REINVENTARSE
Tomado de: Instituto para el Desarrollo Emprendedor
Donde quiera que usted mire se encontrará con personas y organizaciones que parecieran ir « a media máquina», que no logran sus objetivos aún cuando han puesto todas sus energías disponibles en ello. Puede que incluso sea su propio caso. Usted ha puesto todo su empeño y ha dejado lo mejor de sí para alcanzar sus metas, para avanzar en su carrera profesional o sacar adelante su proyecto y sin embargo, muchas veces se siente decepcionado por los resultados obtenidos. Es en ese contexto en donde aparece la idea de «reinventarse». De detenerse por un momento, respirar profundo y meditar acerca de nuevos caminos, de buscar nuevas formas de ser y de hacer. Es aquí donde se apela a la creatividad, palabra que está siempre presente cuando hablamos de cumplir objetivos, aprovechar mejor los recursos o encontrar mejores oportunidades.
Autorrealización Sin embargo, en nuestra vida cotidiana, estamos tan poco familiarizados con la esencia y aplicación de la creatividad que en la práctica ese intento de «salir adelante» se reduce nuevamente a tratar de hacer, ahora con mayor empeño y esfuerzo algo que no está dando los frutos que se buscan. De hecho, mayor esfuerzo, mayor energía, más recursos para lograr que las cosas sucedan como queremos, no son precisamente señales de creatividad. La verdadera creatividad nos hace más simple el camino hacia nuestro desarrollo y nos acerca a nuestros objetivos con el menor desgaste posible. De lo que estamos hablando aquí, utilizando palabras como objetivos, propósitos o éxito, no es otra cosa que de autorrealización. La autorrealización implica desarrollar nuestras capacidades y utilizar nuestras energías internas más poderosas. Significa satisfacer aquellas necesidades superiores que nos impone nuestra propia naturaleza individual. Ello es tan imperioso para nuestro espíritu, como lo son las vitaminas para nuestro cuerpo. Esa simple idea es la que nos impulsa a pensar que la felicidad no es un estado al que se llegue por ganar una carrera en la cual competimos. Pensamos que a ella se llega por el amor y el respeto a nuestra individualidad, a todo aquello que nos hace distinto de otras personas. Ese amor a lo que en verdad somos también se irradia para comprender a los demás y darnos cuenta que en definitiva, la autorrealización, no depende de la competitividad, sino del desarrollo de esa combinación única de genes, conocimientos, experiencias, pasiones y talentos que somos cada uno de nosotros. Hoy, estamos convencidos que es necesario un gran cambio y por ello hemos sentido la necesidad de expresar que somos parte de una gran causa basada en los Valores del Ser. Esos valores, según el maestro Abraham Maslow, identifican a las personas autorrealizadoras. A aquellos individuos que sienten un llamado superior que les exige tomar conciencia de sí mismos y crear las condiciones para su propio desarrollo. Valores de las personas autorrealizadoras 1. Autonomía y autodeterminación: No necesita tratar de ser otro, sino ser mejor en relación a sí mismo. Se siente responsable y arquitecto de su vida. Para esta persona no hay culpables de sus estados negativos, pero siempre siente agradecimiento por sus momentos de felicidad. Alto sentido de la autoestima basado en la superación de temores y en la confianza en su propio actuar. 2. Integración: Tendencia a interrelacionar, unir y superar las dicotomías o contradicciones. A asumir y equilibrar el ying y el yang, los opuestos de cada aspecto de su vida. 3. Verdad, belleza y bondad: La compasión, entendida como amor por los demás y por la realidad. Búsqueda del placer estético, a través de la pureza y la transparencia. Rectitud y benevolencia. Valores profundamente democráticos. Habilidad de separar los medios de los fines. Búsqueda permanente del conocimiento y la verdad. 4. Alegría de vida: Gozo, espontaneidad, humor carente de crueldad. Estado de amor y celebración. 5. Inconformismo y habilidad para alzarse sobre las circunstancias: Búsqueda de superación. Inconformismo positivo y creador. Transgresor en el sentido de no aceptar moldes que impidan su bienestar y desarrollo. Su creatividad está al servicio de superar las condiciones adversas y crear un mundo mejor para él y para todos a quienes ama. 6. Propósito superior: Sentido de realización y plenitud. Necesidad imperiosa de cumplir un propósito que va más allá de lo cotidiano. Profunda identificación con la raza humana, sin perder su unicidad o individualidad. 7. Espiritualidad: Búsqueda de un conocimiento y emocionalidad superior. Necesidad de trascendencia. Sentido de madurez e inocencia infantil al mismo tiempo. Humildad y rendimiento ante las experiencias cumbre. Ante la maravilla de la propia existencia. Estos siete fundamentos son los valores en los cuales creemos y que como institución buscamos difundir. Nos entregamos al ideal de una escuela abierta de crecimiento personal, la cual integra nuestras distintas necesidades de desarrollo. Nos mueve un profundo amor por nuestros semejantes y por ello nuestra causa es contribuir a la prosperidad y la felicidad de todos quienes buscan la plenitud tanto propia como de aquellos a los que ama. Si estos valores y esta causa lo identifican, lo invitamos a ser parte de ella. Los esperamos Un abrazo fraterno Hernán Herrera y Daniel Brown
Reingeniería
La Reingeniería
¿Qué es la reingeniería?
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
- el argumento pro acción, que Hammer define como la “cuña” y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento “pro acción”, más convencidos estaremos de hacer el cambio.
- el argumento pro visión, que Hammer define como el “imán” y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un “atractor” y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del “orden”.
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país (“líder transformacional”). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un “modelo de reingeniería”. En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios “brutales”), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Estos serían algunos de los principales conceptos de la reingenería. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuación.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tu sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización (“líder transformacional”), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por “amor a la camiseta”.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.La Reingeniería
¿Qué es la reingeniería?
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
- el argumento pro acción, que Hammer define como la “cuña” y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento “pro acción”, más convencidos estaremos de hacer el cambio.
- el argumento pro visión, que Hammer define como el “imán” y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un “atractor” y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del “orden”.
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país (“líder transformacional”). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un “modelo de reingeniería”. En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios “brutales”), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Estos serían algunos de los principales conceptos de la reingenería. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuación.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tu sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización (“líder transformacional”), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por “amor a la camiseta”.
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.
Diseño WEB
Tips para el Diseño Web
Autor: Javier Cabrera (http://www.webandcoffee.com.ar/design/ ) – 18/06/2002
Del.icio.us Digg Technorati
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Digamos, que usted señor usuario de webexperto.com, me contrata para diseñarle su website. Digamos, que digo “…bueno, con mucho gusto” (cosa que nunca hago, porque los trabajos “freelance” no me dejan muchas monedas) y digamos que a los 2 días digo “renuncio, este website puede ser diseñado enteramente por usted y no me necesita para nada” (cosa que tampoco hago nunca, ya que una moneda pequeña, es una moneda en fin), y usted me dice “que?? yo, diseñar para la web, esta usted loco?; y pretendamos por un segundo que yo le respondo “no, no estoy loco señor, desde que tomos mis medicamentos, no digo mas locuras. USTED, tranquilamente en casa, puede convertirse en cuestion de días en el mejor diseñador para web que exista en la historia.”… inquietante no?
El diseño web es bastante diferente al diseño grafico, ya que cambian totalmente las reglas del juego en cuanto a manejar herramientas y formatos gráficos se refiere. Generalmente en el diseño grafico, no interesa mucho el peso de una imagen, mientras mas calidad, mas peso y la calidad es lo primordial. En el diseño web tendremos que tener cuidado de no pasarnos de la raya a la hora de realizar una imagen, porque si es muy pesada, el usuario se aburre y se va del website.
Por eso, le recomendamos que lea el tutorial escrito por Fabian Muller, el presidente de Webexperto.com, donde le enseñara paso a paso como hacer una imagen de buena calidad, y de poco peso.
Dentro del cerebro del Diseñador Web
No es tan complicado el diseño. Es, simplemente buen gusto y mucho detalle. Así como el diseñador gráfico sigue el consejo de sus maestros al mirar todo cartel que vea en la calle y mirar “a traves” del cartel, prestando atención en como realizaría él ese cartel, usted debe navegar por toda Internet, como es usual y prestar anteción en el diseño de los websites que más le fascinan y plantearse la pregunta fundamental, mejor dicho primordial que se hace todo diseñador web…. si lo tuviera que hacer yo, cómo lo haría?
También tiene que tener en cuenta cual es el mensaje que quiere transmitir a la hora de diseñar un website. Si usted quiere hacer el website de su estudio juridico, no puede, mejor dicho NO DEBE poner la musica de la serie de TV Bonanza de fondo y un gif animado de Bart Simpson con una carta en la mano, insitando a enviar un email.
Sobre que es su website? Un estudio juridico? Un videoclub? Una tienda de zapatos? Un site sobre juegos MAME? Un site sobre mascotas y animales? Un site de llamadas internacionales vía PC-TO-PHONE (www.ligados.com)?
Debe plantearse otra pregunta fundamental (si otra), cual es la imagen que quiero dar ante el navegante?
Quien es usted, y quien es su audiencia?
Quien es usted y quien es su audiencia? Es usted un niño de 12 años tratando de comunicarse con otros niños de 12 años, un artista que quiere vender sus trabajos o un presidente de una Start-up tratando de conseguir alguna inversion? Estas preguntas le ayudaran a saber a que target (público) se dirije usted y como debe tratarlos.
Preguntas Tecnologicas
Estas preguntas pueden resultarle un tanto dificil, tal vez tenga que adivinar. Como verá su audiencia su website? Estarán en empresas donde la conexión es de una T1 o estarán en su casa donde usan modems a 14.4 ? Esto le ayudará a saber cuanto debe cargar su website de imagenes, textos, plug-ins y demás opciones que tiene disponible a la hora de diseñar su website. Usted no necesita usar tecnología Shockwave Flash o Real Audio si lo unico que quiere mostrar es la foto de su perro o de su oficina.
Recuerde, no es necesario usar todas las herramientas disponibles para realizar un website. Muchas veces las personas dicen : “un website es un conjunto de páginas html las cuales usan todos los plugins y herramientas necesarias para armar una pagina html.”
Esto esta mal, podemos tener un website perfectamente diseñado, con pocas imagenes, pocos textos y cero (0) plugins o tecnologias extras (flash, real audio, java applet, asp, cgi, etc).
Claro que si su website requiere de secciones especiales, donde requiere que el usuario le envie un email mediante un formulario por ejemplo, deberá hacer uso de un script CGI (Common Gateway Interface) ó ASP (Active Server Pages). Pero, le vuelvo a repetir y por dios hagale caso a una persona que aprendió de los errores y verguenzas de la vida… use solamente los recursos minimos y altamente necesarios, ya que de otra manera su website quedara infectada de miles de tecnologías inutiles, que pudieron haberse solucionado de otra manera menos pesada y fácil, para usted y el navegante.
Maldita resolucion de pantalla
Esto es algo realmente molesto para cualquier persona que escriba los tags <html></html>.
Las personas, mejor dicho los mortales, tienden a tener un monitor view sonic de 19 pulgadas con placa de video superopticon que maneja 20 trillonexitros de colores (notese el nuevo adjetivo inventado, ya que el numero de colores supera los ya establecidos) y el asunto es que teniendo la posibilidad de poner su pantalla a 8192×6144 y ver los iconos de windows como pixeles, usan su monitor a 800×600 y nos dan el trabajo de hacer todo un website a esa resolución.
Si diseñamos un website a 1024×768, las personas que tengan 800×600 verán el website demasiado grande y tendra que hacer scroll para ver el website completo, ya que le faltaran unos pedazos de los costados y abajo. Y a ningun anunciante le gusta que su banner este a 4 clicks de scroll.
Debe realizar su sitio, enteramente en la mágica resolución de 800×600 y los afortunados con 1024×768 verán su site tan bien, como los ve el resto de las personas. Tal vez lo vea un tanto chico, pero es un precio que hemos de pagar los que aprovechamos al maximo nuestros recursos de hardware.
Recuerde que las personas comienzan a leer de izquierda a derecha y desde arriba, asi que ponga lo mas importante dentro de estos parametros, no al final donde es posible que no llegue ningún usuario.
La gran paleta gran de colores #FF00FF
Cuando deba elegir los colores de su sitio, debe preguntarse (otra vez) :
Los colores que elija, serán los correctos para las metas de su site?
Los colores existen en la paleta universal de 216 colores?
En los exploradores viejos, el navegante será capaz de leer en letras negras el texto que ha colocado sobre el fondo de color?
Para el diseñador web la paleta de colores es lo que para el diseñador grafico las tipografias (tipos de letra).. La gente piensa que porque tiene 216 colores para utilizar, debe utilizarlos todos juntos o mezclados (no se pueden mezclar todos, pero creame que he visto casos muy raros). Sea inteligente, unos pocos colores pueden hacer maravillas en el diseño, incluso no hace falta usar colores llamativos para todo un site. Si quiere un website CHILLON que al ver a la vista lastime los ojos del usuario como si mirase el sol, use toda la paleta y pongale una imagen de fondo con estrellitas animadas que titileen cada 2 segundos. Al elegir su paleta, debe hacerlo pensando en el tipo de usuario al cual va a ser dirigido el site, no es lo mismo un taget joven que un target mayor. Al joven puede interesarle los colores llamativos en un website (inconsientemente), al navegante mayor tal vez le agrade un site con menos colores o colores más frios.
Los colores cuentan una historia, cuentela bien.
Ave maria al espacio en blanco.
No le tenga miedo al espacio en blanco, EL ESPACIO EN BLANCO ES SU AMIGO. SIEMPRE LO AYUDARA. No tema al dejar un espacio en blanco. No tiene porque ser en blanco, puede ser del color de fondo que usted ha elegido. Una página llena de graficos, todos apretados y textos pegados a los gráficos queda horrible. Deje espacios entre los textos e imagenes, entre las imagenes mismas, deje bordes en blanco, haga espacio separe las cosas.
No hace falta cargar la página con mil cosas para que sea un website.
Una vez un colega de trabajo que nisiquiera trabaja en la misma empresa que yo, al verme barbudo y todo despeinado me dijo “javier, te doy un consejo…siempre prolijito…siempre”
Es verdad, separe las tablas y deje bordes en blanco antes de insertar otra debajo, no las ponga juntas. Reviste todas las cosa que ha puesto en una página y vea si todos los graficos y textos tienen una razón UTIL para estar ahí. No hay nada más que moleste a un usuario que un grafico gif animado de 300kb que al cargar luego de 6 horas es un cartel de BIENVENIDO que rota en 3d y nisiquiera esta bien echo.
Si desea dar un mensaje de bienvenida, use tipografias, pero no abuse del gif animado porque puede ser su enemigo mortal en el negocio. Mantenga la estetica del sitio, no agregue cosas y graficos de más solamente porque le parece “lindo” a la vista.
El usuario que navegue su website debe tener delante de sus ojos, algo que le sirve en todo aspecto. Cada grafico, cada letra, debe serle util de alguna manera.
Espero que no halla a sonado a “reto” mi articulo, pero como dice mi jefe, “no te estoy retando, te estoy enseñado” (como si me pudieran enseñar algo).
Trate de tomarse todo el tiempo posible para diseñar su website. La gente que lo hacemos, lo disfrutamos y nos entusiasmamos cuando alguien dice “me encanta” y NO nos enojamos ni nos decaemos cuando alguien pasa y dice “no me gusta eso” , simplemente es un navegante como cualquier otro, que no le gusto algo del site, o el site entero. No se enoje con esta persona, que no sabe nada de diseño y no se paso 3 horas haciendo una página, es una persona que no tiene nada que hacer en su vida más que pasar en el momento justo en el que usted ha terminado de hacer una página, y al abrir su boca se escucho “no me gusta”.
Esta persona, sepa usted, no es importante, ya que es un pobre infeliz que nada sabe de nada y esta ahi para arruinarle el momento de gloria.
Y tambien, son sabias sus palabras. Ya que internet está lleno de infelices fracasados que tendrán la misma opinion que esa persona y por lo cual, usted deberá cambiar el aspecto de su website y hacer que a todos les guste.
Mi politica es, si a alguien no le gusta, sea quien sea, esta mal y debe hacerse de nuevo, hasta que a la ultima persona le guste.
Mantengalo prolijo. Mantengalo limpio y por sobretodas las cosas, disfrute diseñando.
Reuniones…
| r Julián Lichtmann |
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“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.
Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”
Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.
El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.
1) Ausencia de un facilitador
Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.
Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.
2) Falta de “reglas del juego”
La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.
3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos
Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.
Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.
No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.
Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.
4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones
Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.
5) Personalización de desacuerdos
Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.
6) Minuta improductiva
Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.
En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
| r Julián Lichtmann |
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“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.
Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”
Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.
El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.
1) Ausencia de un facilitador
Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.
Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.
2) Falta de “reglas del juego”
La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.
3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos
Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.
Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.
No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.
Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.
4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones
Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.
5) Personalización de desacuerdos
Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.
6) Minuta improductiva
Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.
En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
| r Julián Lichtmann |
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“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.
Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”
Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.
El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.
1) Ausencia de un facilitador
Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.
Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.
2) Falta de “reglas del juego”
La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.
3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos
Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.
Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.
No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.
Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.
4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones
Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.
5) Personalización de desacuerdos
Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.
6) Minuta improductiva
Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.
En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
Equipos de trabajo
| Capital Humano |
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En nuestros días, la diversidad de la fuerza laboral ha crecido enormemente debido a una serie de tendencias demográficas relacionadas con la incorporación de la mujer al trabajo, el envejecimiento de la población, los movimientos migratorios, la movilidad social y el uso de equipos multi-funcionales.
El aumento del número de mujeres en el mercado laboral ha incrementado la diversidad de género en todos los niveles de la organización. El envejecimiento ha hecho que cada vez sean más los directivos jóvenes que trabajan en equipo con otros de mayor de edad. La globalización y la popularidad de los equipos multi-funcionales también contribuyen a crear organizaciones cultural y profesionalmente más diversas.
El aumento de la diversidad, tanto social como profesional, ha despertado un enorme interés entre los directivos de empresas. Ahora, enfrentan una situación que presenta nuevos retos, aunque también nuevas oportunidades.
Para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas, los directivos deben poner en marcha un nuevo estilo de dirección de personas que responda eficazmente a las demandas de una fuerza laboral diversa.
La diversidad es un arma de doble filo. Cuando está bien gestionada puede ser una ventaja competitiva. Mal gestionada puede ser fuente de conflictos.
La paradoja de la diversidad está en que el equipo incrementa la variedad de sus recursos y, por tanto, su potencial de desempeño, pero a la vez disminuye su integración social.
Los grupos diversos en cuanto a género, cultura y edad suelen tener índices de absentismo y rotación voluntaria más elevados que los grupos homogéneos, siendo los miembros minoritarios los más propensos a marcharse del equipo.
Sin embargo, estos equipos diversos, así como los multi-funcionales, también pueden llegar a ser los más creativos. Para que un grupo diverso pueda alcanzar un máximo potencial de innovación y desempeño es necesario tiempo y liderazgo.
La diversidad proporciona al grupo diferentes habilidades, perspectivas y conocimientos que lo hacen más productivo. Por ejemplo, la efectividad de equipos deportivos está en gran medida determinada por el grado de variación y complementariedad de sus recursos.
Además del mayor capital intelectual, los equipos diversos pueden alcanzar un gran capital social. Un grupo diverso dispone de una red de contactos externa mucho más amplia y variada que un grupo homogéneo. Este capital social puede ser una fuente importante de recursos y también un mecanismo de influencia política.
El líder de un equipo diverso debe ser consciente de estas ventajas y capitalizarlas con un estilo de dirección donde predomine la participación y la delegación.
Si bien los recursos intelectuales y sociales pueden ser una ventaja competitiva para los equipos diversos, los conflictos interpersonales pueden ensombrecer el panorama.
En general, la gente se siente más cómoda con personas similares porque es más sencillo predecir su conducta. Las diferencias, por lo tanto, pueden producir tensiones que los integrantes intentarán disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros (o incluso abandonando el grupo).
También puede ocurrir que se creen sub-grupos dentro del mismo equipo que terminen compitiendo en vez de colaborar.
¿Cómo puede el líder capitalizar las ventajas y atenuar las tensiones de la diversidad?
Las competencias directivas clave para la gestión de la diversidad se basan en un estilo participativo donde el líder no sólo presta atención al resultado final sino también al proceso, reconociendo que la dinámica de un grupo diverso es diferente y requiere más tiempo.
El líder de la diversidad debe incluir cuatro prácticas:
1) La gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación activa de todos los miembros del grupo
2) La gestión de las relaciones externas con otros grupos animando a los miembros a convertirse en embajadores del equipo fuera de sus fronteras
3) El desarrollo de una visión común que asegure que los intereses del equipo y de cada uno de los miembros están ligados. Es decir, cuando el equipo gana, cada uno de ellos gana
4) El desarrollo de una identidad de equipo que va más allá de las identidades sociales que puedan dividirlo.
En definitiva, liderar la diversidad requiere reconocer y valorar las diferencias buscando puntos de unión.
Margarita Mayo
Doctora en Comportamiento Organizacional, State University of New York at Buffalo, Estados Unidos. Profesora de Comportamiento Organizacional en el Instituto de Empresa
Redes Sociales
Definiendo a las redes sociales
Me permitiré extractarles de la ponencia en las Jornadas sobre Gestión en Organizaciones del Tercer Sector en la Universidad Di Tella de Buenos Aires, Argentina, en noviembre de 2001:
“Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos.
Una sociedad fragmentada en minorías aisladas, discriminadas, que ha desvitalizado sus redes vinculares, con ciudadanos carentes de protagonismo en procesos transformadores, se condena a una democracia restringida. La intervención en red es un intento reflexivo y organizador de esas interacciones e intercambios, donde el sujeto se funda a sí mismo diferenciándose de otros.”
No difiere lo dicho sobre una red grupal y lo que sucede a nivel subjetivo en Internet, al menos en las que se dedican a propiciar contactos afectivos nuevos como lo son las redes de búsqueda de pareja, amistad o compartir intereses sin fines de lucro.
En las redes sociales en Internet tenemos la posibilidad de interactuar con otras personas aunque no las conozcamos, el sistema es abierto y se va construyendo obviamente con lo que cada suscripto a la red aporta, cada nuevo miembro que ingresa transforma al grupo en otro nuevo. La red no es lo mismo si uno de sus miembros deja de ser parte.
Intervenir en una red social empieza por hallar allí otros con quienes compartir nuestros intereses, preocupaciones o necesidades y aunque no sucediera más que eso, eso mismo ya es mucho porque rompe el aislamiento que suele aquejar a la gran mayoría de las personas, lo cual suele manifestarse en retraimiento y otras veces en excesiva vida social sin afectos comprometidos.
Las redes sociales en Internet suelen posibilitar que pluridad y comunidad se conjuguen y allí quizás esté gran parte de toda la energía que le da vida a los grupos humanos que conforman esas redes. Las redes sociales dan al anónimo popularidad, al discriminado integración, al diferente igualdad, al malhumorado educación y así muchas cosas más.
La fuerza del grupo permite sobre el individuo cambios que de otra manera podrían ser difíciles y genera nuevos vínculos afectivos y de negocios.
Sólo con estas incompletas reflexiones sobre los beneficios psicosociales que brindan las redes a los individuos ¿Queda alguna duda acerca de cuál es la causa del éxito y popularidad que ganan a gran velocidad las redes sociales en Internet?
Un poco de historia
Alrededor de 2001 y 2002 surgen los primeros sitios que fomentan redes de amigos. Hacia 2003 se hacen populares con la aparición de sitios tales como Friendster, Tribe y Myspace.
Rápidamente algunas empresas ingresan a las redes sociales. Google lanza en enero de 2004 Orkut apoyando un experimento que uno de sus empleados realizaba en su tiempo libre. En 2005 ingresan Yahoo 360º y otros.
Básicamente el funcionamiento comienza cuando una vez montado el soporte técnico, un grupo de iniciadores invitan a amigos y conocidos a formar parte de la red social, cada miembro nuevo puede traer consigo muchos nuevos miembros y el crecimiento de esa red social puede ser geométrico.
Y he aquí que se transforma en un interesante negocio. Creo que un buen ejemplo de esto es Facebook, una red social enfocada a estudiantes, muy similar a myspace, con millones de usuarios registrados y donde ha habido una importante inversión publicitaria de parte de Microsoft.
Se corría el rumor que esta red social podría ser adquirida por Yahoo en un valor de nada menos que mil millones de dólares. ¿Más ejemplos? Bien. Otro es del.icio.us que ha alcanzado ya la cifra del millón de usuarios, cifra que supera en tres la cantidad de hace sólo nueve meses atrás.
Y ya que hablábamos de mysapce.com esta red social tiene más de cien millones de usuarios, pertenece a News Corp (la transacción rondó lod $580 millones al previo dueño) posicionándose como la mayor en su tipo e incluye temáticas tan diversas como búsqueda de personas desaparecidas.
Claro está que no todo es buenaventura para las redes sociales, conforme se fue convirtiendo en buen negocio, surgieron intereses y por lo tanto, corre cierto peligro, al menos en su filosofía de funcionamiento libre ya que la empresa Friendster.com logró que la Oficina de Patentes de los Estados Unidos le acepte una patente sobre redes sociales la cuál cubre:
“todo sistema, método y aparato para conectar usuarios en sistemas computerizados en línea basándose en sus relaciones en redes sociales”. Si alguno está interesado en profundizar esta información puede ver el documento.
Herramientas de las redes sociales
Las herramientas que proporcionan en general las redes sociales en Internet son:
- Actualización automática de la libreta de direcciones
- Perfiles visibles
- Capacidad de crear nuevos enlaces mediante servicios de presentación y otras maneras de conexión social en línea.
Cómo innovar con pocos recursos
por Horacio Krell
Para innovar no hace falta más que la actitud de hacerlo cualquiera sea la posición en la cual uno se encuentre.Según Ilya Prigogine: el aletear de una mariposa en Brasil, puede desatar un huracán en San Francisco. Un hecho, en apariencia irrelevante, que ocurre en un lugar, más una cadena de sucesos, provoca efectos multiplicadores. Cuando los factores son muchos los resultados son impredecibles, aunque para Einstein Dios no juegue a los datos. El futuro es un enigma donde la realidad será solamente una de las materializaciones de lo posible. Nadie conoce la verdad, ni su resolución. Morin, sugiere navegar en un océano de incertidumbre con archipiélagos de certeza. Para la teoría del caos la vida encuentra su camino, mientras el hombre debe saber cómo innovar con pocos recursos, para adaptarse al cambio continuo. Tener imaginación, pero carecer de conocimientos, es como tener alas, sin tener pies. El dilema del innovador es el cambio y tener $ para acceder a patentes o licencias. Para poder competir hay que saber cómo innovar con pocos recursos si no se puede variar el viejo producto o servicio. Para ello se requieren ideas y métodos, detectar antes las tendencias o posibles simplificaciones en costosos productos y diseñar otros con menores atributos y costos. Para mejorar el producto se precisan $, pero para saber cómo innovar con pocos recursos basta con una idea, un contacto o una alianza estratégica. La selección natural. Darwin planteó la supervivencia del más apto. Como los individuos son diferentes su eficacia es diferencial, algunas especies sobreviven más que otras y tienden a transmitir sus características a su descendencia. Normalmente al hombre se le presentan las condiciones, y la mayoría se adapta sin saber a quién le irá mejor. Pocos son los que aprenden a anticiparse creando previamente el ambiente propicio. En contextos potencialmente móviles y hostiles, los que sepan variar con rapidez sus respuestas serán los ganadores. El cemento tuvo leve variación desde su invención, pero la innovación le cambió la cara. Para decirle sí a cómo innovar con pocos recursos hay que variar, seleccionar y diseminar ideas, generalizar la capacidad de innovar, generar una cultura de la creatividad, de la pasión y de la perspicacia ante el medio y modificar políticas rígidas o procesos altamente regulados. Crear una atmósfera propicia par la innovación Se debe tratar de formalizar el proceso de cuestionar y responder generando Fábricas de ideas, seleccionando y premiando a las mejores, planeando su implementación, entrenando a la gente para ver oportunidades, animándolos a jugar y a probar cosas nuevas, sustituyendo la rigidez por objetivos claros. La teoría de la oferta y la demanda ilumina el foco estratégico de las nuevas ideas. Para eso hay que mirar al consumidor. Se trata de venderle soluciones y no sólo productos. Innovar cómo sistema es la madre de todas las innovaciones, implica el cambio hacia una cultura orientada a cambiar la mente. Antes, la gestión se basaba en unidades, procesos, departamentos y personas, en síntesis en realizar un buen trabajo La innovación se concentra en aumentar la flexibilidad y en llevar las decisiones a niveles inferiores. No es una cuestión de descentralizar, sino de conectar y coordinar. Poder sobrevivir, saber adaptarse no es una propiedad absoluta, sino contingente y dependiente del contexto. Un concepto científico, una moda, se mantienen, crecen o se extinguen. Los memes, – los equivalentes culturales de los genes- saltan de un cerebro a otro por imitación. Algunos memes, por su valor explicativo o estético, tienen más eficacia que otros, es decir, viven más tiempo o se transmiten a mayor ritmo que el resto. Si el aletear de una mariposa en Brasil puede desatar un huracán en San francisco, por qué en lugar de adaptarse a la rutina no aprende a cómo innovar con pocos recursos para convertirse en la mariposa arquitecta del cambio deseado y procreadora de un futuro mejor. * El Dr Horacio Krell, es el director de ILVEM. Consultas en horaciokrell@ilvem.com.
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Marketing del siglo XXI
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Por María Teresa Le Néstor Braidot es uno de los más destacados especialistas en marketing, management y desarrollo de inteligencia para la toma de decisiones. Su libro Marketing total, que lleva siete ediciones agotadas, es todo un clásico de la bibliografía empresaria. Y su última obra, Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, ha despertado la atención de los especialistas en comercialización por ese sugerente término, neuromarketing, que abre una nueva puerta hacia la mente del consumidor. Se estima que la toma de decisión para hacer una compra no dura más de 2,5 segundos (y no vale aquí el chiste fácil: mi esposa tarda la mitad), momento en el que se activa la corteza cerebral, y una fracción de segundo después comienzan a surgir imágenes que le dan impulso al acto de adquirir. Ese lapso es el que estudia el neuromarketing para poder influir sobre la decisión de compra. Según Braidot, el sistema emocional es la primera fuerza que actúa sobre nuestros procesos mentales, por lo tanto las emociones contribuyen y son esenciales en la toma de decisiones del comprador. |
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