ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Las organizaciones inteligentes, están basadas en el conocimiento y diseñadas para aprender a adaptarse a un medio inestable, es una organización creadora que no espera que los acontecimientos la destruyan.
En las antiguas organizaciones ya sean piramidales o estratificadas los individuos no estaban destinados a pensar, los únicos que podía hacerlo eran los que se encontraban en la dirección.
Ahora nos remitiremos al libro de Peter Senge, “La Quinta Disciplina” que nos va a dar un diseño de lo que constituirá una organización inteligente.
En éste tipo de organización las personas van a estar motivadas par seguir aprendiendo.
Para las organizaciones inteligentes, todos los elementos van a estar dados, lo único que falta es pasar de la invención a la innovación, de tal manera que en el S. XXI vamos a decir que todas las organizaciones vana a ser inteligentes y las que no lo son van a desaparecer.
Aquí Peter Senge nos habla de cinco disciplinas (refiriéndose como disciplinas a las distintas ramas científicas).
La primera que va a ser necesaria para formar organizaciones inteligentes.
Pensamiento sistémico: Cuando dentro de la organización todas sus partes se relacionan, todo está concatenado. Esta organización inteligente se va a construir teniendo en cuenta que está dentro de otro sistema.
Modelos mentales: Es una suerte de artefacto que tiene el hombre para poder resolver, enfrentarse, pensar y actuar. Tenemos modelos mentales que favorecen la innovación y modelos mentales que entorpecen y nos llevan al fracaso. Para una organización inteligente es importante fomentar los modelos mentales que favorezcan el desarrollo y la superación de los problemas..
Dominio personal: que no viene a ser otra cosa que el dominio que tiene el individuo sobre su arte, que lo lleva a ser más eficaz y que lo conduce al poder del conocimiento para ampliar sus horizontes.
Misión compartida: Una organización en la que todos tienen una misma misión o un mismo proyecto, es definitivamente una organización inteligente ya que todos vana a trabajar para conseguir un mismo fin.
Trabajo en equipo: Esto es esencial, porque dentro del equipo de personas que empiezan a trabajar en conjunto y a dar soluciones en conjuntos van estableciendo complementaciones adecuadas. Una organización que basa su trabajo en equipo, es la que va a poder desarrollar enormemente las potencialidades de los individuos, no individualmente sino socialmente.
La política inteligente se da por el trabajo de equipo, ya que el aprendizaje se da por la comprensión social, el diálogo, la interacción de sus miembros.
Si llevamos todas estas cinco disciplinas a la práctica, uniéndolas especialmente a nivel de partido político, ésta será una organización inteligente esencialmente horizontal, donde todos compartirán información y donde la participación activa de las personas será fundamental.
En una organización también se pueden presentar barreras, éstas pueden ser:
- El puesto soy yo, definirse a nivel del puesto o status.
- Buscar enemigos externos, generalmente cuando ocurren errores, intentar buscar a los culpables en los externos, no hay enemigo externo porque todos somos parte del sistema.
- Un comportamiento proactivo, sería del que asume la actitud de que él va a ser el único que puede remediar los problemas, el problema de una institución, siempre está en el sistema.
- Otra barrera es la fijación en los hechos, es decir juzgar los hechos de acuerdo a la experiencia y no al conocimiento.
Dimensiones en el Liderazgo
Por Alejandro Briano
En la época actual ya no es suficiente el poseer carisma o simpatía para ser líder de un equipo de trabajo, o para dirigir un gran corporativo transnacional, de hecho nunca han sido suficientes estas habilidades por si solas. En un tiempo se creyó que acompañadas de habilidades como ser organizado, ordenado y sistemático podrían funcionar. Pero, hoy en día, es necesario comprender el liderazgo como una identidad integral de las personas y que cada persona en este equipo, de cierto modo contribuye a la dirección del equipo.
El pensamiento sistémico habla de distintas dimensiones en las que los líderes pueden trabajar para dar equilibrio a su trabajo y ser quien dirige a su equipo de trabajo hacia cada una de las metas trazadas.
Los Líderes necesitan apoyarse, según el momento o la situación, en alguna de las cuatro dimensiones del liderazgo, que son igualmente importantes en el panorama general, tanto en su conjunto como de forma independiente, para realizar las actitudes directivas generales:
La dimensión del liderazgo efectivo es el que se encarga de dar sentido y valor a lo que se hace en la empresa. Es quien se encarga de establecer y difundir los nuevos valores, principios y creencias en la empresa. Proyecta seguridad y confianza en si mismo y en su compañía, permitiendo que su equipo de trabajo confíe del mismo modo, tanto en su liderazgo como el de la empresa. Es una persona ética y goza de respeto de personal y profesional pues su equipo lo considera capaz y proactivo. Es definitivamente el creador de una cultura laboral donde todos se sienten orgullosos de contribuir y a su vez se sienten satisfechos profesionalmente hablando.
La dimensión del liderazgo eficaz mantiene la disposición, el vigor y el ánimo para afrontar las dificultades diarias. Tiene una visión clara de las necesidades de sus clientes y orienta todos sus esfuerzos a satisfacerlos. Conoce también las necesidades de su organización, mantiene relaciones saludables, una comunicación abierta y franca con su equipo y sus proveedores. Organiza, articula y adecua los planes estratégicos para difundirlos entre sus áreas de influencia.
La dimensión del liderazgo eficiente logra que se haga cada tarea dentro del tiempo y la forma correcta, cumpliendo con las especificaciones de calidad, cantidad, tiempo y costo en cada una de ellas. Establece los sistemas y procedimientos de trabajo, estructurando y manteniendo el funcionamiento de cada proyecto, aprovechando cada uno de los recursos disponibles, con agilidad y claridad de pensamiento. Prevé los posibles errores, fallas y problemas que puedan presentarse, y asigna las soluciones y los medios adecuados para corregir el rumbo. Está al pendiente de las necesidades de sus colaboradores como facilitador del cumplimiento de sus actividades, determinando sus indicadores y sistemas de control.
La dimensión del liderazgo innovador que para muchos es nuestra favorita, maneja el conocimiento, la experiencia y la sabiduría necesaria para fomentar el desarrollo personal, profesional y organizacional de él mismo y sus colaboradores. Estimula la creatividad a través de la investigación y la experimentación para descubrir nuevas tecnologías o eficientar procesos.
En conclusión, podemos decir que estas dimensiones del liderazgo integran las cuatro principales directrices de la dirección: La visión, motivación, compromiso y el trabajo en equipo. Lo ideal es reconocer nuestras propias limitaciones y evolucionar en nuestras áreas de desarrollo que siempre existirán en algún punto de nuestro proceso de aprendizaje.DIMENSIONES DEL LIDERAZGOPor Alejandro Briano
En la época actual ya no es suficiente el poseer carisma o simpatía para ser líder de un equipo de trabajo, o para dirigir un gran corporativo transnacional, de hecho nunca han sido suficientes estas habilidades por si solas. En un tiempo se creyó que acompañadas de habilidades como ser organizado, ordenado y sistemático podrían funcionar. Pero, hoy en día, es necesario comprender el liderazgo como una identidad integral de las personas y que cada persona en este equipo, de cierto modo contribuye a la dirección del equipo.
El pensamiento sistémico habla de distintas dimensiones en las que los líderes pueden trabajar para dar equilibrio a su trabajo y ser quien dirige a su equipo de trabajo hacia cada una de las metas trazadas.
Los Líderes necesitan apoyarse, según el momento o la situación, en alguna de las cuatro dimensiones del liderazgo, que son igualmente importantes en el panorama general, tanto en su conjunto como de forma independiente, para realizar las actitudes directivas generales:
La dimensión del liderazgo efectivo es el que se encarga de dar sentido y valor a lo que se hace en la empresa. Es quien se encarga de establecer y difundir los nuevos valores, principios y creencias en la empresa. Proyecta seguridad y confianza en si mismo y en su compañía, permitiendo que su equipo de trabajo confíe del mismo modo, tanto en su liderazgo como el de la empresa. Es una persona ética y goza de respeto de personal y profesional pues su equipo lo considera capaz y proactivo. Es definitivamente el creador de una cultura laboral donde todos se sienten orgullosos de contribuir y a su vez se sienten satisfechos profesionalmente hablando.
La dimensión del liderazgo eficaz mantiene la disposición, el vigor y el ánimo para afrontar las dificultades diarias. Tiene una visión clara de las necesidades de sus clientes y orienta todos sus esfuerzos a satisfacerlos. Conoce también las necesidades de su organización, mantiene relaciones saludables, una comunicación abierta y franca con su equipo y sus proveedores. Organiza, articula y adecua los planes estratégicos para difundirlos entre sus áreas de influencia.
La dimensión del liderazgo eficiente logra que se haga cada tarea dentro del tiempo y la forma correcta, cumpliendo con las especificaciones de calidad, cantidad, tiempo y costo en cada una de ellas. Establece los sistemas y procedimientos de trabajo, estructurando y manteniendo el funcionamiento de cada proyecto, aprovechando cada uno de los recursos disponibles, con agilidad y claridad de pensamiento. Prevé los posibles errores, fallas y problemas que puedan presentarse, y asigna las soluciones y los medios adecuados para corregir el rumbo. Está al pendiente de las necesidades de sus colaboradores como facilitador del cumplimiento de sus actividades, determinando sus indicadores y sistemas de control.
La dimensión del liderazgo innovador que para muchos es nuestra favorita, maneja el conocimiento, la experiencia y la sabiduría necesaria para fomentar el desarrollo personal, profesional y organizacional de él mismo y sus colaboradores. Estimula la creatividad a través de la investigación y la experimentación para descubrir nuevas tecnologías o eficientar procesos.
En conclusión, podemos decir que estas dimensiones del liderazgo integran las cuatro principales directrices de la dirección: La visión, motivación, compromiso y el trabajo en equipo. Lo ideal es reconocer nuestras propias limitaciones y evolucionar en nuestras áreas de desarrollo que siempre existirán en algún punto de nuestro proceso de aprendizaje.
Reuniones…
| r Julián Lichtmann |
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“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.
Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”
Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.
El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.
1) Ausencia de un facilitador
Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.
Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.
2) Falta de “reglas del juego”
La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.
3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos
Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.
Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.
No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.
Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.
4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones
Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.
5) Personalización de desacuerdos
Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.
6) Minuta improductiva
Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.
En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
| r Julián Lichtmann |
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“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.
Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”
Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.
El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.
1) Ausencia de un facilitador
Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.
Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.
2) Falta de “reglas del juego”
La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.
3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos
Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.
Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.
No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.
Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.
4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones
Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.
5) Personalización de desacuerdos
Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.
6) Minuta improductiva
Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.
En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
| r Julián Lichtmann |
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“Nuestras reuniones de equipo gerencial son un desastre. Ya no sé qué hacer. Somos todos profesionales exitosos y de distinguida trayectoria. Pero cuando nos juntamos, nos transformamos en una máquina de perder el tiempo”, me dijo Ramiro, gerente de recursos humanos de una pujante empresa.
Luego, prosiguió resignado: “Nos quedamos en la oficina hasta altas horas de la noche. Nuestras reuniones son eternas y de pobres resultados. El problema es que hay personalidades muy fuertes y graves problemas de comunicación. Especialmente el gerente comercial, cuando empieza a monopolizar las reuniones, y a discutir con…”
Para diagnosticar el problema y encontrar posibles soluciones, Ramiro me invitó, dos semanas más tarde, a sentarme en una mesa ovalada de un elegante salón, junto a él y el resto del equipo gerencial, cuatro hombres y dos mujeres.
El siguiente es un resumen de cinco obstáculos que identifiqué durante la reunión.
1) Ausencia de un facilitador
Si bien la reunión era formalmente presidida por Mario, vicepresidente de la compañía y gerente de marketing, éste no actuaba cuidando el diálogo del equipo ni parecía capacitado para ejercer dicho rol.
Todas sus intervenciones, al igual que las del resto de los gerentes, estaban sesgadas por sus propios intereses y perspectivas particulares. Las personas hablaban sin sentirse comprendidas. Se generaban así desacuerdos sin salida.
2) Falta de “reglas del juego”
La reunión abundaba en interrupciones constantes (mensajes de texto, llamadas a celulares), varias personas hablando al mismo tiempo y el dominio de los más extrovertidos.
3) Expresiones de deseo vagas no traducidas en compromisos
Los participantes manifestaban pensamientos interesantes. Nadie, sin embargo, logró durante el transcurso de la reunión integrar alguno de ellos a alguna propuesta de acción.
Se expresaban ideas como “es fundamental mejorar la comunicación entre la gerencia de producción y la gerencia comercial para que ésta explore nuevos mercados realistas para nuestra capacidad de producción”.
No obstante, en ningún momento de la reunión se propuso quién iba a hacer qué y cuándo para avanzar en esa dirección.
Los presentes parecían más preocupados en decir algo interesante que en integrar las diversas voces en la toma de una decisión legítima y productiva para todo el grupo.
4) Falta de claridad sobre el proceso de toma de decisiones
Cuando alguien planteaba un tema, no siempre estaba claro si estaba consultando a los demás, meramente informándolos, o bien involucrándolos en una toma de decisión compartida. Esto generaba malentendidos y conversaciones extensas e inútiles.
5) Personalización de desacuerdos
Ante opiniones divergentes, la conversación se convertía en una puja por quién tenía la razón y quién estaba equivocado. Así, el debate se polarizaba en un antagonismo competitivo, resolviéndose eventualmente las diferencias por votación.
6) Minuta improductiva
Una secretaria tomaba nota de todo lo expresado en la reunión, generando así un documento que nadie leería.
En definitiva, aquel equipo gerencial dilapidaba gran parte de su energía en reuniones improductivas. Pero, desde luego, no son los únicos. Es probable que usted también se sienta identificado por esta clase de dinámica grupal. ¿Cómo superar los obstáculos y maximizar la productividad de las reuniones? Este será el tema de nuestro próximo artículo.
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
Equipos de trabajo
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En nuestros días, la diversidad de la fuerza laboral ha crecido enormemente debido a una serie de tendencias demográficas relacionadas con la incorporación de la mujer al trabajo, el envejecimiento de la población, los movimientos migratorios, la movilidad social y el uso de equipos multi-funcionales.
El aumento del número de mujeres en el mercado laboral ha incrementado la diversidad de género en todos los niveles de la organización. El envejecimiento ha hecho que cada vez sean más los directivos jóvenes que trabajan en equipo con otros de mayor de edad. La globalización y la popularidad de los equipos multi-funcionales también contribuyen a crear organizaciones cultural y profesionalmente más diversas.
El aumento de la diversidad, tanto social como profesional, ha despertado un enorme interés entre los directivos de empresas. Ahora, enfrentan una situación que presenta nuevos retos, aunque también nuevas oportunidades.
Para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas, los directivos deben poner en marcha un nuevo estilo de dirección de personas que responda eficazmente a las demandas de una fuerza laboral diversa.
La diversidad es un arma de doble filo. Cuando está bien gestionada puede ser una ventaja competitiva. Mal gestionada puede ser fuente de conflictos.
La paradoja de la diversidad está en que el equipo incrementa la variedad de sus recursos y, por tanto, su potencial de desempeño, pero a la vez disminuye su integración social.
Los grupos diversos en cuanto a género, cultura y edad suelen tener índices de absentismo y rotación voluntaria más elevados que los grupos homogéneos, siendo los miembros minoritarios los más propensos a marcharse del equipo.
Sin embargo, estos equipos diversos, así como los multi-funcionales, también pueden llegar a ser los más creativos. Para que un grupo diverso pueda alcanzar un máximo potencial de innovación y desempeño es necesario tiempo y liderazgo.
La diversidad proporciona al grupo diferentes habilidades, perspectivas y conocimientos que lo hacen más productivo. Por ejemplo, la efectividad de equipos deportivos está en gran medida determinada por el grado de variación y complementariedad de sus recursos.
Además del mayor capital intelectual, los equipos diversos pueden alcanzar un gran capital social. Un grupo diverso dispone de una red de contactos externa mucho más amplia y variada que un grupo homogéneo. Este capital social puede ser una fuente importante de recursos y también un mecanismo de influencia política.
El líder de un equipo diverso debe ser consciente de estas ventajas y capitalizarlas con un estilo de dirección donde predomine la participación y la delegación.
Si bien los recursos intelectuales y sociales pueden ser una ventaja competitiva para los equipos diversos, los conflictos interpersonales pueden ensombrecer el panorama.
En general, la gente se siente más cómoda con personas similares porque es más sencillo predecir su conducta. Las diferencias, por lo tanto, pueden producir tensiones que los integrantes intentarán disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros (o incluso abandonando el grupo).
También puede ocurrir que se creen sub-grupos dentro del mismo equipo que terminen compitiendo en vez de colaborar.
¿Cómo puede el líder capitalizar las ventajas y atenuar las tensiones de la diversidad?
Las competencias directivas clave para la gestión de la diversidad se basan en un estilo participativo donde el líder no sólo presta atención al resultado final sino también al proceso, reconociendo que la dinámica de un grupo diverso es diferente y requiere más tiempo.
El líder de la diversidad debe incluir cuatro prácticas:
1) La gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación activa de todos los miembros del grupo
2) La gestión de las relaciones externas con otros grupos animando a los miembros a convertirse en embajadores del equipo fuera de sus fronteras
3) El desarrollo de una visión común que asegure que los intereses del equipo y de cada uno de los miembros están ligados. Es decir, cuando el equipo gana, cada uno de ellos gana
4) El desarrollo de una identidad de equipo que va más allá de las identidades sociales que puedan dividirlo.
En definitiva, liderar la diversidad requiere reconocer y valorar las diferencias buscando puntos de unión.
Margarita Mayo
Doctora en Comportamiento Organizacional, State University of New York at Buffalo, Estados Unidos. Profesora de Comportamiento Organizacional en el Instituto de Empresa
Reuniones de trabajo…
En un artículo anterior publicado en MATERIABIZ, presentábamos el caso de un equipo gerencial que mantenía (como tantos otros) largas reuniones improductivas.
A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.
Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.
En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:
1) Consensuar con el grupo ciertas “reglas del juego” para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones.
Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.
2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.
3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.
4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.
5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.
6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.
7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: “¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?”
Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.
La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.
Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.
Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.
Pero este tema quedará para un próximo artículo…
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
En un artículo anterior publicado en MATERIABIZ, presentábamos el caso de un equipo gerencial que mantenía (como tantos otros) largas reuniones improductivas.
A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.
Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.
En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:
1) Consensuar con el grupo ciertas “reglas del juego” para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones.
Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.
2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.
3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.
4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.
5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.
6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.
7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: “¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?”
Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.
La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.
Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.
Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.
Pero este tema quedará para un próximo artículo…
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
En un artículo anterior publicado en MATERIABIZ, presentábamos el caso de un equipo gerencial que mantenía (como tantos otros) largas reuniones improductivas.
A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.
Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.
En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:
1) Consensuar con el grupo ciertas “reglas del juego” para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones.
Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.
2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.
3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.
4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.
5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.
6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.
7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: “¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?”
Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.
La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.
Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.
Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.
Pero este tema quedará para un próximo artículo…
Julián Lichtmann
Socio de la firma Ingouville&Nelson. Profesor invitado del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. Coordinador académico y profesor del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en ESADE Business School
La empresa inteligente
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