INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA VARIABLE GÉNERO
Candela Agulló, CarlosBarberá Heredia, EsterRamos López, AmparoSarrió Catalá, MaitePersonal Investigación. Dpto. Psicología Básica, Universitat de València (Spain)Catedrática de Psicología. Dpto. Psicología Básica, Universitat de València (Spain)Institut Universitari d’Estudis de la Dona, València (Spain)Institut Universitari d’Estudis de la Dona, València (Spain)
La inteligencia emocional es un término relativamente reciente, que hace referencia a un constructo que complementa el concepto tradicional de inteligencia enfatizando las contribuciones emocionales, personales y sociales a la conducta inteligente. Como éste es un concepto nuevo, no posee un cuerpo de investigación muy amplio. Principalmente, la investigación desarrollada en torno a la inteligencia emocional se ha centrado en la conceptualización y factorización del constructo, a través de estudios empíricos, relacionando la IE con características de personalidad y con otras variables cognitivas.
También ha habido bastante investigación, aunque menos cuantiosa, en el área del trabajo y las organizaciones, debido principalmente a la utilidad práctica que tiene la IE en el desempeño laboral. El conjunto de habilidades, que representa la IE, capacita a la persona para escuchar y comunicarse de forma eficaz, para adaptarse y dar respuestas creativas ante los obstáculos, controlarse a sí mismo, inspirando confianza, y motivar a los demás. Concretamente en el ámbito directivo, estas habilidades son cruciales para lograr la eficacia grupal, por medio de la comunicación y la coordinación del equipo de trabajo, y a un nivel mas elevado, también son cruciales para lograr la eficacia organizacional (Candela, Sarrió, Barberá y Ramos, 2000).
En este trabajo, nos proponemos analizar la investigación desarrollada en torno al concepto de IE en los diferentes ámbitos de aplicación. Nuestro interés se centra, particularmente, en la relación existente entre la inteligencia emocional y la variable género, revisando los estudios desarrollados al respecto. Partiendo de la base de que éste es un concepto relativamente nuevo, sabemos que no existe una gran cantidad de investigaciones empíricas que introduzcan la variable género en sus análisis de la inteligencia emocional, pero sí hemos descubierto cierta tendencia en los resultados obtenidos.
1. CONCEPTO Y FACTORES DE LA IE
En la última década ha habido diversos intentos de incluir la inteligencia emocional dentro del marco de las teorías de las habilidades cognitivas humanas (Goleman, 1996; Mayer y Salovey, 1993). Algunos autores ven la capacidad de procesar información afectiva como una “habilidad o aptitud mental”, porque existe una serie de habilidades relacionadas con la inteligencia emocional que implican directamente un procesamiento de la información afectiva. Sin embargo, se puede demostrar la naturaleza ambigua de la IE por medio de dos tradiciones de investigación diferentes. En primer lugar, parece que los individuos emocionalmente diestros se caracterizan por ciertos rasgos de personalidad, que sabemos que no tienen relación alguna con las habilidades cognitivas. Por otra parte, la inteligencia emocional parece mostrar, al menos conceptualmente, una similitud con otros tipos de habilidades cognitivas, particularmente con la inteligencia social (Thorndike) y la inteligencia cristalizada (Cattell).
A pesar de las ambigüedades mencionadas, un aspecto en el que sí parecen estar de acuerdo los estudiosos del tema es en que la IE se puede aprender, y por lo tanto enseñar. Los investigadores son conscientes, y así lo expresan, de la utilidad práctica y el beneficio personal que se puede obtener con la formación y mejora de la IE (Goleman, 1997; Cooper y Sawaf, 1997). Por esto, el concepto de IE y su investigación se han multiplicado en los últimos años. Como afirman Cooper y Sawaf (1997), “la ciencia de la inteligencia emocional progresa exponencialmente, impulsada por centenares de investigaciones y estudios empresariales, y nos enseña todos los días cómo mejorar nuestra capacidad de razonamiento al tiempo que sacamos el mejor partido posible de esa energía que es nuestra emotividad, de la sabiduría contenida en la intuición, de la potencia inherente en nuestra facultad de comunicar a un nivel fundamental con nosotros mismos y con quienes nos rodean”.
1.1. Aportaciones específicas a la IE
En cuanto al concepto de inteligencia emocional, éste comprende una serie de habilidades necesarias para el optimo desarrollo del individuo, tanto a nivel personal como social y laboral. La persona con elevada IE posee la habilidad de conocer y manejar sus propias emociones, y es capaz de percibir, interpretar y aprovechar las emociones de los demás. Básicamente, las emociones son energía, y los individuos con elevada IE saben encauzar o dirigir esa energía en favor de los intereses propios, de quienes les rodean o de su organización.
A continuación vamos a revisar las diferentes aproximaciones realizadas al concepto de IE. En primer lugar, la conceptuación derivada de los trabajos de Salovey y Mayer (Salovey y Mayer, 1990; Mayer y Salovey, 1997), posteriormente revisaremos el concepto propuesto por Daniel Goleman (Goleman, 1997), y por último, analizaremos el trabajo de Cooper y Sawaf (Cooper y Sawaf, 1997).
El planteamiento de John Mayer y Peter Salovey
Mucha de la investigación estudiada es de naturaleza descriptiva. Y las cualidades descriptivas del trabajo han sido desarrolladas a través de la elaboración de escalas y medidas; las cuales no interesan por sí mismas, sino por los constructos encontrados en ellas y en los medios en los cuales han operacionalizado parte de lo que se ha llamado inteligencia emocional (Salovey & Mayer, 1990). Existe un conjunto de procesos mentales que está relacionado conceptualmente, y que está involucrado en la información emocional; tales procesos mentales son los siguientes:
- evaluación y expresión de las emociones en uno mismo y en los otros,
- regulación de la emoción en uno mismo y en los otros,
- utilización de las emociones en direcciones adaptativas.
Aunque estos procesos son comunes, el modelo trata además las diferencias individuales en procesar estilos y habilidades. Tales diferencias individuales son importantes por dos razones: primero, ellas han tenido una gran tradición a lo largo del siglo entre los clínicos que reconocen que la gente difiere en la capacidad de comprender y expresar las emociones; y segundo, las diferencias se aprenden, y por tanto pueden ser buscadas en los estilos subyacentes, y por ello contribuyen a la salud mental de la gente.
El término Inteligencia Emocional fue acuñado por Salovey y Mayer (1990), y popularizado por Goleman (1996). Mayer y Salovey definían inicialmente la inteligencia emocional como la “habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y de utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción de uno mismo y de los demás” (p. 189). Estos autores se refieren a cualidades como la comprensión de nuestros propios sentimientos, la empatía por los sentimientos de los demás y “la regulación de la emoción de forma que intensifique nuestras vidas”. Esta definición se centra, principalmente, en la percepción y regulación de la emoción. Más recientemente, Mayer y Salovey (1997) dan un mayor énfasis al pensamiento sobre los sentimientos. De esta forma, su definición actualizada es la siguiente:
- La IE supone la habilidad de percibir de forma correcta, evaluar y expresar las emociones.
- La habilidad para acceder a y/o generar los sentimientos cuando pueden facilitar el pensamiento.
- La habilidad para comprender las emociones y la conciencia emocional.
- Y la habilidad para regular las emociones con el objetivo de crecer emocional e intelectualmente.
El planteamiento de Daniel Goleman
Goleman populariza el concepto de IE de Mayer y Salovey en su libro “Inteligencia emocional”, en el que plantea la existencia de un Cociente Emocional (CE), que no se opone al Cociente Intelectual (CI), sino que se complementa. Algunas personas han sido dotadas con ambos cocientes, otras con menor cantidad o con ninguna de uno u otro. Lo que los investigadores están intentando entender es cómo se complementan una inteligencia con otra; cómo la capacidad para controlar el estrés afecta a la habilidad para concentrarse y usar la inteligencia. Sobre los ingredientes para el éxito, los investigadores están de acuerdo en que el CI interviene en un 20%; el resto depende de todo tipo de factores, entre los que podemos destacar: auto-motivación, persistencia ante las dificultades, optimismo, auto-control, etc., todos ellos relacionados con la inteligencia emocional (Goleman, 1996).
Goleman (1996) habla de la IE como una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos del carácter como la auto-disciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social. Goleman habla de una serie de factores que constituyen la IE:
- CONCIENCIA DE UNO MISMO. Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones.
- AUTORREGULACIÓN. Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.
- MOTIVACIÓN. Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos.
- EMPATÍA. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.
- HABILIDADES SOCIALES. Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás.
El planteamiento de R.K. Cooper y A. Sawaf
Estos autores presentan, en su libro Estrategia emocional para ejecutivos, su modelo de los “Cuatro Pilares” de la Inteligencia Emocional, que saca dicho concepto de los dominios del análisis psicológico y de las teorías filosóficas para situarla en los del conocimiento directo, la exploración y la aplicación. Los pilares que conforman la IE, según Cooper y Sawaf, son los siguientes:
- ALFABETIZACIÓN EMOCIONAL. La honradez emocional, la energía, el conocimiento, el feedback, la intuición, la responsabilidad y la conexión forman el pilar de la eficacia y el aplomo personal.
- AGILIDAD EMOCIONAL. Sirve para fomentar nuestra autenticidad, nuestra credibilidad y nuestra flexibilidad, ampliar nuestro círculo de confianza y nuestra capacidad para escuchar, asumir conflictos y sacar el máximo partido posible del descontento positivo.
- PROFUNDIDAD EMOCIONAL. Se trata de armonizar la vida y el trabajo con el potencial y las intenciones que le son peculiares, poniendo en ello su integridad, su empeño y su responsabilidad.
- ALQUIMIA EMOCIONAL. Con este factor ampliamos nuestro instinto y nuestra capacidad de creación aprendiendo a fluir con los problemas y las presiones, y a competir contra el futuro educando nuestras facultades para percibir mejor las soluciones y oportunidades ocultas.
Los sentimientos nos proporcionan una información vital y tal vez provechosa. Este feedback que recibimos del corazón, no de la cabeza, es lo que comunica su fuego al genio creador, nos ayuda a ser sinceros para con nosotros mismos, configura relaciones de mutua confianza, suministra rumbo interior a nuestra vida y nuestra carrera, nos orienta hacia posibilidades insospechadas, y tal vez incluso salvará del desastre nuestra organización. Pero la inteligencia emocional va más allá. La IE requiere que aprendamos a reconocer y a valorar los sentimientos, así en nosotros mismos como en los demás, y que reaccionemos adecuadamente a ellos aplicando eficazmente la información y la energía de las emociones a nuestra vida cotidiana y nuestro trabajo. De forma que la definición de Cooper y Sawaf (1997) sería:
La inteligencia emocional es la aptitud para captar, entender y aplicar eficazmente la fuerza y la perspicacia de las emociones en tanto que fuente de energía humana, información, relaciones e influencia.
1.2. Elementos comunes en las aportaciones
Si analizamos detenidamente las tres definiciones anteriores, podemos ver cómo aparece una serie de elementos comunes en todas ellas, como son: la capacidad de identificar y discriminar nuestras propias emociones y las de los demás, la capacidad de manejar y regular esas emociones y la capacidad de utilizarlas de forma adaptativa. Estos tres elementos parecen ser el eje central de las definiciones y teorías desarrolladas para explicar la IE. Ahora bien, esos tres grandes elementos básicos de la IE se pueden desmenuzar en muchas competencias o habilidades. Las teorías desarrolladas por Goleman (1996, 1997) y por Cooper y Sawaf (1997) prestan una gran atención a las competencias que integra la IE.
La capacidad para identificar y discriminar nuestras propias emociones y las de los demás
El primero de los tres grandes apartados de las definiciones queda representado por las competencias emocionales de “conciencia de uno mismo”, como son el auto-conocimiento, la valoración emocional y la confianza en uno mismo (Goleman, 1997); y la “alfabetización emocional”, refiriéndose a la honradez emocional, la energía, el conocimiento, el feedback, la intuición, la responsabilidad y la conexión (Cooper y Sawaf, 1997).
La capacidad para manejar y regular las emociones
El segundo elemento de las definiciones se corresponde con las competencias emocionales de “autorregulación” y “motivación”. Definida la “conciencia de si mismo” como uno de los ámbitos que integra el concepto de IE, llegamos al punto de saber qué hacer con esas emociones que ahora somos capaces de reconocer e identificar. Porque, ¿de que serviría conocer bien nuestras emociones si no somos capaces de controlarlas? Es aquí donde entran en juego las competencias relacionadas con la autorregulación, la integridad, responsabilidad, apertura, flexibilidad de ideas, innovación y creatividad (Goleman, 1997). Cooper y Sawaf (1997) plantean el segundo pilar de su teoría, “agilidad emocional”, como el factor determinante para la capacidad de manejar y regular las emociones. Para estos autores, la “agilidad emocional” sirve para edificar nuestra autenticidad, nuestra credibilidad y nuestra flexibilidad, ampliando nuestro circulo de confianza y nuestra capacidad para escuchar, asumir conflictos y sacar el máximo partido posible del descontento positivo.
La capacidad de utilizar las emociones de forma adaptativa
El tercer aspecto extraído de las definiciones de la IE se puede entender por medio de un conjunto de competencias emocionales relacionadas con la empatía y las habilidades sociales. En primer lugar, las competencias vinculadas a la empatía son la comprensión de los demás, el desarrollo de los demás, la orientación hacia el servicio y el optimismo (Goleman, 1997). Además, existe un conjunto de competencias relacionadas con las habilidades sociales, como, por ejemplo, la influencia, comunicación, gestión de conflictos, liderazgo, catalización del cambio, colaboración y cooperación, y habilidades de equipo. Cooper y Sawaf (1997) plantean una visión diferente de este último grupo de competencias, las referidas a la “capacidad de utilizar las emociones adaptativamente”. Ellos hablan de dos pilares, dentro de su teoría de la IE, llamados “profundidad emocional” y “alquimia emocional”. Con la primera se trata de armonizar la vida y el trabajo con el potencial y las intenciones que le son peculiares, poniendo en ello su integridad, su empeño y su responsabilidad. Y el segundo, la “alquimia emocional”, nos permite ampliar nuestro instinto y nuestra capacidad de creación aprendiendo a fluir con los problemas y las presiones, y a competir contra el futuro educando nuestras facultades para percibir mejor las soluciones y oportunidades ocultas.
2. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA SOBRE IE
Con el fin de explorar los estudios empíricos existentes en este campo de investigación, hemos realizado una revisión bibliográfica, que no pretende ser exhaustiva, en las bases de datos de la American Psychological Association (PsycLit), y en otras bases de datos de educación (Eric) y economía (EconLit), incluyendo los artículos publicados en el periodo de tiempo comprendido entre 1989 y 2000. Para realizar la búsqueda, se introdujo el término “emotional intelligence”, y los resultados arrojaron 164 referencias. En base a esta búsqueda, hemos clasificado los artículos en cinco grupos, según la temática:
- concepto
- instrumentos de medida
- trabajo y organizaciones
- educación
- salud
Posteriormente hemos seleccionado aquellas referencias sobre estudios empíricos, y hemos encontrado un total de 61. El número de trabajos empíricos de cada grupo temático nos da una idea de la producción científica, y de las líneas de investigación más relevantes en este campo. Así, por ejemplo, el campo de investigación más importante, por la cantidad de estudios desarrollados (22), es la conceptuación de la inteligencia emocional. En este campo encontramos trabajos que tratan de clarificar el concepto de IE, su composición factorial, su relación con variables cognitivas, de personalidad, variables del desarrollo y de funcionamiento personal y social. Además, para establecer los límites del concepto, hay una serie de trabajos que analizan la relación existente entre el concepto de IE y el control de las emociones, el reconocimiento de las emociones, la empatía, la creatividad, y otras habilidades cognitivas. En general, los resultados de los estudios apuntan a que la IE es un constructo general, que describe la habilidad para valorar y expresar emociones, y utilizarlas para propósitos motivacionales y de toma de decisiones.
Hay una serie de estudios encaminados al desarrollo de instrumentos de medida de la IE (8). En esta área de trabajo, Mestre, Guil, Carreras de Alba y Braza (2000) plantean su estudio como una propuesta hacia la búsqueda de un instrumento fiable y válido de la medida de la IE, que permita un mejor acercamiento al conocimiento de este constructo. Estos autores parten del hecho de la aparición de pruebas de evaluación que resultan poco fiables y válidas, impulsadas por el éxito divulgativo que ha tenido la IE, sobre todo a raíz del best seller de Goleman “Inteligencia Emocional”. En su estudio ponen a prueba la validez de criterio de una medida de IE (Martin y Boëck), utilizando una muestra de 184 estudiantes universitarios que pasaron las pruebas de IE y estilos motivacionales (desarrollada por Price Waterhouse). Los resultados de este trabajo indican que no existe relación entre la IE y las medidas que se tomaron como criterio.
En esta misma línea, hay estudios que evaluan la fiabildiad y validez del Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i), una escala de 133 items (Dawda y Hart, 2000). La investigación ha demostrado que la escala tiene buena consistencia interna y fiabilidad test-retest, así como validez. Otros estudios han utilizado el Multi-factor Emotional Intelligence Scale (MEIS) para evaluar la inteligencia emocional, obteniendo niveles satisfactorios de fiabilidad y validez (Ciarrochi, Chan y Caputi, 2000). Schutte, Malouff, May, Cooper, Golden y Dornheim (1998) desarrollan una escala de inteligencia emocional de 33 ítems, a partir de un conjunto de 62 ítems basado en el modelo original de IE de Salovey y Mayer (1990). En el estudio, 346 participantes contestaron a los 62 ítems, en una escala de respuesta de cinco puntos; el análisis factorial aplicado a los resultados sugirió la selección de 33 ítems para la escala final. También se realizan pruebas para comprobar la fiabilidad y validez del nuevo instrumento, y las conclusiones apuntan a que la escala de 33 ítems es una medida válida y fiable de la IE, tal y como es conceptualizada por Salovey y Mayer (1990).
Por último, Chico (1999) analiza las propiedades psicométricas de la Escala de Inteligencia Emocional desarrollada por Schutte et al. (1998). En líneas generales, los resultados de este trabajo demuestran que la escala posee unas características psicométricas adecuadas. Parece que la investigación sobre los instrumentos de medida de la IE está encontrando resultados positivos, ya que se alcanzan niveles aceptables de fiabildiad y validez, lo que significa que las medidas son estables y que miden lo que se pretende medir. Además, se ha analizado la validez discriminante de las medidas, y los resultados apuntan hacia una relación positiva de la IE con diferentes medidas criterio, como la comprensión y manejo de las emociones, la percepción de emociones, satisfacción vital, extraversión, entre otras. También se han encontrado relaciones negativas con neuroticismo y depresión. Estos resultados indican que la IE representa a aquellas personas con afectividad positiva, concienzudas y flexibles, que tienen pocas dificultades a la hora de identificar y describir los sentimientos, y que no tienen tendencia a mostrar sintomatología somática bajo condiciones de estrés. En general, se ha afirmado que los instrumentos desarrollados son buenos índices de IE, aunque Chico concluye que la Escala de Inteligencia Emocional desarrollada por Schutte, et al. (1998) no posee buena capacidad predictiva, cuando se relaciona con las calificaciones académicas (Chico, 1999).
Por otra parte, también existe un considerable cuerpo de investigación en el campo de estudio del “trabajo y las organizaciones” (13), en el cual se han desarrollado estudios que tratan de justificar la importancia que tiene la IE en el trabajo, enfatizando la utilidad de dicho constructo en este ámbito. De esta forma, los trabajos analizan el papel que juegan las competencias incluidas en el concepto de IE en variables como el liderazgo, la adaptación al trabajo, la solución de conflictos, la satisfacción laboral, el clima organizacional, el éxito laboral, entre otras. En general, la tendencia general de los resultados de las investigaciones apuntan a que la persona con un alto cociente emocional (CE) es una persona que capta con mayor rapidez, profundidad y facilidad que otras personas los conflictos que surgen y que necesitan una solución, los aspectos vulnerables del equipo o de la organización, o las oportunidades para ellos, para el equipo y para la organización.
Otro campo de investigación en el cual se ha desarrollado un importante conjunto de trabajos es “la educación” (12), debido también, al igual que en el ámbito del trabajo, a la importante vertiente de aplicabilidad que conlleva la concepción de la IE. Por lo tanto, los estudios llevados a cabo en esta área se centran en analizar la evolución de la IE en los niños, la importancia que juega la IE en el aprendizaje, en el desarrollo intelectual y en la autorregulación. Otro aspecto importante de la investigación en este campo es el desarrollo de programas para el fomento de la IE en los niños, centrándose en aspectos como el reconocimiento de emociones, la empatía, y en defintivia, las competencias emocionales. La filosofía de estos programas parte del hecho de que hasta tiempos recientes, se ha dado más énfasis en el ámbito educativo a desarrollar funciones eminentemente cognoscitivas como la memoria, el razonamiento, la percepción, las funciones intelectuales de ánalisis-síntesis, etc, que resultan fundamentales para el aprendizaje curricular. Sin embargo, ha sido más bien escaso el énfasis otorgado a la implantación de programas reglados tendentes a desarrollar habilidades de competencia social y de IE. Desde este tipo de programas se resalta la importancia de la implantación de medidas dirigidas a educar las emociones. Debido a que estos trabajos son relativamente recientes, aún no se cuenta con conclusiones sólidas sobre el fomento de las competencias emocionales en los niños.
Por último, un campo de investigación que aún no se ha desarrollado ampliamente es el área de la salud (6). Se han llevado a cabo estudios tratando de relacionar la IE con la alexitimia, entendida como la incapacidad para el reconocimiento de emociones, y estudios sobre la relación de la emoción con la salud, desde el punto de vista de la inteligencia emocional.
3. LA VARIABLE GÉNERO EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE IE
Tradicionalmente se ha considerado que las mujeres son más emocionales, debido a una socialización más en contacto con los sentimientos, afirmándose que ellas suelen ser emocionalmente más expresivas que los varones, y que reconocen mejor las emociones en los demás. Las mujeres suelen mostrar mayor habilidad que los hombres en ciertas competencias interpersonales, al menos en ciertas culturas en las que ellas son educadas para permanecer más en contacto con los sentimientos y sus matices.
De acuerdo con esta característica, el objetivo central de este trabajo es comprobar si la psicología se ha ocupado de analizar esas diferencias de género en IE. Con nuestra revisión, nos damos cuenta de que los investigadores no han dirigido sus trabajos hacia este objetivo, ya que hemos encontrado muy pocos estudios que consideren la variable género como un elemento de análisis. Hemos analizado en profundidad tres trabajos que incorporan la variable género, de los cuales tan sólo uno establece hipótesis sobre la relación del género con la IE, mientras que los otros dos estudios analizan el género como una variable demográfica más dentro de su investigación, pero no lo plantean como un objetivo de trabajo. Los estudios revisados son los siguientes.
El estudio de Ciarrochi et al. (2000) evalúa el constructo de inteligencia emocional, a través de la evaluación con el Multi-factor Emotional Intelligence Scale (MEIS). En este trabajo, los autores analizan las propiedades psicométricas de la escala, además de comprobar las siguientes hipótesis:
- la IE se relaciona con variables con las que teóricamente debería estar relacionada;
- la IE se relaciona con variables criterio (inteligencia, empatía, satisfacción vital, cariño familiar, extraversión y neuroticismo, apertura a los sentimientos y a la estética, calidad de las relaciones, y autoestima) y con prejuicios sobre el humor;
- la IE modera la relación entre el humor inducido experimentalmente y los juicios influidos por el estado de humor y el manejo del mismo;
- las mujeres obtienen mayores puntuaciones que los varones en IE.
Los resultados apuntan a que la IE se relaciona con las variables con las que teóricamente debería estar relacionada, habiéndose obtenido las siguientes correlaciones:
- Las correlaciones más importantes se dan en el factor de “IE General”.
- Las correlaciones entre los factores de IE y la inteligencia no son significativas.
- Las correlaciones entre IE General y Empatía, Extraversión, Apertura a los Sentimientos y Autoestima eran significativas.
- Las correlaciones entre IE General y Neuroticismo y Apertura a la Estética no eran significativas.
- La IE General se relacionaba significativamente con Satisfacción Vital y Calidad de las Relaciones, pero no con Cariño Familiar.
Los resultados apoyan la idea de que la IE, en general, se relaciona con las variables con las que teóricamente debería relacionarse. También dan apoyo para la validez discriminante de la IE, en la que la IE explica la varianza de los criterios, incluso después de controlar otras variables.
Por otra parte, se ha examinado la hipótesis de si los juicios de las personas con elevada IE están menos influidos por un estado de humor irrelevante, en comparación con las personas con menor IE. Las personas con baja IE no mostraban diferencias en sus juicios, en comparación con las personas con alta IE. Por tanto, la IE se relaciona con el manejo del humor, pero no se relaciona con los juicios basados en el humor. Las personas con alta IE son más capaces de buscar recuerdos positivos en un estado de humor positivo (consistente con el mantenimiento del humor) y en estados de humor negativos (consistente con la recuperación del humor). Este efecto ocurre incluso después de controlar la Autoestima, variable que se ha demostrado estar relacionada con el manejo del humor.
Por último, una de las hipótesis que se planteaba dicho trabajo es si las mujeres obtienen mayores puntuaciones que los varones en inteligencia emocional. Los resultados indicaban que las mujeres tenían puntuaciones significativamente más elevadas en los factores de IE General, Percepción de emociones, y Comprensión y Manejo de emociones. Este resultado es consistente con la investigación previa, que sugiere que las mujeres son mejores a la hora de percibir emociones. Hay diversas explicaciones para estas diferencias de sexo: puede que la socialización influya en que las mujeres sepan leer mejor las emociones, a través de una educación más centrada en el cuidado y la atención a las personas; o es posible que las mujeres estén biológicamente más preparadas para la percepción de emociones. Sería necesaria más investigación en esta línea para determinar cuál es la causa de estas diferencias.
En el trabajo de Dawda y Hart (2000), se plantean como objetivo principal evaluar la fiabilidad y validez del cuestionario Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i), en el contexto de un programa de investigación que examina la relación entre la emoción y la personalidad. Además, también estaban interesados en evaluar la relación entre las dimensiones del EQ-i con la personalidad y la psicopatología (alexitimia). Los autores esperaban encontrar correlaciones negativas entre la alexitimia y la dimensión de EQ Intrapersonal.
En el estudio participaron 243 estudiantes universitarios, de los cuales 118 eran varones, y 125 mujeres. Los principales resultados indican que la escala EQ Intrapersonal mostraba una alta correlación negativa con neuroticismo y depresión. Estos resultados apoyan la afirmación de que esta escala representa a las personas que “se sienten bien consigo mismas y con lo que están haciendo en sus vidas”. Estos resultados eran muy similares en varones y mujeres. Esta escala se diseñó para reflejar a “las personas que están en contacto con sus sentimientos y son capaces de expresarlos”. Las correlaciones negativas con las medidas de alexitimia apoyan esta afirmación. Se encontró un resultado interesante sobre diferencias de género: la escala EQ Intrapersonal correlacionaba con la dimensión de Orientación externa de la alexitimia, pero sólo en mujeres, no en varones.
En general, y por lo que se refiere a la variable género, no se encuentran diferencias significativas en las puntuaciones totales del EQ-i. Sin embargo, las mujeres puntuaban significativamente más alto que los varones en el factor de Responsabilidad Social, mientras que los varones puntuaban más alto en Independencia y Optimismo. Además, estos autores encuentran patrones de validez del cuestionario muy similares en ambos sexos, por lo que parece que no existen muchas diferencias entre varones y mujeres.
Por ultimo, Bar-On, Brown, Kirkcaldy, y Thome (2000) examinan las dimensiones de expresividad emocional en diferentes ocupaciones (policía, cuidadores de niños y educadores de la salud mental), utilizando el mismo cuestionario que Dawda y Hart (2000) para evaluar la inteligencia emocional (Bar-On Emotional Quotient Inventory, EQ-i). Este trabajo parte de una serie de premisas:
- la policía está dominada por hombres, en una organización con valores muy masculinizados, mientras que los cuidadores representan una ocupación femenina, con las mujeres como el grupo mayoritario, por tanto, se puede esperar que el trabajo de policía sea más represivo de las emociones que el trabajo de los cuidadores;
- las mujeres suelen ser emocionalmente más expresivas que los hombres;
- los autores esperan encontrar interacción entre género y ocupación.
La muestra estaba compuesta por 167 sujetos, en dos grupos de profesionales de la ayuda: 1) oficiales de policía, mandos intermedios (n=85) y 2) personal profesional de la salud mental y el cuidado de niños (n=81). La muestra estaba formada por un 72% de varones y un 28% de mujeres. El porcentaje de mujeres era mucho menor en la policía (10%) que en las profesiones de trabajo social: salud mental (53%) y cuidado de niños (39%).
Los resultados indican que en la mayoría de las medidas principales de IE, los oficiales de policía puntúan significativamente más alto que los dos grupos de trabajadores sociales. Los oficiales de policía puntuaban significativamente más alto que el grupo combinado de trabajadores sociales, en términos de afecto positivo y estabilidad emocional, aunque no en conformidad social. Estos resultados implican que los oficiales de policía eran más conscientes de sí mismos y de los demás, más adaptables en general, afrontan los problemas mejor y disfrutan más de su trabajo.
Sobre los efectos del género, los resultados indican que no hay diferencias significativas entre varones y mujeres en inteligencia emocional general. Sin embargo, parece que las mujeres tienen mejores habilidades interpersonales, mientras que los varones son mejores en la tolerancia al estrés y el control de impulsos. Estos resultados coinciden con la investigación en la que las mujeres tienen mayores oportunidades de interacción social, con una red social relativamente amplia, la cual aumenta su sentido de bienestar y felicidad en el trabajo (Rose, 1995).
También se han examinado las interacciones entre la profesión y el género. Las pruebas F para las escalas individuales eran todas no significativas. Además, los perfiles de las escalas emocionales no mostraban un efecto significativo del género por grupo profesional. Por lo tanto, no se encontraron efectos significativos de la interacción género/profesión. Una posible interpretación es que el potencial de socialización dentro de la cultura organizacional cubre o enmascara las diferencias de género.
4. REFLEXIONES FINALES
La producción científica en el campo de la inteligencia emocional va creciendo progresivamente, ampliando los campos de investigación y aplicación de las teorías desarrolladas. De esta forma, hemos encontrado estudios empíricos en áreas tan dispares como son educación, salud, trabajo y organizaciones, instrumentos de medida y conceptuación de la inteligencia emocional. Algunas de las conclusiones generales a las que llegamos después del análisis de los trabajos es que los resultados indican la distintividad y utilidad de la IE, y apoyan la idea de que la IE se relaciona con las variables con las que teóricamente debería relacionarse.
Dentro de esta serie de estudios empíricos encontramos algunos que han incluido la variable género entre sus análisis, poniendo a prueba hipótesis sobre posibles diferencias entre varones y mujeres en las habilidades emocionales. Los resultados de la revisión apuntan a que no existen suficientes estudios que incorporen la variable género entre sus hipótesis de trabajo.
Teniendo en cuenta los tres estudios revisados, los autores encuentran que no existen diferencias en inteligencia emocional general entre varones y mujeres, lo que vendría a contradecir la creencia popular de que las mujeres están más en contacto con las emociones. Sin embargo, sí que parece haber ciertas diferencias en factores concretos de la inteligencia emocional, por ejemplo, las mujeres parecen tener mayores habilidades interpersonales, y son más hábiles a la hora de percibir y comprender las emociones. Por otra parte, los varones destacan en habilidades de control de impulsos y tolerancia al estrés. Sin embargo, no podemos extraer conclusiones sólidas, debido a la poca investigación desarrollada sobre la variable género y la IE.
Debido a que no hay conclusiones respecto a la existencia o no de diferencias significativas entre varones y mujeres, y menos aún sobre el posible origen de esas diferencias, sería necesaria más investigación para determinar las diferencias específicas entre varones y mujeres, por ejemplo, en percepción de emociones o en comprensión y manejo de emociones. Otro aspecto a evaluar es la causa de esas diferencias que parece haber en habilidades concretas, según apuntan los estudios analizados.
Reuniones de trabajo…
En un artículo anterior publicado en MATERIABIZ, presentábamos el caso de un equipo gerencial que mantenía (como tantos otros) largas reuniones improductivas.
A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.
Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.
En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:
1) Consensuar con el grupo ciertas “reglas del juego” para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones.
Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.
2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.
3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.
4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.
5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.
6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.
7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: “¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?”
Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.
La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.
Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.
Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.
Pero este tema quedará para un próximo artículo…
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
En un artículo anterior publicado en MATERIABIZ, presentábamos el caso de un equipo gerencial que mantenía (como tantos otros) largas reuniones improductivas.
A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.
Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.
En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:
1) Consensuar con el grupo ciertas “reglas del juego” para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones.
Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.
2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.
3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.
4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.
5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.
6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.
7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: “¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?”
Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.
La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.
Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.
Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.
Pero este tema quedará para un próximo artículo…
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
En un artículo anterior publicado en MATERIABIZ, presentábamos el caso de un equipo gerencial que mantenía (como tantos otros) largas reuniones improductivas.
A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.
Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.
En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:
1) Consensuar con el grupo ciertas “reglas del juego” para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones.
Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.
2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.
3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.
4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.
5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.
6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.
7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: “¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?”
Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.
La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.
Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.
Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.
Pero este tema quedará para un próximo artículo…
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
ELTON MAYO
En 1924, Mayo desarrolló una investigación en una usina de la estadounidense Western Electrical Company. El objetivo inicial: detectar la relación entre la iluminación del lugar de trabajo y la productividad laboral. Sin embargo, las conclusiones a las que finalmente llegó fueron revolucionarias para el management.
El estudio concluyó que, mucho más que la iluminación, lo que realmente impactaba sobre la productividad era la sincera preocupación de los managers por el rendimiento de los trabajadores. En otras palabras, Mayo descubrió que los empleados trabajaban con mayor motivación si la gerencia se preocupaba por su bienestar. De este modo, sugirió que podría obtenerse un rendimiento superior a través de una buena comunicación y una conexión emocional entre los trabajadores y los managers.
Estas conclusiones implicaron un brusco cambio respecto de la teoría del “management científico” de Frederick Taylor, que sostenía que el rendimiento de los trabajadores sólo podía aumentarse por un aumento de salarios o, mejor aún, por un control más férreo de la mano de obra.
Sin embargo, Mayo vio que la satisfacción del trabajo mismo, la sensación de formar parte de un equipo y el reconocimiento jugaban un rol más importante que el salario como factores de motivación. Por lo tanto, sus consejos a los managers incluían entablar una mayor relación con los empleados a un nivel emocional. Así nació el enfoque de las “relaciones humanas” como un nuevo paradigma del management.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
PETER DRUCKER
Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado hoy el padre delManagement. Peter Drucker tiene casi noventa años, 60 de ellos formulando teoría sobre administración, con la frente cansada y como trabajador del conocimiento, expuesto en obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.
Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer científico social que utiliza la expresión “post-modernidad”. Peter Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad. Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y administración en la escuela de graduados en administración de la universidad de Claremont, donde hoy todavía enseña. Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias Universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido. Sus conferencias son multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Una vida larga y fecunda como trabajador del conocimiento. Entre los años 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, además colaborador de la Harvard Business Review.
Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor interés son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discípulo de Joseph Schumpeter, hoy es la última persona que esta con vida y que tomo clases con estas dos grandes figuras.
”Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas, como tesis económica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una política económica, si fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la Economía.” A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teoría del Management, tendencias de Gestión, la sociedad del conocimiento. ” La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso” ” No trates de innovar para el futuro, innova para el presente”, son algunas de sus frases más divulgadas. Considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de practica para poder ser aplicada.” Solo cuando una practica esta lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin práctica el académico no puede producir contribución al Management. Ha publicado libros y artículos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo científico, como lo humano, lo económico, lo histórico, el arte y lo filosófico. En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la escuela de Negocios en los años 50, actualmente una escuela de negocios lleva su nombre y él la preside. Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visión pluridimensional y sintético, característica del autentico humanista.
Hoy con 94 años, perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generación de jóvenes. Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilar de su discurso.
Nuestras ideas se han visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para exponer sus conceptos.
Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definición clara de negocio. Disfruta de la natación en forma diaria, su premisa es mantenerse en forma, aunque usa bastón, su ritmo al caminar es igual que de cualquier persona. 2. LIBROS En setenta años se han publicado más de treinta libros, que abarcan estudios de Dirección, estudios de políticas socio económicas y ensayos. Algunos fueron Best Sellers. El final del hombre económico, Fue su primer libro. Publicado en 1939. El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942. El concepto de Corporación, Publicado en 1946. La práctica del Management.
Da a conocer su teoría de la dirección por objetivos. El autogobierno de la comunidad de Empresas. Después de esta publicación aparecen numerosos libros de dirección. La única función de un negocio es crear valor para el cliente e innovar. La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del conocimiento. Innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación.
El Emprendedor allí encuentra los mejores consejos. El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal. Los cambios en la dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios, son la base de esta publicación.
El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacia con más rapidez, la revolución informática resulta ser uno de esos cambios, cambios demográficos, caída de la industria como proveedora de riqueza y trabajo.
El terrorismo ha cambiado de manera radical la política mundial. Los ejecutivos deben comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad. La próxima sociedad. Editado en el 2002. Refleja allí todo su humanismo. Actualmente vive en Claremont cerca de Los Angeles. 3. ALGUNAS DE SUS OBRAS MAS INFLUYENTES 1. The End of Economic Man (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. “Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que significaban.
En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin”. 2. The Future of Industrial Man (1942). El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro.
”En mi segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala.
En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política -como un mecanismo integrador”. 3. Concept of the Corporation (1946). El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante.
El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra: “My years with General Motors” (1962). 4. The New Society (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable. 5. Practice of Management (1954). Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “biblia” en gestión.
Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la “Administración por Objetivos”, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto. 6. Landmarks of Tomorrow (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana. 7. Managing for Results (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Administración por resultados’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’.
Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común.
De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”. 8. En The Effective Executive (1967). Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias,4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades;5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. 9. The Age of Discontinuity (1969).Se estudian esferas principales de discontinuidad:a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes,b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial,c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y;d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva. Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-, impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización y del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?10. Technology, Management and Society (1970). Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro. 11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974). La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración;
”pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”. Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el ejecutivo. 12. Managing in Turbulent Times (1980). Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades?
El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo. 13. Innovation and Entrepreneurship (1985). El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana.
”Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -lapersona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”. 14. Managing the Non-Profit Organization (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión,liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más. 15. Post-Capitalist Society (1993). La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”.
En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años. 16. Management Challenges for the 21st. Century (1999). Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”. 17. The Essential Drucker (2001). Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?.
La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “un coherente y razonablemente comprensivo ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”. 4. DEL MANAGER AL LIDER Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por ser tal, puede ser enseñada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura del manager y la del líder. Ahora bien, ningún líder podrá subsistir sin esa base artesanal, es más, ninguna organización podrá funcionar sin ella. Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más, pequeño, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestría – no porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos),
sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemáticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la dirección. Los verdaderos líderes: 1. Se obligan a escuchar a los demás El énfasis está en “se obligan”, porque a nadie le es fácil escuchar. La mayoría de los dirigentes son impacientes, y muchos de ellos están profundamente convencidos de estar actuando correctamente.
Sin embargo, saben cuán importantes son aquellas informaciones que solamente pueden obtener de los demás, especialmente de la base de la organización. Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente, escuchar con atención y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderían la confianza de su organización. Al menos saben aparentar que sienten un gran interés por lo que otros les cuentan y, los que son realmente buenos, no sólo aparentan estar interesados, sino que realmente lo están. 2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender Son conscientes de que lo que está claro para ellos, su visión de las cosas, para los demás está todo menos claro. Por esta razón, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemáticamente que se les suele tomar por tozudos.
En su empeño de hacerse comprender, simplifican su discurso y lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogías gráficas. En ocasiones suelen sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse.
En su empeño de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor forma de comunicación: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan de los demás. De cualquier modo, todo líder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al fin y al cabo, sólo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los líderes han de practicar con especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer.
Pueden permitirse algunos privilegios en ámbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas básicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organización. En el momento en que se viola este principio, se iniciará la erosión de su posición de líder. 3. Renuncian a la coartada y al subterfugio A los líderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarísimamente el punto en el que han fracasado tantos personajes históricos.
Su competencia de líder comenzó a erosionarse en el momento en que intentaban servirse de coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imágenes tergiversadas del enemigo, para justificar su fracaso. Ciertamente, estos métodos permiten seguir funcionando aún durante algún tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la pérdida de credibilidad y capacidad de persuasión.
En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en todo su alcance y extensión, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el líder deja de ser auténtico y franco en este aspecto. Cualquier maniobra táctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que puede incluso tomarse como una señal de inteligencia o astucia, menos en éste, que no admite táctica al 4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misión Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del líder, que muchas veces y contra la voluntad del líder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo, el verdadero líder se somete a la misión, que siempre es más grande y más significativa que él mismo.
Este es el único método viable, el saber conservar a pesar de y debido a la singularidad de la situación, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de la circunstancia. Este dirigente acepta la misión con todo su peso, pero no se identifica con ella.
La misión quedará siempre diferenciada de él y de su persona. He aquí otro punto crítico que ha hecho fracasar a muchos líderes históricos. Cada vez que la actitud de “l’Etat, c’est moi” se ponía en primer plano, posiblemente fuera el comienzo de un período de gran esplendor para la persona, pero por regla general también marcaba el principio del fin del liderazgo. 5. Dan a la organización lo mejor de ellos, menos su propia vida El líder se afana constantemente para lograr la perfección y da (casi) todo por la causa. Exige de sí mismo y de otros el máximo rendimiento, el máximo nivel; no hace ofertas, sino exige. Sabe que son los logros de la organización los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el máximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los demás, nunca entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello. 6. No roban el éxito a su gente Por muy habituado al éxito, por muy convencido que esté el líder de saber hacer muchas cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en términos de “nosotros” en vez de “yo”. Conoce los logros de sus colaboradores y de su organización, y los reconoce. 7. No temen a los fuertes El dirigente sabe que sólo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la organización, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos. Posiblemente reaccionará con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar y sub-minar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad. Rodearse de débiles y protegidos es un claro síntoma de una dirección débil. 8. No son utópicos Es posible que el dirigente tenga su propia visión, mejor aun, su misión, pero no ambiciona recrear el cielo en la tierra, sino más bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno.
El verdadero líder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en aprender la lección de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofías utópicas, no es posible crear un hombre nuevo, sino que lo único posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este mundo.
Aunque en sus comparecencias ante la opinión pública pueda servirse de un hálito de utopía, ya que conoce la fascinación que tienen los proyectos utópicos para los hombres, en sus acciones, sin embargo, se guía estrictamente por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social complejo y de los efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena intención que tenga. Sabe que, en última instancia, las utopías no son realizables. 9. Los verdaderos líderes no nacen ni se hacen Prácticamente siempre se hacen a sí mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una situación históricamente significativa, que más tarde sería objeto de la historiografía, o bien puede ser una situación ordinaria, que no recibiría mención alguna por parte de los historiadores.
En esta circunstancia el dirigente reconoce la misión decisiva que ha de cambiar una situación o aprovechar una oportunidad. Y aquí es donde se refleja la denominada “visión” del líder, que tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa trascendental y creativa que la aflora, sino más bien en una reflexión sobria, pero cuidadosa, sobre todas las alternativas y prioridades. A partir de ahí, el líder se pone a disposición de la misión, sin compromisos ni ambigüedades. En efecto, la circunstancia y la misión pueden ser históricamente tan significativas como las de Churchill, tras años de una existencia anónima como político de segunda fila; o bien la misión puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo enfermo noche tras noche, sin pensar en sí misma, hasta que el niño haya superado la crisis.
En ambos casos se dan todos los elementos de la verdadera dirección. La apreciación de una y otra situación por el historiador puede ser muy distinta. La apreciación por parte de los seres humanos siempre será la misma Finalmente, el dirigente asume la responsabilidad por esta misión decisiva. Drucker, para ilustrarlo, cita al Presidente americano Harry Truman: “I am president now and the buck stops here”. 5. BIBLIOGRAFÍA 1. FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. Ed. Prentice Hall. México 2001. 2. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar según Peter Drucker. Ed. Gestión 2000. Madrid, Esp. 1999.
HENRY FORD
Nacido en Dearborn, Michingan en 1863, el joven Henry manifestó desde la infancia una pasión por la mecánica. En su juventud, trabajó como ingeniero en la Edison Company mientras que en su tiempo libre investigaba a fondo el funcionamiento de los automóviles, una reciente invención con enormes perspectivas de crecimiento.En 1903, fundó la Ford Motor Company. Aquí llegaría la gran idea que revolucionaría el mundo: adaptar la recientemente creada línea de montaje a la industria automotriz para fabricar vehículos estandarizados y baratos. Era el nacimiento de la producción en masa.
Desde 1913, cuando se puso en marcha la línea de montaje, la excepcional competitividad en precios del legendario Ford T desplazó a los competidores convirtiendo a Henry en el primer productor mundial de automóviles. Diecisiete millones de unidades de este modelo fueron vendidas desde su lanzamiento en 1908 hasta su desaparición en 1928. Hacia 1918, la mitad de los automóviles en las calles estadounidenses eran del modelo T. La segunda innovación fondista fue convertir a los obreros en consumidores, aumentando los salarios de 2 a 5 dólares por día y reduciendo la semana laboral a 40 horas.
Sin embargo, tras el auge inicial, Ford empezó a ganarse la antipatía de muchos consumidores por sus estrechas relaciones con el nazismo y sus actividades de propaganda antisemita. Su creatividad también empezó a menguar. La insistencia en el paradigma de Ford T idénticos ya no respondía a las exigencias de un mercado que comenzaba a exigir modelos diferenciados.
La Ford Motor Company no tardó en ser superada por General Motors y, hacia 1945, llegó a perder 10 millones de dólares mensuales. Sólo la asistencia del gobierno pudo salvarla de la quiebra.
La salud de Henry comenzó a debilitarse hacia 1938, año en que tuvo que retirarse de los negocios. En 1947, una hemorragia cerebral puso fin a su vida. Tenía 83 años.
De la redacción de MATERIABIZ
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LEE IACOCCA
Lee Iacocca: Biografía de un Visionario
Nuestro trabajo y nuestras acciones reflejan nuestras capacidades internas y enarbolan nuestras facetas de personalidad, muestran nuestro pasado y encaminan la forma en que actuamos “Somos lo que creamos” recitaba Hobbes[1] y la forma en como vivimos la vida es la consecuencia de lo que hemos aprehendido de ella. Nicola Iacocca sabía esto y desempeño un papel fundamental durante la formación de Lido (Lee) Anthony Iacocca. Las principales características de nuestra adultez viene de las experiencias que tenemos cuando somos niños, el padre de Lee formo a un individuo no solo capaz de enfrentarse a las vicisitudes de la vida, si no que además le inyecto un alto sentido de la responsabilidad y el deber, nunca se rendía y siempre mostraba un rostro positivo a la adversidad, así como una gran ambición y una perspicacia que le permitía posicionarse en un mundo competitivo.
Pero el padre de Lee nunca alecciono o dio sermones a su hijo: le mostraba mediante el ejemplo la forma en que debía enfrentarse a las adversidades. Con esto como punto de partida y basado en una relación de amor y comprensión Lee se convertiría en uno de los empresarios más exitosos de la historia. Una niñez productiva sin duda forma humanos productivos, decididamente si la juventud de Iacocca hubiese sido diferente, nos enfrentaríamos a un individuo diferente. La excelente relación con su padre le dio esa capacidad de explotar sus talentos y lo que más adelante le seria imprescindible: su capacidad para identificar y aprovechar las oportunidades.
Como estudiante Lee Iacocca siempre destacó, pero las características que hacen triunfar a un individuo no solo radican en la información que se pueda abarcar, sino en la forma en que se aprovecha esa información y en la medida en que se utiliza para ser conocimiento. Un Iacocca graduado de Ingeniería sorprendía al supervisor del departamento de planeación de personal en la Ford Motor Company McCormick-Goodheart, no por sus excelentes calificaciones o por la beca que Princeton le ofrecía para una maestría, si no por su capacidad de convencimiento y la gran visión perspicaz que poseía el joven Iacocca.
McCormick-Goodheart sabía que el mal del elitismo educativo podía afectar a las empresas, por eso no solo buscaba a los mejores promedios, se afinaba en la búsqueda de los prodigios que tuvieran el talento que la Ford tanto necesitaba.
Al entrar en la compañía y al desempeñar un papel de entrenamiento pesado no dejo que el “status” de una maestría inflara su ego, al mantener los pies en la tierra aprendió una de las lecciones más duras del ser humano “Para mandar es necesario y en cierta medida haber estado bajo el mando de alguien más”[2], esto no solo ofrecía la tan magnifica experiencia practico si no que además confería al joven Iacocca ese sentido directo y practico que siempre lo caracterizaría.
Una muestra de que Lee tenia un talento natural para ser líder así como una tendencia natural a ser convincente se dedica al área de mercadotecnia y ventas. Siempre buscando lograr sus objetivos se une a Beuchan que funge como su mentor este le ayudo a mejorar sus talentos de dirección, una de las características de Iacocca fue ser siempre sensible a las necesidades de la gente que lo rodeaba, además de notar los leves cambios que se suscitaban ante él. Así poco a poco lograba su gradual ascenso pero siempre manteniéndose fiel a los valores de lealtad y en aprovechar todas las oportunidades que se le presentaban.
Con nociones leves de Psicología experimental y tal vez sin saber de teorías conductistas, mediante su impresionante lógica hacia que con estimulación progresiva: Dar a conocer su nombre poco a poco condicionaba a sus vendedores para que nunca olvidaran su nombre y su fenomenal creatividad. Lo que hacia triunfar a Iacocca no era el crear cosas absolutamente nuevas o manipular zalameramente a sus jefes. La verdadera fortaleza de Iacocca se desprendía de su habilidad para escuchar las necesidades de los clientes. Su idea de “56 por 56” que ofrecía crédito a los compradores no solo fue algo inusitado e innovador, además respondía directamente a lo que el cliente necesitaba. Empero, Iacocca no fue el primero en considerar las exigencias del mercado, pero si el primero en tener la suficiente visión como para desarrollar una reacción ante estas exigencias lo suficientemente rápido y preciso como para que el beneficio resultante fuese magnifico. Siempre conocer el medio, esta fue la forma de vida de Lee, no solo creaba para satisfacer sus sueños y su ego, desarrollaba sus planes para que sus productos fueran el sueño de todos sus compradores, construyéndolos a partir de los deseos del mercado pronosticando las tendencias preferenciales.
Esta capacidad era la marca personal de Lee, perteneciente a una empresa cuyo fundador tenia estrategias de dirección y gestión pésimos, además de sufrir de tendencias megalómanas y narcisismo sádico mataba a la gallina de los huevos de oro. El ambiente interno de la empresa y el mundo empresarial exigía que se fuese agresivo y de una dureza que no temiera aplastar a la competencia con tal de sobresalir. ¿Podemos acusar a Iacocca de oportunista? Probablemente no, hacerlo sería negar la misma esencia de la competencia, es la historia natural de las corporaciones y los países, el débil se convierte en alimento del fuerte. Iacocca comprendía esta realidad y nunca dudo en aprovechar las oportunidades cuando se le presentaban.
El FODA tan en boga actualmente tenía como precursor a Iacocca: siempre analizar los distintos niveles de gestión para de esta forma crear programas de planificación estratégica. El análisis de las fortalezas, las debilidades y primordialmente las oportunidades posiciono a Iacocca como el mejor hombre de negocios. Las evaluaciones continuas para ajustar todo lo que se necesitara y las encuestas para empaparse de las preferencias del mercado fueron siempre su sello. Con esto en mente no trato de adivinar o suponer lo que se supone que tenía que gustar al público, por el contrario escucho los deseos del mismo y creo su obra maestra: el Mustang.
Adelantado de nueva cuenta a sus competidores y siguiendo las tendencias más actuales en sociología y psicología emulaba al afamado psiquiatra Jaques Lacan, Iacocca sabía que el nombre es lo más importante de un producto, de hecho Lacan consideraba que el nombre de un niño era la mejor forma de forjar una personalidad y desarrollarse en el mundo. Lee creía que en los productos era lo mismo, un nombre pegajoso que fuese reconocido que se asociara a un símbolo que le diera a la gente ese ímpetu y esa energía que deseaba se uniera a sus productos así eligió a un caballo y una hermosa raza: el Mustang. Más allá de la calidad del producto y el nombre y símbolo ideales, la campaña de “tu eres lo que el Mustang necesita” y no al contrario tuvo un efecto magnifico.
Aparecer en la portada del Time, romper el record de ventas, ascender en la empresa eran las acciones que colocaban a Iacocca como uno de los grandes de la empresa automotriz. No solamente obtenía satisfacción creando, si no mejorando lo ya creado. Esto hace que un hombre sea lo que es por si mismo y solo para si mismo: Nunca olvidar los objetivos que se han impuesto y ser fiel a sus ideales. Innovar era su filosofía, nunca conformarse la forma de ser fiel a esa filosofía
Humano y con errores permitió que el poder lo embriagara durante un momento haciendo que su ego creciera y provocándole la toma de decisiones erróneas, era este el momento que sus retractores esperaban para sacarlo de la jugada pero es que de nueva cuenta sabe manipular sus cartas y se arriesga el mismo: “la presidencia o la renuncia” Ford Motor Company no se podía dar el lujo de perderlo. En 1970 se convierte en Presidente de Ford cumpliendo su mayor sueño. Su forma de mantenerse al tanto del publico, de la inmejorable calidad y las campañas publicitarias que acertaban sorprendentemente las ganancias eran excelentes, pero 5 años después la crisis financiera provoco números rojos que afectaron gradualmente la fortaleza de la compañía. Henry Ford II el actual dueño de la compañía presionaba para que Lee abandonara, los despidos injustificados y el trato déspota lo caracterizaban y por lo mismo Iacocca no dudaba de su pronto despido. En 1978 es despedido, pero en lugar de rendirse acepto la oferta de John Riccardo de dirigir a Chrysler, una compañía que necesitaba ser sanada o moriría.
1978 fue el año de los cambios, Iacocca dirigía Chrysler y como el hombre sensible que era descubrió rápidamente las deficiencias de la compañía. Lee no era el clásico directivo que se preocupaba en “hacer” cosas grandes para poder sobresalir, el se enfocaba en el mejoramiento continuo y total de todos los niveles de operación. Sus tácticas motivadoras fueron las que recuperaron la compañía, con empleados moralizados fue mas sencillo aumentar la calidad, ya no era solamente el que podía vender cualquier cosa, si no que implemento la idea de ‘para que’ comprarlo, dándole un valor añadido a sus productos. Un organismo no solo es grande por las ganancias que tiene, también lo es por la confianza que se le tiene y por la calidad de sus empleados, que se traduce como la calidad del producto.
Como gurú de la Chrysler aplico muchas de las tácticas que habían convertido a la Ford en la mejor, pero incluso las mejoro, siempre considerando las necesidades de su entorno y no inflándose buscando metas irrealistas. La publicidad fue su mayor fuerte mostrándose fuerte y decidido como el portador de la campaña, se convirtió en el estandarte arquetípico del triunfador. La más famosa fue en la que el se mostraba como el poderoso director confiable y orgulloso que demostraba que sus productos eran lo mejor, ese dinamismo y genialidad logro colocar a Chrysler entre los grandes.
¿Iacocca era un ser adelantado a su tiempo? Tal vez no, pero es inminente su talento y arrolladora personalidad, es el prototipo del directivo capaz que no solo tiene la suficiente visión como para notar los cambios del entorno, si no que además podía encontrar esas invaluables oportunidades y aprovecharlas en su beneficio dándole al entorno la forma que el necesitaba para lograr sus objetivos.
¿Un genio? Que más podría ser aquel que rescato de la bancarrota al gigante Chrysler y realizar la más sorprendente hazaña en la historia de los negocios en los Estados Unidos.
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