 2004, and a new series of TV episodes and radio segments on this subject will be produced later this year. Un folleto educativo revisado se publicó en mayo de 2004, y una nueva serie de episodios de televisión y radio segmentos sobre este tema se producirá a finales de este año. The HKMA also issued a circular in June 2004 to inform banks of our expectations on the implementation of two-factor authentication for high-risk retail Internet banking transactions within the next year. La HKMA también emitió una circular en junio de 2004 para informar a los bancos de nuestras expectativas sobre la aplicación de autenticación de dos factores de alto riesgo al por menor en Internet las transacciones bancarias en los próximos años. Given that passwords are commonly used as the basic factor of authentication, we recommend that banks adopt a second factor, which cannot be easily stolen by fraudsters, for customer authentication. Dado que las contraseñas se utilizan como base el factor de autenticación, le recomendamos que los bancos adopten un segundo factor, que no pueden ser fácilmente robados por los defraudadores, para la autenticación de clientes. Examples of second-factor authentication include digital certificates, one-time passwords generated by a security device and SMS-based one-time passwords. Ejemplos de segundo factor de autenticación son los certificados digitales, por una sola vez las contraseñas generadas por un dispositivo de seguridad y SMS a base de una sola vez las contraseñas. In addition, high-risk retail Internet banking transactions should at least include unregistered third-party fund transfers and payments, and change requests concerning customers’ sensitive information (for example a correspondence address). Además, de alto riesgo al por menor en Internet las transacciones bancarias debería incluir al menos no de terceros, las transferencias de fondos y pagos, y los pedidos de cambios en relación con los clientes información sensible (por ejemplo, una dirección para la correspondencia).
Greater convenience nearly always brings with it some form of additional risk. Mayor conveniencia casi siempre trae consigo algún tipo de riesgo adicional. As in any other activity, it is in all of our interests to make sure that the safety precautions we take to manage the additional risks involved in Internet banking become a matter of habit. Al igual que en cualquier otra actividad, es a todos nuestros intereses para asegurarse de que las precauciones de seguridad que tomamos para administrar los riesgos adicionales que participan en la banca por Internet convertido en una cuestión de hábito. With the joint efforts of the banking sector, bank customers, the Police and the HKMA, I am sure we can preserve a safe and sound environment for the further development of Internet banking in Hong Kong. Con los esfuerzos conjuntos del sector bancario, los clientes del banco, la policía y la HKMA, estoy seguro de que podemos mantener un sano y salvo el medio ambiente para el desarrollo futuro de la banca por Internet en Hong Kong.
Joseph Yam Joseph Yam
Pequeña empresa
Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos
- Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
- Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
- Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
- Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
- Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
- Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
- Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
- No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
- Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
- Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
- Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
- Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
- Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
- Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
- Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
- Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
- Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
- Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
- Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
- Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
- Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
- Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
- Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
- La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
- Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
- Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
- Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
- Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
- Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
- Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
- Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
- Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
- Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
- No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
- Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
- No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
- Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
- Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
- Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
- No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
- El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.
Las pequeñas empresas y las causas de sus fracasos
Por: Mauricio LefcovichEste trabajo tiene por principal objetivo y pretensión servir como elemento de prevención para todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo, trabajo, esfuerzo y capital en la búsqueda de un mejor futuro.El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios.Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan los análisis estadísticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios.La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos efectos por ellos causados.A continuación se desarrollarán cada uno de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que los mismos acarrean.- Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
- Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
- Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
- Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
- Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
- Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
- Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
- No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
- Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
- Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
- Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
- Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
- Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
- Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
- Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
- Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
- Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
- Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
- Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
- Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
- Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
- Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
- Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
- La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
- Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
- Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
- Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
- Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
- Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
- Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
- Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
- Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
- Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
- No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
- Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
- No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
- Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
- Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
- Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
- No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
- El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.
Plan de negocios
Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com
Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com
Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
spostigo@udesa.edu.ar - virusemprendedor.blogspot.com
Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
Prof. Sergio Postigo
Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
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¿Cuándo hablar y cuándo callar?
De hecho, los expertos en recursos humanos suelen recomendar cada vez más la formación de grupos diversos. Tenemos buenas razones para creer que las interacciones entre personas de distintos orígenes e intereses potencian la creatividad.
Sin embargo, al mismo tiempo, los grupos de trabajo diversos también pueden convertirse en verdaderas bombas de tiempo por las inevitables fricciones que suelen producirse entre sus miembros, fricciones que deben manejarse con el mayor tacto posible.
Según el artículo How to hold a Risky Conversation de la American Management Association, las escuelas de negocios tienen innumerables programas donde se enseñan las más variadas teorías sobre el liderazgo pero carecen de cursos donde se enseñe a los futuros managers desenvolverse en conversaciones difíciles, conversaciones donde basta una sola palabra fuera de lugar para que se arruine por completo una relación.
Así, muchos ejecutivos suelen estar escasamente preparados para esquivar las temibles trampas de la comunicación, esas trampas que nos llevan a adoptar una posición defensiva (reaccionando con sarcasmos y agresiones) a la primera percepción negativa que recibimos del otro.
Desde luego, la forma de evitar estos comportamientos no puede aprenderse completamente en los libros. La experiencia es el mejor maestro. Sin embargo, al menos pueden ofrecerse algunos tips para orientarse en la difícil tarea de saber qué decir, cuándo decirlo y, lo más importante, cuándo mantener la boca cerrada.
1) Brindar seguridad
Si quiere evitar que el otro se ponga a la defensiva, hágalo sentir seguro. Empiece su próxima conversación crucial comunicando su intención de colaborar. Cuando el otro se sienta respetado y confíe en sus motivaciones, bajará la guardia y se abrirá un diálogo cordial.
2) Pensamiento inverso
La mayoría toma la decisión de hablar o no a través de una evaluación de los riesgos de abrir la boca. Sin embargo, señala el artículo de la American Management Association, mejor adoptar la perspectiva inversa.
Es más conveniente evaluar los riesgos de guardar silencio: ¿cuál será el costo para la empresa (y para mí) si me guardo mi opinión? ¿Qué información importante poseo que justifique su comunicación?
A través de este sencillo método, podremos evitar hablar en situaciones en que lo mejor sería mantener la boca cerrada.
3) Separar a la persona del problema
Uno de los principales errores que solemos cometer en las conversaciones consiste en intervenir cuando estamos irritados con la opinión de un colega. Así, nuestras emociones negativas hacia el otro se cuelan en el debate.
Por lo tanto, antes de abrir la boca, separe a la persona del problema. Recuerde en todo momento que cualquier conversación laboral es, básicamente, una comunicación entre personas con el objetivo de resolver un problema.
En definitiva, la palabra es un poderoso método de acción y motivación. Pero esas meras vibraciones del aire también pueden ser tremendamente destructivas. Entonces, antes de abrir la boca, recuerde una célebre máxima del inmortal Groucho Marx: “Es mejor estar callado y parecer tonto que hablar y despejar las dudas definitivamente”.
De la redacción de MATERIABIZ
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