Características de un Líder
En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo importantes, que permiten fortalecer su papel.
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa.
Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo.
Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada.
El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder.
El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.
Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba).
El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.
Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente.
Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.
El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso.
El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.
Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba.
No puede dar lugar a agravios comparativos.
El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.
Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.
El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal.
La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc.
Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural.
El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización.
Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.
Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo.
REINVENTARSE
Tomado de: Instituto para el Desarrollo Emprendedor
Donde quiera que usted mire se encontrará con personas y organizaciones que parecieran ir « a media máquina», que no logran sus objetivos aún cuando han puesto todas sus energías disponibles en ello. Puede que incluso sea su propio caso. Usted ha puesto todo su empeño y ha dejado lo mejor de sí para alcanzar sus metas, para avanzar en su carrera profesional o sacar adelante su proyecto y sin embargo, muchas veces se siente decepcionado por los resultados obtenidos. Es en ese contexto en donde aparece la idea de «reinventarse». De detenerse por un momento, respirar profundo y meditar acerca de nuevos caminos, de buscar nuevas formas de ser y de hacer. Es aquí donde se apela a la creatividad, palabra que está siempre presente cuando hablamos de cumplir objetivos, aprovechar mejor los recursos o encontrar mejores oportunidades.
Autorrealización Sin embargo, en nuestra vida cotidiana, estamos tan poco familiarizados con la esencia y aplicación de la creatividad que en la práctica ese intento de «salir adelante» se reduce nuevamente a tratar de hacer, ahora con mayor empeño y esfuerzo algo que no está dando los frutos que se buscan. De hecho, mayor esfuerzo, mayor energía, más recursos para lograr que las cosas sucedan como queremos, no son precisamente señales de creatividad. La verdadera creatividad nos hace más simple el camino hacia nuestro desarrollo y nos acerca a nuestros objetivos con el menor desgaste posible. De lo que estamos hablando aquí, utilizando palabras como objetivos, propósitos o éxito, no es otra cosa que de autorrealización. La autorrealización implica desarrollar nuestras capacidades y utilizar nuestras energías internas más poderosas. Significa satisfacer aquellas necesidades superiores que nos impone nuestra propia naturaleza individual. Ello es tan imperioso para nuestro espíritu, como lo son las vitaminas para nuestro cuerpo. Esa simple idea es la que nos impulsa a pensar que la felicidad no es un estado al que se llegue por ganar una carrera en la cual competimos. Pensamos que a ella se llega por el amor y el respeto a nuestra individualidad, a todo aquello que nos hace distinto de otras personas. Ese amor a lo que en verdad somos también se irradia para comprender a los demás y darnos cuenta que en definitiva, la autorrealización, no depende de la competitividad, sino del desarrollo de esa combinación única de genes, conocimientos, experiencias, pasiones y talentos que somos cada uno de nosotros. Hoy, estamos convencidos que es necesario un gran cambio y por ello hemos sentido la necesidad de expresar que somos parte de una gran causa basada en los Valores del Ser. Esos valores, según el maestro Abraham Maslow, identifican a las personas autorrealizadoras. A aquellos individuos que sienten un llamado superior que les exige tomar conciencia de sí mismos y crear las condiciones para su propio desarrollo. Valores de las personas autorrealizadoras 1. Autonomía y autodeterminación: No necesita tratar de ser otro, sino ser mejor en relación a sí mismo. Se siente responsable y arquitecto de su vida. Para esta persona no hay culpables de sus estados negativos, pero siempre siente agradecimiento por sus momentos de felicidad. Alto sentido de la autoestima basado en la superación de temores y en la confianza en su propio actuar. 2. Integración: Tendencia a interrelacionar, unir y superar las dicotomías o contradicciones. A asumir y equilibrar el ying y el yang, los opuestos de cada aspecto de su vida. 3. Verdad, belleza y bondad: La compasión, entendida como amor por los demás y por la realidad. Búsqueda del placer estético, a través de la pureza y la transparencia. Rectitud y benevolencia. Valores profundamente democráticos. Habilidad de separar los medios de los fines. Búsqueda permanente del conocimiento y la verdad. 4. Alegría de vida: Gozo, espontaneidad, humor carente de crueldad. Estado de amor y celebración. 5. Inconformismo y habilidad para alzarse sobre las circunstancias: Búsqueda de superación. Inconformismo positivo y creador. Transgresor en el sentido de no aceptar moldes que impidan su bienestar y desarrollo. Su creatividad está al servicio de superar las condiciones adversas y crear un mundo mejor para él y para todos a quienes ama. 6. Propósito superior: Sentido de realización y plenitud. Necesidad imperiosa de cumplir un propósito que va más allá de lo cotidiano. Profunda identificación con la raza humana, sin perder su unicidad o individualidad. 7. Espiritualidad: Búsqueda de un conocimiento y emocionalidad superior. Necesidad de trascendencia. Sentido de madurez e inocencia infantil al mismo tiempo. Humildad y rendimiento ante las experiencias cumbre. Ante la maravilla de la propia existencia. Estos siete fundamentos son los valores en los cuales creemos y que como institución buscamos difundir. Nos entregamos al ideal de una escuela abierta de crecimiento personal, la cual integra nuestras distintas necesidades de desarrollo. Nos mueve un profundo amor por nuestros semejantes y por ello nuestra causa es contribuir a la prosperidad y la felicidad de todos quienes buscan la plenitud tanto propia como de aquellos a los que ama. Si estos valores y esta causa lo identifican, lo invitamos a ser parte de ella. Los esperamos Un abrazo fraterno Hernán Herrera y Daniel Brown
Reuniones eficaces (parte 1)
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¿Cómo crear y desarrollar reuniones para que sean eficaces? (1ª parte). Siempre que hablamos con algún compañero de trabajo sobre la efectividad de las reuniones, nos dice que son una pérdida de tiempo y en el mejor de los casos que ha sido un tostón. Lo principal: saber cuál es tu objetivo. Si no te quieres desviar de lo que realmente te interesa anota un objetivo para cada asunto que quieras conseguir*. También puede pasar que los objetivos que te marques sean incorrectos. Por ejemplo, te puedes plantear que en esa reunión se tenga que evitar tomar una decisión que proponga otra persona (éste sería una decisión poco acertada porque se entraría en una lucha injustificada). En este caso, lo que sería un objetivo correcto es “el equipo no puede absorber más trabajo del que actualmente tiene”. * En el caso que tengas poco tiempo para prepararte una reunión, debes de intentar centrarte en aquellos temas de la agenda que te resulten más importante. Los objetivos bien planteados pueden:
No hay que olvidarse que lo que ocurre en las reuniones importantes es que las personas luchan por su “status” por lo que tratan de destacar. Este planteamiento es lógico porque es el mejor momento para poder demostrar el potencial. De hecho, toda reunión a la que acuden personas influyentes, es una oportunidad para mostrar el talento hacia los demás. Por el contrario, si dudas, o hablas de forma desestructurada en las reuniones, no sólo no obtendrás tus objetivos sino que tu proyección se verá mermada. Cuanto más tiempo le dediques a la preparación, mayor oportunidad tendrás de cumplir los objetivos. Aunque también hay que ser flexible a la hora de prepararse una reunión, porque no siempre es necesario ir “al detalle”.
También puede pasar que sea necesario intervenir en una agenda una vez que ha sido enviada. Por ejemplo, cuando tu jefe te convoca a ti y a tus compañeros. En este caso, tendrás que dar a tu jefe una buena razón para que incluya algún punto que a ti te interese. Pero tienes que decirlo no como beneficio tuyo, sino como beneficio de la reunión. Y además, el momento adecuado es antes de la reunión, e incluso antes de que tu jefe redacte la agenda. Para ello lo mejor es una llamada a tiempo. Si eliges incluir un punto, un momento antes de la reunión, lo único que puedes conseguir es molestar a tu jefe. Por supuesto, tiene que ser en privado y si puede ser por teléfono mejor, ya que si te abalanzas sobre tu jefe cuando llegue, estará menos receptivo en escucharte. La importancia de hablar con los demás. Es la única manera de saber la postura que adoptan las demás personas con respecto a ciertos asuntos. De esta forma, te puedes anticipar y saber si van o no a estar los demás de acuerdo contigo en relación a los asuntos relevantes, e incluso, se puede dar el caso en que puedas saber los puntos de discordia para poder reconducir la reunión. Involucra a los demás. Haz que tus homólogos cuya opinión coincida con la tuya compartan los preparativos de la reunión. Antes de la reunión debes poner en común toda la información y comprobar que los datos no se contradicen, porque si sucediera esto, obtendrás el efecto contrario o no esperado. Nunca dejes la información relevante en manos de alguien en quien no confías. Si se diera el caso, ponte en contacto con aquella persona que de credibilidad a lo que estás presentando. Sobre todo en aquellos puntos que consideres relevantes. Es una buena forma de reforzar lazos y de no fallar frente a los que te están escuchando. Prepararse los argumentos. Hay dos temas importantes que hay que tener siempre presentes para elaborar argumentos. Por un lado, es pensar en los argumentos clave que utilizarás en tu favor. En este sentido, hay que buscar razones convincentes para fortalecer carda argumento a exponer. La forma de realizar estos argumentos se caracteriza por estar en positivo y sin herir a las personas. Eso significa que hay que seleccionar correctamente la información que se ha buscado para que ilustre mejor el o los argumentos a utilizar. Por otro lado, es hacer los argumentos que pensamos que nos puede complicar la reunión. La fórmula para desarrollarlos es la misma que en el caso anterior, es decir, buscar los datos que hacen que se nieguen las afirmaciones de los demás. Antes de cualquier reunión, defiende tus argumentos y rechaza los argumentos que van en contra a los objetivos que te has planteado.
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Gerenciando
1. GERENCIA ESTRATEGICAS
1.1 CONCEPTO
Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
R. Wenz
Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición preactiva y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.
Fred Davis (1997)
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por que están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuando serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?.
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:
- proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada
- le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino
- refuerza la misión y la visión
- lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa
- ahorra tiempo y esfuerzo
- incrementa el ingreso sobre la inversión
- aumenta el interés por parte de los depositarios
- proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes
2. Beneficios de la gerencia estratégica:
- Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
- Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
- Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
- Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
- Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
- Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.
- La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
- Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
3. Terminologías claves para el estudio de la Gerencia Estratégica.
3.1 ESTRATEGAS:
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.
3.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN:
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
3.3 FORTALEZAS INTERNAS:
Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.
3.4 DEBILIDADES INTERNAS:
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS:
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial.
3.6 AMENAZAS EXTERNAS:
Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.
3.7 OBJETIVOS:
Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 1998.
3.8 ESTRATEGIAS:
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la expansión en producción de crecimiento más rápido.
Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y administración de capital y personal.
3.9 METAS:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.
Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para obtener aún más ventas durante el año.
Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año 2.000.
3.10 POLÍTICAS:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Por ejemplo: La empresa “CHORPOS”, su política de entrega de mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.
4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA. (ETAPAS)
4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.
Pasos:
-. Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más importantes.
-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
-. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.
-,. Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.
-. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, política, tecnológica y competitiva.
Pasos
Son los mísmos que los de la matriz interna, sólo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp está muy por debajo significa que la empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.
Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis de competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en su medio.
PASOS
- Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y desarrollo, las tendencias politicas, sociales, económicas y tecnologicas y variables de competitividad.
- Selección de factores claves de éxito (fce).
- Ponderación de factores
- Realización DOFA
ESTRATEGIAS
-. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
-. Es encontrar un “ nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
-. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que estan a su alcance.
Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).
-.CUADRANTES
La matriz consta de cuatro cuadrantes:
4.2 Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
4.3 Evaluación de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
5. mision y vision empresarial
- MISION: Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propositos
- IMPORTANCIA: La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión, así como la conducta de todos los miembros de la organización. La misión no puede convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe incluir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión y la vida diaria de la organización es fatal para la calidad de vida de la compañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa.
De allí, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la plantación estratégica.
-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION:
*Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
*Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
*Mercados: ¿Donde compite la empresa?
*tecnología: ¿Es la tecnología u interés primordial para la empresa?
*Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
* ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
* Filosofía: ¿cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
* Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
* Interés por la imagen pública : ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales , comunitarios y ambientales ?
* interes por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa ?
-VISIÓN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un futuro. Visión no se expresa en términos numéricos, la la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo en general a su alrededor. Requiere líderes para su definición y su cabal realización.
-IMPORTANCIA: La visión señala el rumbo .Da dirección, es la escala o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de guía en la formulación de estratregias, a la vez que proporciona un propósito a la organización.
1. GERENCIA ESTRATEGICAS
1.1 CONCEPTO
Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
R. Wenz
Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición preactiva y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.
Fred Davis (1997)
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por que están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuando serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?.
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:
- proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada
- le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino
- refuerza la misión y la visión
- lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa
- ahorra tiempo y esfuerzo
- incrementa el ingreso sobre la inversión
- aumenta el interés por parte de los depositarios
- proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes
2. Beneficios de la gerencia estratégica:
- Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
- Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
- Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
- Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
- Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
- Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.
- La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
- Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
3. Terminologías claves para el estudio de la Gerencia Estratégica.
3.1 ESTRATEGAS:
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.
3.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN:
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
3.3 FORTALEZAS INTERNAS:
Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.
3.4 DEBILIDADES INTERNAS:
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS:
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial.
3.6 AMENAZAS EXTERNAS:
Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.
3.7 OBJETIVOS:
Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 1998.
3.8 ESTRATEGIAS:
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la expansión en producción de crecimiento más rápido.
Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y administración de capital y personal.
3.9 METAS:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.
Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para obtener aún más ventas durante el año.
Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año 2.000.
3.10 POLÍTICAS:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Por ejemplo: La empresa “CHORPOS”, su política de entrega de mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.
4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA. (ETAPAS)
4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.
Pasos:
-. Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más importantes.
-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
-. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.
-,. Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.
-. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, política, tecnológica y competitiva.
Pasos
Son los mísmos que los de la matriz interna, sólo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp está muy por debajo significa que la empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.
Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis de competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en su medio.
PASOS
- Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y desarrollo, las tendencias politicas, sociales, económicas y tecnologicas y variables de competitividad.
- Selección de factores claves de éxito (fce).
- Ponderación de factores
- Realización DOFA
ESTRATEGIAS
-. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
-. Es encontrar un “ nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
-. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que estan a su alcance.
Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).
-.CUADRANTES
La matriz consta de cuatro cuadrantes:
4.2 Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
4.3 Evaluación de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
5. mision y vision empresarial
- MISION: Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propositos
- IMPORTANCIA: La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión, así como la conducta de todos los miembros de la organización. La misión no puede convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe incluir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión y la vida diaria de la organización es fatal para la calidad de vida de la compañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa.
De allí, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la plantación estratégica.
-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION:
*Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
*Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
*Mercados: ¿Donde compite la empresa?
*tecnología: ¿Es la tecnología u interés primordial para la empresa?
*Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
* ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
* Filosofía: ¿cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
* Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
* Interés por la imagen pública : ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales , comunitarios y ambientales ?
* interes por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa ?
-VISIÓN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un futuro. Visión no se expresa en términos numéricos, la la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo en general a su alrededor. Requiere líderes para su definición y su cabal realización.
-IMPORTANCIA: La visión señala el rumbo .Da dirección, es la escala o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de guía en la formulación de estratregias, a la vez que proporciona un propósito a la organización.
ELTON MAYO
En 1924, Mayo desarrolló una investigación en una usina de la estadounidense Western Electrical Company. El objetivo inicial: detectar la relación entre la iluminación del lugar de trabajo y la productividad laboral. Sin embargo, las conclusiones a las que finalmente llegó fueron revolucionarias para el management.
El estudio concluyó que, mucho más que la iluminación, lo que realmente impactaba sobre la productividad era la sincera preocupación de los managers por el rendimiento de los trabajadores. En otras palabras, Mayo descubrió que los empleados trabajaban con mayor motivación si la gerencia se preocupaba por su bienestar. De este modo, sugirió que podría obtenerse un rendimiento superior a través de una buena comunicación y una conexión emocional entre los trabajadores y los managers.
Estas conclusiones implicaron un brusco cambio respecto de la teoría del “management científico” de Frederick Taylor, que sostenía que el rendimiento de los trabajadores sólo podía aumentarse por un aumento de salarios o, mejor aún, por un control más férreo de la mano de obra.
Sin embargo, Mayo vio que la satisfacción del trabajo mismo, la sensación de formar parte de un equipo y el reconocimiento jugaban un rol más importante que el salario como factores de motivación. Por lo tanto, sus consejos a los managers incluían entablar una mayor relación con los empleados a un nivel emocional. Así nació el enfoque de las “relaciones humanas” como un nuevo paradigma del management.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
PETER DRUCKER
Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado hoy el padre delManagement. Peter Drucker tiene casi noventa años, 60 de ellos formulando teoría sobre administración, con la frente cansada y como trabajador del conocimiento, expuesto en obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.
Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer científico social que utiliza la expresión “post-modernidad”. Peter Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad. Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y administración en la escuela de graduados en administración de la universidad de Claremont, donde hoy todavía enseña. Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias Universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido. Sus conferencias son multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Una vida larga y fecunda como trabajador del conocimiento. Entre los años 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, además colaborador de la Harvard Business Review.
Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor interés son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discípulo de Joseph Schumpeter, hoy es la última persona que esta con vida y que tomo clases con estas dos grandes figuras.
”Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas, como tesis económica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una política económica, si fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la Economía.” A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teoría del Management, tendencias de Gestión, la sociedad del conocimiento. ” La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso” ” No trates de innovar para el futuro, innova para el presente”, son algunas de sus frases más divulgadas. Considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de practica para poder ser aplicada.” Solo cuando una practica esta lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin práctica el académico no puede producir contribución al Management. Ha publicado libros y artículos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo científico, como lo humano, lo económico, lo histórico, el arte y lo filosófico. En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la escuela de Negocios en los años 50, actualmente una escuela de negocios lleva su nombre y él la preside. Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visión pluridimensional y sintético, característica del autentico humanista.
Hoy con 94 años, perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generación de jóvenes. Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilar de su discurso.
Nuestras ideas se han visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para exponer sus conceptos.
Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definición clara de negocio. Disfruta de la natación en forma diaria, su premisa es mantenerse en forma, aunque usa bastón, su ritmo al caminar es igual que de cualquier persona. 2. LIBROS En setenta años se han publicado más de treinta libros, que abarcan estudios de Dirección, estudios de políticas socio económicas y ensayos. Algunos fueron Best Sellers. El final del hombre económico, Fue su primer libro. Publicado en 1939. El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942. El concepto de Corporación, Publicado en 1946. La práctica del Management.
Da a conocer su teoría de la dirección por objetivos. El autogobierno de la comunidad de Empresas. Después de esta publicación aparecen numerosos libros de dirección. La única función de un negocio es crear valor para el cliente e innovar. La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del conocimiento. Innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación.
El Emprendedor allí encuentra los mejores consejos. El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal. Los cambios en la dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios, son la base de esta publicación.
El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacia con más rapidez, la revolución informática resulta ser uno de esos cambios, cambios demográficos, caída de la industria como proveedora de riqueza y trabajo.
El terrorismo ha cambiado de manera radical la política mundial. Los ejecutivos deben comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad. La próxima sociedad. Editado en el 2002. Refleja allí todo su humanismo. Actualmente vive en Claremont cerca de Los Angeles. 3. ALGUNAS DE SUS OBRAS MAS INFLUYENTES 1. The End of Economic Man (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. “Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que significaban.
En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin”. 2. The Future of Industrial Man (1942). El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro.
”En mi segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala.
En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política -como un mecanismo integrador”. 3. Concept of the Corporation (1946). El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante.
El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra: “My years with General Motors” (1962). 4. The New Society (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable. 5. Practice of Management (1954). Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “biblia” en gestión.
Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la “Administración por Objetivos”, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto. 6. Landmarks of Tomorrow (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana. 7. Managing for Results (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Administración por resultados’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’.
Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común.
De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”. 8. En The Effective Executive (1967). Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias,4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades;5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. 9. The Age of Discontinuity (1969).Se estudian esferas principales de discontinuidad:a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes,b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial,c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y;d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva. Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-, impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización y del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?10. Technology, Management and Society (1970). Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro. 11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974). La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración;
”pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”. Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el ejecutivo. 12. Managing in Turbulent Times (1980). Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades?
El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo. 13. Innovation and Entrepreneurship (1985). El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana.
”Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -lapersona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”. 14. Managing the Non-Profit Organization (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión,liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más. 15. Post-Capitalist Society (1993). La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”.
En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años. 16. Management Challenges for the 21st. Century (1999). Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”. 17. The Essential Drucker (2001). Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?.
La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “un coherente y razonablemente comprensivo ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”. 4. DEL MANAGER AL LIDER Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por ser tal, puede ser enseñada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura del manager y la del líder. Ahora bien, ningún líder podrá subsistir sin esa base artesanal, es más, ninguna organización podrá funcionar sin ella. Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más, pequeño, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestría – no porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos),
sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemáticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la dirección. Los verdaderos líderes: 1. Se obligan a escuchar a los demás El énfasis está en “se obligan”, porque a nadie le es fácil escuchar. La mayoría de los dirigentes son impacientes, y muchos de ellos están profundamente convencidos de estar actuando correctamente.
Sin embargo, saben cuán importantes son aquellas informaciones que solamente pueden obtener de los demás, especialmente de la base de la organización. Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente, escuchar con atención y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderían la confianza de su organización. Al menos saben aparentar que sienten un gran interés por lo que otros les cuentan y, los que son realmente buenos, no sólo aparentan estar interesados, sino que realmente lo están. 2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender Son conscientes de que lo que está claro para ellos, su visión de las cosas, para los demás está todo menos claro. Por esta razón, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemáticamente que se les suele tomar por tozudos.
En su empeño de hacerse comprender, simplifican su discurso y lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogías gráficas. En ocasiones suelen sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse.
En su empeño de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor forma de comunicación: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan de los demás. De cualquier modo, todo líder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al fin y al cabo, sólo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los líderes han de practicar con especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer.
Pueden permitirse algunos privilegios en ámbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas básicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organización. En el momento en que se viola este principio, se iniciará la erosión de su posición de líder. 3. Renuncian a la coartada y al subterfugio A los líderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarísimamente el punto en el que han fracasado tantos personajes históricos.
Su competencia de líder comenzó a erosionarse en el momento en que intentaban servirse de coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imágenes tergiversadas del enemigo, para justificar su fracaso. Ciertamente, estos métodos permiten seguir funcionando aún durante algún tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la pérdida de credibilidad y capacidad de persuasión.
En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en todo su alcance y extensión, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el líder deja de ser auténtico y franco en este aspecto. Cualquier maniobra táctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que puede incluso tomarse como una señal de inteligencia o astucia, menos en éste, que no admite táctica al 4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misión Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del líder, que muchas veces y contra la voluntad del líder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo, el verdadero líder se somete a la misión, que siempre es más grande y más significativa que él mismo.
Este es el único método viable, el saber conservar a pesar de y debido a la singularidad de la situación, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de la circunstancia. Este dirigente acepta la misión con todo su peso, pero no se identifica con ella.
La misión quedará siempre diferenciada de él y de su persona. He aquí otro punto crítico que ha hecho fracasar a muchos líderes históricos. Cada vez que la actitud de “l’Etat, c’est moi” se ponía en primer plano, posiblemente fuera el comienzo de un período de gran esplendor para la persona, pero por regla general también marcaba el principio del fin del liderazgo. 5. Dan a la organización lo mejor de ellos, menos su propia vida El líder se afana constantemente para lograr la perfección y da (casi) todo por la causa. Exige de sí mismo y de otros el máximo rendimiento, el máximo nivel; no hace ofertas, sino exige. Sabe que son los logros de la organización los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el máximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los demás, nunca entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello. 6. No roban el éxito a su gente Por muy habituado al éxito, por muy convencido que esté el líder de saber hacer muchas cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en términos de “nosotros” en vez de “yo”. Conoce los logros de sus colaboradores y de su organización, y los reconoce. 7. No temen a los fuertes El dirigente sabe que sólo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la organización, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos. Posiblemente reaccionará con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar y sub-minar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad. Rodearse de débiles y protegidos es un claro síntoma de una dirección débil. 8. No son utópicos Es posible que el dirigente tenga su propia visión, mejor aun, su misión, pero no ambiciona recrear el cielo en la tierra, sino más bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno.
El verdadero líder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en aprender la lección de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofías utópicas, no es posible crear un hombre nuevo, sino que lo único posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este mundo.
Aunque en sus comparecencias ante la opinión pública pueda servirse de un hálito de utopía, ya que conoce la fascinación que tienen los proyectos utópicos para los hombres, en sus acciones, sin embargo, se guía estrictamente por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social complejo y de los efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena intención que tenga. Sabe que, en última instancia, las utopías no son realizables. 9. Los verdaderos líderes no nacen ni se hacen Prácticamente siempre se hacen a sí mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una situación históricamente significativa, que más tarde sería objeto de la historiografía, o bien puede ser una situación ordinaria, que no recibiría mención alguna por parte de los historiadores.
En esta circunstancia el dirigente reconoce la misión decisiva que ha de cambiar una situación o aprovechar una oportunidad. Y aquí es donde se refleja la denominada “visión” del líder, que tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa trascendental y creativa que la aflora, sino más bien en una reflexión sobria, pero cuidadosa, sobre todas las alternativas y prioridades. A partir de ahí, el líder se pone a disposición de la misión, sin compromisos ni ambigüedades. En efecto, la circunstancia y la misión pueden ser históricamente tan significativas como las de Churchill, tras años de una existencia anónima como político de segunda fila; o bien la misión puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo enfermo noche tras noche, sin pensar en sí misma, hasta que el niño haya superado la crisis.
En ambos casos se dan todos los elementos de la verdadera dirección. La apreciación de una y otra situación por el historiador puede ser muy distinta. La apreciación por parte de los seres humanos siempre será la misma Finalmente, el dirigente asume la responsabilidad por esta misión decisiva. Drucker, para ilustrarlo, cita al Presidente americano Harry Truman: “I am president now and the buck stops here”. 5. BIBLIOGRAFÍA 1. FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. Ed. Prentice Hall. México 2001. 2. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar según Peter Drucker. Ed. Gestión 2000. Madrid, Esp. 1999.
HENRY FORD
Nacido en Dearborn, Michingan en 1863, el joven Henry manifestó desde la infancia una pasión por la mecánica. En su juventud, trabajó como ingeniero en la Edison Company mientras que en su tiempo libre investigaba a fondo el funcionamiento de los automóviles, una reciente invención con enormes perspectivas de crecimiento.En 1903, fundó la Ford Motor Company. Aquí llegaría la gran idea que revolucionaría el mundo: adaptar la recientemente creada línea de montaje a la industria automotriz para fabricar vehículos estandarizados y baratos. Era el nacimiento de la producción en masa.
Desde 1913, cuando se puso en marcha la línea de montaje, la excepcional competitividad en precios del legendario Ford T desplazó a los competidores convirtiendo a Henry en el primer productor mundial de automóviles. Diecisiete millones de unidades de este modelo fueron vendidas desde su lanzamiento en 1908 hasta su desaparición en 1928. Hacia 1918, la mitad de los automóviles en las calles estadounidenses eran del modelo T. La segunda innovación fondista fue convertir a los obreros en consumidores, aumentando los salarios de 2 a 5 dólares por día y reduciendo la semana laboral a 40 horas.
Sin embargo, tras el auge inicial, Ford empezó a ganarse la antipatía de muchos consumidores por sus estrechas relaciones con el nazismo y sus actividades de propaganda antisemita. Su creatividad también empezó a menguar. La insistencia en el paradigma de Ford T idénticos ya no respondía a las exigencias de un mercado que comenzaba a exigir modelos diferenciados.
La Ford Motor Company no tardó en ser superada por General Motors y, hacia 1945, llegó a perder 10 millones de dólares mensuales. Sólo la asistencia del gobierno pudo salvarla de la quiebra.
La salud de Henry comenzó a debilitarse hacia 1938, año en que tuvo que retirarse de los negocios. En 1947, una hemorragia cerebral puso fin a su vida. Tenía 83 años.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
LEE IACOCCA
Lee Iacocca: Biografía de un Visionario
Nuestro trabajo y nuestras acciones reflejan nuestras capacidades internas y enarbolan nuestras facetas de personalidad, muestran nuestro pasado y encaminan la forma en que actuamos “Somos lo que creamos” recitaba Hobbes[1] y la forma en como vivimos la vida es la consecuencia de lo que hemos aprehendido de ella. Nicola Iacocca sabía esto y desempeño un papel fundamental durante la formación de Lido (Lee) Anthony Iacocca. Las principales características de nuestra adultez viene de las experiencias que tenemos cuando somos niños, el padre de Lee formo a un individuo no solo capaz de enfrentarse a las vicisitudes de la vida, si no que además le inyecto un alto sentido de la responsabilidad y el deber, nunca se rendía y siempre mostraba un rostro positivo a la adversidad, así como una gran ambición y una perspicacia que le permitía posicionarse en un mundo competitivo.
Pero el padre de Lee nunca alecciono o dio sermones a su hijo: le mostraba mediante el ejemplo la forma en que debía enfrentarse a las adversidades. Con esto como punto de partida y basado en una relación de amor y comprensión Lee se convertiría en uno de los empresarios más exitosos de la historia. Una niñez productiva sin duda forma humanos productivos, decididamente si la juventud de Iacocca hubiese sido diferente, nos enfrentaríamos a un individuo diferente. La excelente relación con su padre le dio esa capacidad de explotar sus talentos y lo que más adelante le seria imprescindible: su capacidad para identificar y aprovechar las oportunidades.
Como estudiante Lee Iacocca siempre destacó, pero las características que hacen triunfar a un individuo no solo radican en la información que se pueda abarcar, sino en la forma en que se aprovecha esa información y en la medida en que se utiliza para ser conocimiento. Un Iacocca graduado de Ingeniería sorprendía al supervisor del departamento de planeación de personal en la Ford Motor Company McCormick-Goodheart, no por sus excelentes calificaciones o por la beca que Princeton le ofrecía para una maestría, si no por su capacidad de convencimiento y la gran visión perspicaz que poseía el joven Iacocca.
McCormick-Goodheart sabía que el mal del elitismo educativo podía afectar a las empresas, por eso no solo buscaba a los mejores promedios, se afinaba en la búsqueda de los prodigios que tuvieran el talento que la Ford tanto necesitaba.
Al entrar en la compañía y al desempeñar un papel de entrenamiento pesado no dejo que el “status” de una maestría inflara su ego, al mantener los pies en la tierra aprendió una de las lecciones más duras del ser humano “Para mandar es necesario y en cierta medida haber estado bajo el mando de alguien más”[2], esto no solo ofrecía la tan magnifica experiencia practico si no que además confería al joven Iacocca ese sentido directo y practico que siempre lo caracterizaría.
Una muestra de que Lee tenia un talento natural para ser líder así como una tendencia natural a ser convincente se dedica al área de mercadotecnia y ventas. Siempre buscando lograr sus objetivos se une a Beuchan que funge como su mentor este le ayudo a mejorar sus talentos de dirección, una de las características de Iacocca fue ser siempre sensible a las necesidades de la gente que lo rodeaba, además de notar los leves cambios que se suscitaban ante él. Así poco a poco lograba su gradual ascenso pero siempre manteniéndose fiel a los valores de lealtad y en aprovechar todas las oportunidades que se le presentaban.
Con nociones leves de Psicología experimental y tal vez sin saber de teorías conductistas, mediante su impresionante lógica hacia que con estimulación progresiva: Dar a conocer su nombre poco a poco condicionaba a sus vendedores para que nunca olvidaran su nombre y su fenomenal creatividad. Lo que hacia triunfar a Iacocca no era el crear cosas absolutamente nuevas o manipular zalameramente a sus jefes. La verdadera fortaleza de Iacocca se desprendía de su habilidad para escuchar las necesidades de los clientes. Su idea de “56 por 56” que ofrecía crédito a los compradores no solo fue algo inusitado e innovador, además respondía directamente a lo que el cliente necesitaba. Empero, Iacocca no fue el primero en considerar las exigencias del mercado, pero si el primero en tener la suficiente visión como para desarrollar una reacción ante estas exigencias lo suficientemente rápido y preciso como para que el beneficio resultante fuese magnifico. Siempre conocer el medio, esta fue la forma de vida de Lee, no solo creaba para satisfacer sus sueños y su ego, desarrollaba sus planes para que sus productos fueran el sueño de todos sus compradores, construyéndolos a partir de los deseos del mercado pronosticando las tendencias preferenciales.
Esta capacidad era la marca personal de Lee, perteneciente a una empresa cuyo fundador tenia estrategias de dirección y gestión pésimos, además de sufrir de tendencias megalómanas y narcisismo sádico mataba a la gallina de los huevos de oro. El ambiente interno de la empresa y el mundo empresarial exigía que se fuese agresivo y de una dureza que no temiera aplastar a la competencia con tal de sobresalir. ¿Podemos acusar a Iacocca de oportunista? Probablemente no, hacerlo sería negar la misma esencia de la competencia, es la historia natural de las corporaciones y los países, el débil se convierte en alimento del fuerte. Iacocca comprendía esta realidad y nunca dudo en aprovechar las oportunidades cuando se le presentaban.
El FODA tan en boga actualmente tenía como precursor a Iacocca: siempre analizar los distintos niveles de gestión para de esta forma crear programas de planificación estratégica. El análisis de las fortalezas, las debilidades y primordialmente las oportunidades posiciono a Iacocca como el mejor hombre de negocios. Las evaluaciones continuas para ajustar todo lo que se necesitara y las encuestas para empaparse de las preferencias del mercado fueron siempre su sello. Con esto en mente no trato de adivinar o suponer lo que se supone que tenía que gustar al público, por el contrario escucho los deseos del mismo y creo su obra maestra: el Mustang.
Adelantado de nueva cuenta a sus competidores y siguiendo las tendencias más actuales en sociología y psicología emulaba al afamado psiquiatra Jaques Lacan, Iacocca sabía que el nombre es lo más importante de un producto, de hecho Lacan consideraba que el nombre de un niño era la mejor forma de forjar una personalidad y desarrollarse en el mundo. Lee creía que en los productos era lo mismo, un nombre pegajoso que fuese reconocido que se asociara a un símbolo que le diera a la gente ese ímpetu y esa energía que deseaba se uniera a sus productos así eligió a un caballo y una hermosa raza: el Mustang. Más allá de la calidad del producto y el nombre y símbolo ideales, la campaña de “tu eres lo que el Mustang necesita” y no al contrario tuvo un efecto magnifico.
Aparecer en la portada del Time, romper el record de ventas, ascender en la empresa eran las acciones que colocaban a Iacocca como uno de los grandes de la empresa automotriz. No solamente obtenía satisfacción creando, si no mejorando lo ya creado. Esto hace que un hombre sea lo que es por si mismo y solo para si mismo: Nunca olvidar los objetivos que se han impuesto y ser fiel a sus ideales. Innovar era su filosofía, nunca conformarse la forma de ser fiel a esa filosofía
Humano y con errores permitió que el poder lo embriagara durante un momento haciendo que su ego creciera y provocándole la toma de decisiones erróneas, era este el momento que sus retractores esperaban para sacarlo de la jugada pero es que de nueva cuenta sabe manipular sus cartas y se arriesga el mismo: “la presidencia o la renuncia” Ford Motor Company no se podía dar el lujo de perderlo. En 1970 se convierte en Presidente de Ford cumpliendo su mayor sueño. Su forma de mantenerse al tanto del publico, de la inmejorable calidad y las campañas publicitarias que acertaban sorprendentemente las ganancias eran excelentes, pero 5 años después la crisis financiera provoco números rojos que afectaron gradualmente la fortaleza de la compañía. Henry Ford II el actual dueño de la compañía presionaba para que Lee abandonara, los despidos injustificados y el trato déspota lo caracterizaban y por lo mismo Iacocca no dudaba de su pronto despido. En 1978 es despedido, pero en lugar de rendirse acepto la oferta de John Riccardo de dirigir a Chrysler, una compañía que necesitaba ser sanada o moriría.
1978 fue el año de los cambios, Iacocca dirigía Chrysler y como el hombre sensible que era descubrió rápidamente las deficiencias de la compañía. Lee no era el clásico directivo que se preocupaba en “hacer” cosas grandes para poder sobresalir, el se enfocaba en el mejoramiento continuo y total de todos los niveles de operación. Sus tácticas motivadoras fueron las que recuperaron la compañía, con empleados moralizados fue mas sencillo aumentar la calidad, ya no era solamente el que podía vender cualquier cosa, si no que implemento la idea de ‘para que’ comprarlo, dándole un valor añadido a sus productos. Un organismo no solo es grande por las ganancias que tiene, también lo es por la confianza que se le tiene y por la calidad de sus empleados, que se traduce como la calidad del producto.
Como gurú de la Chrysler aplico muchas de las tácticas que habían convertido a la Ford en la mejor, pero incluso las mejoro, siempre considerando las necesidades de su entorno y no inflándose buscando metas irrealistas. La publicidad fue su mayor fuerte mostrándose fuerte y decidido como el portador de la campaña, se convirtió en el estandarte arquetípico del triunfador. La más famosa fue en la que el se mostraba como el poderoso director confiable y orgulloso que demostraba que sus productos eran lo mejor, ese dinamismo y genialidad logro colocar a Chrysler entre los grandes.
¿Iacocca era un ser adelantado a su tiempo? Tal vez no, pero es inminente su talento y arrolladora personalidad, es el prototipo del directivo capaz que no solo tiene la suficiente visión como para notar los cambios del entorno, si no que además podía encontrar esas invaluables oportunidades y aprovecharlas en su beneficio dándole al entorno la forma que el necesitaba para lograr sus objetivos.
¿Un genio? Que más podría ser aquel que rescato de la bancarrota al gigante Chrysler y realizar la más sorprendente hazaña en la historia de los negocios en los Estados Unidos.
Cómo evitamos el fracaso
Cuando el fracaso no es una opción
April 16, 2008 16 de abril de 2008
The #1 reason people fail is they have no clear direction . El # 1 razón la gente no es que no tienen una dirección clara. They chase one idea after another, and they never see anything through to completion. Ellos perseguir una idea tras otra, y nunca ver nada a través de su recorrido.
You’ll NEVER achieve success if you spend your time going off in all directions, chasing every single opportunity that comes your way. Nunca alcanzar el éxito si usted pasa su tiempo fuera pasando en todas las direcciones, persiguiendo cada oportunidad que viene a tu manera.
On the other hand… if you set measurable goals with specific timelines for yourself – you’ll achieve success faster than you would have thought possible. Por otro lado… si establece objetivos con plazos concretos para usted – le lograr el éxito más rápido de lo que hubiera pensado posible.
Here is my recipe for success, distilled into six simple steps. Aquí está mi receta para el éxito, destilada en seis sencillos pasos. It’s the exact same goal-setting system I’ve used to get where I am today. (And guess what: I went from a debt-ridden college grad with a computer programming certificate to CEO of a 100 person company in just 7 years. So this plan certainly worked for me!) Es exactamente la misma meta-sistema de fijación que he usado para conseguir donde estoy hoy. (Y adivina qué: me fui de una deuda asoladas por la universidad de graduación con una programación de computadoras certificado al CEO de una compañía de 100 personas en sólo 7 años. Por lo tanto, este plan desde luego trabajó para mí!)
Step #1: Set your “Ultimate 3-5 Year Goals” Paso # 1: Establezca su “Ultimate 3-5 Año objetivos”
Ask yourself this: In 3-5 years, what do you want your life to look like? Pregúntese esto: En 3-5 años, ¿qué quieres que tu vida a ver? What do you want your finances to look like? ¿Qué desea para sus finanzas parece? What do you want your business to look like? ¿Qué quiere que su empresa parece?
Think big — but stay within reason! Piense en grande – pero permanecer dentro de lo razonable! Rome wasn’t built in a day… or in five years, for that matter. Roma no se construyó en un día… o en cinco años, para ese asunto.
Your goals need to be measurable . Sus objetivos deben ser mensurables. Rather than setting a goal like, “I want to be rich!” En lugar de fijar un objetivo como, “Yo quiero ser rico!” — come up with an actual dollar value . — Llegar a un verdadero valor en dólares. How much money do you want your business to be making in 3-5 years’ time? ¿Cuánto dinero es lo que desea su empresa a estar haciendo en 3-5 años? THAT’S the goal you should be aiming for. Ese es el objetivo que debe ser destinado para.
Step #2: Set “Annual Goals” Paso # 2: Establecer “metas anuales”
Ask yourself: “What do I need to accomplish in the next 365 days in order to achieve my ultimate 3-5 year goals?” Pregúntese: “¿Qué necesito para lograr en los próximos 365 días, a fin de lograr mi último año 3-5 metas?”
Write down as many goals as possible. Anote la mayor cantidad de objetivos como sea posible. Chances are, you’ll come up with a big list! Más probable es que te vienen con una gran lista! But when you’re done, you need to pare it that list down to the top 5 “must-do” items. Sin embargo, cuando haya terminado, es necesario que usted se pare en esa lista, hasta el top 5 “-debe hacer”.
What are the top 5 things you absolutely MUST do in order to achieve your ultimate goals? ¿Cuáles son los top 5 cosas que usted debe hacer absolutamente con el fin de alcanzar sus objetivos finales? Once you’ve answered this question, you’ll have your top five goals for the year. Una vez que haya respondido a esta pregunta, tendrá sus cinco principales objetivos para el año.
Step #3: Set your “Quarterly Goals” Paso # 3: Establezca sus “objetivos trimestrales”
Those yearly goals seem pretty big, don’t they? Los objetivos anuales parecen bastante grande, ¿verdad? In order to achieve them, you’ve got to break them down into more realistic milestones: your quarterly goals. Con el fin de alcanzarlos, que tienes que romper el mismo se señalan en los hitos más realista: sus objetivos trimestrales.
This is something you should do every three months — so if you’re working on a regular calendar year, you should be setting new quarterly goals for yourself every January, April, July, and October. Esto es algo que debe hacer cada tres meses – por lo que si estamos trabajando en un año civil, debe ser el establecimiento de nuevas metas trimestrales por sí mismo todos los meses de enero, abril, julio y octubre.
At the beginning of each quarter, take a step back and look at how well you managed to reach your last quarterly goals. Al comienzo de cada trimestre, dar un paso atrás y ver a qué tan bien logrado llegar a su último trimestral de las metas. Based on that, decide what you need to do during the next three months to keep moving toward those annual goals. Sobre la base de que, decida lo que debe hacer durante los próximos tres meses para seguir avanzando hacia los objetivos anuales.
Remember: Keep your goals specific and measurable ! Recuerde: Mantenga sus objetivos específicos y mensurables!
Step #4 – Set your “Monthly Goals” Paso # 4 – Establezca su “Objetivos Mensual”
Are you starting to see a pattern yet? ¿Estás comenzando a ver un patrón? 
Now you need to determine the top 5 goals you have to achieve every month in order to hit your quarterly goals. Ahora que usted necesita para determinar el top 5 goles usted tiene que alcanzar cada mes a fin de castigar a sus objetivos trimestrales.
But do you stop here? Pero, ¿usted deja de aquí? Nope!
Step #5 – Set your “Weekly Goals” Paso # 5 – Establezca su “Objetivos Semanal”
Ask yourself: What are the top things that have to happen this week in order for you to hit those monthly goals? Pregúntese: ¿Cuáles son las principales cosas que tiene que ocurrir esta semana para que se pueda alcanzar los objetivos mensuales?
Don’t limit yourself to five weekly goals. No te limites a cinco metas semanales. Sometimes you’ll have fewer than five — sometimes you’ll have more. A veces, usted tendrá menos de cinco – a veces, usted tendrá más. When I set my own weekly goals, I find there are numerous small tasks that need to be accomplished — or just a couple of big ones. Al configurar mi propio semanario objetivos, creo que hay muchas pequeñas tareas que deben llevarse a cabo – o simplemente un par de grandes. But at the start of each week, I always make sure I know what tasks are most important. Sin embargo, al comienzo de cada semana, siempre asegúrese de que sé lo que son las tareas más importantes.
Wait — you’re still not done! Espere – usted todavía no lo hayan hecho!
Step #6 – Set your “Daily Goals” Paso # 6 – Establezca su “diario Objetivos”
Each morning — before you even check your email — you need to create a list of things that have to happen before you go to sleep that night. Cada mañana – incluso antes de consultar su correo electrónico – que necesita para crear una lista de cosas que tienen que ocurrir antes de irse a dormir esa noche.
Once again, these tasks should be driving you toward your weekly goals. Una vez más, estas tareas se debe que le conduce hacia su semanal objetivos.
It doesn’t matter if you have only an hour a day to spend on your business. No importa si usted tiene sólo una hora al día para gastar en su negocio. By setting goals and focusing on the really important things you need to achieve, you’ll be shocked at how much you can get accomplished in a really short period of time. Al establecer objetivos y centrarse en las cosas realmente importantes que necesita para alcanzar, se le impresionó mucho la forma en que puede obtener realizado en un período muy corto de tiempo.
But the fact remains: you still need to MAKE THE TIME. Even if you’re able to spend only two hours a week on building or growing your business, it ill make a huge difference! Pero el hecho sigue siendo que aún es necesario lograr que el tiempo. Incluso si está en condiciones de pasar sólo dos horas a la semana en la construcción o el crecimiento de su negocio, los malos hacen una gran diferencia!
Once you have all your goals down on paper, don’t file them away in your desk somewhere! Una vez que haya todas sus metas por escrito, no lejos de archivo en su escritorio en alguna parte! Make sure you can see them in a number of different places. Asegúrese de que se puede ver en ellos una serie de lugares distintos.
Tack them to the wall of your office. Rumbo a la pared de su oficina. Put them on your fridge… beside your TV… even beside your toilet! Ponga en su nevera… al lado de su televisor… incluso al lado de su inodoro!
You need that constant reminder. Usted necesita que recordatorio constante.
Remember: the only person holding you accountable for hitting those goals is YOU . Recuerde: la única persona que ocupe usted la responsabilidad de golpear a esos objetivos es USTED.
So turn off your email, shut out all distraction, throw procrastination out the window, and start setting those goals NOW. Así que apague su dirección de correo electrónico, cierre todas distracción, lanzar dilaciones por la ventana, y empezar a fijar los objetivos de NOW. If you follow this system, I guarantee that 30 days from now you’ll surprise yourself at how much progress you’ve made! Si sigue este sistema, le garantizo que 30 días a partir de ahora te sorprende a ti mismo cuánto progreso se ha hecho!
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