Comunicar es la clave
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Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un buen comunicador.
Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene el líder de disponer de información de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar únicamente en la información que se recibe a través de los canales jerárquicos.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como una “piña” y para ello es esencial que la comunicación fluya entre sus miembros.
El líder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organización un clima favorable a la comunicación.
El líder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organización y hacia el exterior.
Para terminar, señalar que la comunicación comienza por saber escuchar. |
Misión y Visión (ejemplo)
Misión
Transportar por aire al mayor número de pasajeros con seguridad, cubriendo las necesidades de nuestros mercados, obteniendo plena satisfacción de nuestros clientes, mediante la integración de un equipo de trabajo capacitado; proporcionando servicios de calidad y mejora continua de nuestros servicios.
Establecer altos estándares de servicio y esforzarnos en alcanzarlos.
Mejorar nuestra atención personal hacia nuestros clientes, demostrándoles que su preferencia es altamente apreciada.
Proporcionar servicios de transporte aéreo Nacional con tarifas accesibles a toda clase de pasajeros ofreciendo servicios a la altura de otras aerolíneas.
Visión
Ser una empresa reconocida por su liderazgo y competitividad empresarial, con tecnología de vanguardia y un recurso humano de excelencia, con orgullo de pertenencia, motivado y calificado, que proporcione servicios y productos con la mayor calidad en su especialidad.
Siendo una aerolínea con crecimiento y sólida presencia en los mercados Nacionales e Intencionales con un profundo reconocimiento general por sus aportaciones a los niveles de calidad que la sociedad necesita.
Coca Cola (misión y visión)
| JAVIER SANCHEZ LAMELAS Vicepresidente de Marketing para LatinoAmerica y máximo responsable de marketing de todas las marcas de la Compañia en LatinoAmerica. VicePresidente Global de Coca-Cola Tm durante 4 años (Hasta Septiembre de 2007).Coca cola es una compañía de carácter mundial que realiza sus actividades cumpliendo estrictamente su misión, visión y respetando en todo momento los valores que la identifican. La compañía resume su misión en tres apartados: - Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu. El cumplimiento de la misión y visión de Coca cola esta guiado por una serie de valores o principios que son respetados de forma individual y empresarial, estos son: - Liderazgo
Que entendemos por Marketing? Los seres humanos tenemos 3 cerebros, el cerebro reflejo, el cerebro emocional y el cerebro racional; generalmente las grandes decisiones en la vida son tomadas por el cerebro emocional. La diferencia esencial entre la razón y la emoción es que las emociones nos conducen a la acción, mientras que la razón genera conclusiones. Nuestras acciones están guiadas por las emociones. Teniendo en cuenta lo anterior, y en palabras de Don Javier Sánchez Lamelas, cual es entonces la fórmula secreta en Coca-Cola? La fórmula del producto La fórmula de la comunicación: crear empatía con el consumidor.
La segunda fórmula funciona de forma muy parecida a la sensación de estar enamorado, nos enamoramos de las marcas mediante el mismo proceso por el cual no enamoramos de las personas. Para “enamorar” o “seducir” a sus consumidores, Coca cola utiliza los siguientes 7 principios:
Define con quien quieres hablar: Es fundamental saber cuál es el mercado objetivo al cual nos vamos a dirigir. Dentro de este principio encontramos las siguientes 3 estrategias:
Hacer que la gente se enamore del producto cuando son jóvenes. Enseñarles a utilizar y usar el producto. Retener al consumidor en la marca. Tener un punto de vista, una filosofía de comportamiento: A través del tiempo, Coca cola se ha caracterizado por mantener unos puntos de vista o filosofías muy concretas de acuerdo al entorno social del momento; estos puntos de vista han servido para que los consumidores reconozcan e identifiquen la marca en todo el planeta, algunos ejemplos de ello son:
1910: Contribuir a la liberación de la mujer. 1930: Crisis económica en Estados Unidos, “Se feliz con las pocas cosas que tienes”. 1960: Coca cola en contra de la discriminación racial. 1970: Coca cola como el vínculo que une a las personas, independiente de su raza, origen o religión. En la actualidad: “El propósito de nuestras vidas es ser felices” -DALAI LAMA- Campaña diseñada: Happiness “El lado Coca Cola de la Vida”
Hablarle al consumidor al Corazón: Los seres humanos estamos programados para entender metáforas, una buena historia o un cuento, son mucho más poderosos que la simple explicación de un hecho.
De acuerdo a lo expresado por don Javier Sánchez Lamelas, hay que mistificar la experiencia del producto para poder llegarle a la gente, hay que mostrar el papel que la marca juega en la vida de las personas, no el producto como tal, si no lo que este significa, el optimismo, la felicidad, etc. Es necesario celebrar los valores de la marca, hay que estar orgullosos de los valores de la marca, de no ser así, tales valores tendrán que ser replanteados.
Todo se Comunica, se Consistente: No se pueden tener comportamientos erráticos, la empresa debe ser consistente y coherente, si no lo es, se rompe la fidelidad de marca. Es importante añadir que consistencia no significa monotonía.
Utiliza el Medio Correcto: Hay que entender con quien se habla, es decir, determinar cual es el mercado objetivo para saber que canal de comunicación vamos a utilizar. Hoy en día en los países desarrollados, entre el 50% y el 60% de la información se encuentra en medios digitales, lo cual no significa que no se deban utilizar otros medios o canales para llevar el mensaje de Coca cola a las personas. Es muy importante segmentar correctamente los medios a utilizar, dependiendo del consumidor al que se quiera llegar.
La innovación no es un departamento mas dentro de la empresa: La innovación debe estar presente en cada una de las cosas que se hagan en la empresa, no simplemente en el producto, debe estar presente en la forma en que se trabaja, en la forma en que nos relacionamos con nuestros clientes y socios, con los empleados, etc.
El objetivo del Marketing es generar valor: Cuando alguien esta seducido por una marca, tiende a gastar más dinero en esa marca. El Marketing que funciona tiene que incrementar el valor de la marca. “La imaginación es más importante que el conocimiento”
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Gerenciando
1. GERENCIA ESTRATEGICAS
1.1 CONCEPTO
Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
R. Wenz
Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición preactiva y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.
Fred Davis (1997)
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por que están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuando serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?.
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:
- proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada
- le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino
- refuerza la misión y la visión
- lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa
- ahorra tiempo y esfuerzo
- incrementa el ingreso sobre la inversión
- aumenta el interés por parte de los depositarios
- proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes
2. Beneficios de la gerencia estratégica:
- Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
- Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
- Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
- Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
- Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
- Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.
- La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
- Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
3. Terminologías claves para el estudio de la Gerencia Estratégica.
3.1 ESTRATEGAS:
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.
3.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN:
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
3.3 FORTALEZAS INTERNAS:
Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.
3.4 DEBILIDADES INTERNAS:
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS:
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial.
3.6 AMENAZAS EXTERNAS:
Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.
3.7 OBJETIVOS:
Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 1998.
3.8 ESTRATEGIAS:
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la expansión en producción de crecimiento más rápido.
Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y administración de capital y personal.
3.9 METAS:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.
Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para obtener aún más ventas durante el año.
Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año 2.000.
3.10 POLÍTICAS:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Por ejemplo: La empresa “CHORPOS”, su política de entrega de mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.
4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA. (ETAPAS)
4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.
Pasos:
-. Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más importantes.
-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
-. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.
-,. Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.
-. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, política, tecnológica y competitiva.
Pasos
Son los mísmos que los de la matriz interna, sólo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp está muy por debajo significa que la empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.
Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis de competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en su medio.
PASOS
- Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y desarrollo, las tendencias politicas, sociales, económicas y tecnologicas y variables de competitividad.
- Selección de factores claves de éxito (fce).
- Ponderación de factores
- Realización DOFA
ESTRATEGIAS
-. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
-. Es encontrar un “ nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
-. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que estan a su alcance.
Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).
-.CUADRANTES
La matriz consta de cuatro cuadrantes:
4.2 Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
4.3 Evaluación de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
5. mision y vision empresarial
- MISION: Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propositos
- IMPORTANCIA: La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión, así como la conducta de todos los miembros de la organización. La misión no puede convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe incluir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión y la vida diaria de la organización es fatal para la calidad de vida de la compañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa.
De allí, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la plantación estratégica.
-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION:
*Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
*Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
*Mercados: ¿Donde compite la empresa?
*tecnología: ¿Es la tecnología u interés primordial para la empresa?
*Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
* ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
* Filosofía: ¿cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
* Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
* Interés por la imagen pública : ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales , comunitarios y ambientales ?
* interes por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa ?
-VISIÓN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un futuro. Visión no se expresa en términos numéricos, la la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo en general a su alrededor. Requiere líderes para su definición y su cabal realización.
-IMPORTANCIA: La visión señala el rumbo .Da dirección, es la escala o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de guía en la formulación de estratregias, a la vez que proporciona un propósito a la organización.
1. GERENCIA ESTRATEGICAS
1.1 CONCEPTO
Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
R. Wenz
Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición preactiva y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.
Fred Davis (1997)
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por que están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta mas efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuando serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?.
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:
- proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada
- le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino
- refuerza la misión y la visión
- lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa
- ahorra tiempo y esfuerzo
- incrementa el ingreso sobre la inversión
- aumenta el interés por parte de los depositarios
- proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes
2. Beneficios de la gerencia estratégica:
- Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
- Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
- Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
- Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
- Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
- Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.
- La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
- Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
3. Terminologías claves para el estudio de la Gerencia Estratégica.
3.1 ESTRATEGAS:
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.
3.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN:
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
3.3 FORTALEZAS INTERNAS:
Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.
3.4 DEBILIDADES INTERNAS:
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
3.5 OPORTUNIDADES EXTERNAS:
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial.
3.6 AMENAZAS EXTERNAS:
Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.
3.7 OBJETIVOS:
Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 1998.
3.8 ESTRATEGIAS:
Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la expansión en producción de crecimiento más rápido.
Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y administración de capital y personal.
3.9 METAS:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.
Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para obtener aún más ventas durante el año.
Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año 2.000.
3.10 POLÍTICAS:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Por ejemplo: La empresa “CHORPOS”, su política de entrega de mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.
4. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA. (ETAPAS)
4. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evalúa la fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición fuerte.
Pasos:
-. Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más importantes.
-. Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno.
-. Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.
-,. Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.
-. Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la empresa.
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, política, tecnológica y competitiva.
Pasos
Son los mísmos que los de la matriz interna, sólo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp está muy por debajo significa que la empresa no est{a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.
Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de análisis de competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en su medio.
PASOS
- Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y desarrollo, las tendencias politicas, sociales, económicas y tecnologicas y variables de competitividad.
- Selección de factores claves de éxito (fce).
- Ponderación de factores
- Realización DOFA
ESTRATEGIAS
-. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización. En el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
-. Es encontrar un “ nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mertcado compatible con la mision corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
-. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que estan a su alcance.
Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).
-.CUADRANTES
La matriz consta de cuatro cuadrantes:
4.2 Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
4.3 Evaluación de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
5. mision y vision empresarial
- MISION: Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propositos
- IMPORTANCIA: La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión, así como la conducta de todos los miembros de la organización. La misión no puede convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe incluir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión y la vida diaria de la organización es fatal para la calidad de vida de la compañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida de la empresa.
De allí, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la plantación estratégica.
-ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION:
*Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
*Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
*Mercados: ¿Donde compite la empresa?
*tecnología: ¿Es la tecnología u interés primordial para la empresa?
*Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
* ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
* Filosofía: ¿cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
* Concepto de si misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
* Interés por la imagen pública : ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales , comunitarios y ambientales ?
* interes por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa ?
-VISIÓN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un futuro. Visión no se expresa en términos numéricos, la la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo en general a su alrededor. Requiere líderes para su definición y su cabal realización.
-IMPORTANCIA: La visión señala el rumbo .Da dirección, es la escala o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de guía en la formulación de estratregias, a la vez que proporciona un propósito a la organización.
ELTON MAYO
En 1924, Mayo desarrolló una investigación en una usina de la estadounidense Western Electrical Company. El objetivo inicial: detectar la relación entre la iluminación del lugar de trabajo y la productividad laboral. Sin embargo, las conclusiones a las que finalmente llegó fueron revolucionarias para el management.
El estudio concluyó que, mucho más que la iluminación, lo que realmente impactaba sobre la productividad era la sincera preocupación de los managers por el rendimiento de los trabajadores. En otras palabras, Mayo descubrió que los empleados trabajaban con mayor motivación si la gerencia se preocupaba por su bienestar. De este modo, sugirió que podría obtenerse un rendimiento superior a través de una buena comunicación y una conexión emocional entre los trabajadores y los managers.
Estas conclusiones implicaron un brusco cambio respecto de la teoría del “management científico” de Frederick Taylor, que sostenía que el rendimiento de los trabajadores sólo podía aumentarse por un aumento de salarios o, mejor aún, por un control más férreo de la mano de obra.
Sin embargo, Mayo vio que la satisfacción del trabajo mismo, la sensación de formar parte de un equipo y el reconocimiento jugaban un rol más importante que el salario como factores de motivación. Por lo tanto, sus consejos a los managers incluían entablar una mayor relación con los empleados a un nivel emocional. Así nació el enfoque de las “relaciones humanas” como un nuevo paradigma del management.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
PETER DRUCKER
Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado hoy el padre delManagement. Peter Drucker tiene casi noventa años, 60 de ellos formulando teoría sobre administración, con la frente cansada y como trabajador del conocimiento, expuesto en obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.
Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el primer científico social que utiliza la expresión “post-modernidad”. Peter Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su personalidad. Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y administración en la escuela de graduados en administración de la universidad de Claremont, donde hoy todavía enseña. Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias Universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido. Sus conferencias son multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Una vida larga y fecunda como trabajador del conocimiento. Entre los años 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, además colaborador de la Harvard Business Review.
Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor interés son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discípulo de Joseph Schumpeter, hoy es la última persona que esta con vida y que tomo clases con estas dos grandes figuras.
”Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas, como tesis económica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una política económica, si fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la Economía.” A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teoría del Management, tendencias de Gestión, la sociedad del conocimiento. ” La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso” ” No trates de innovar para el futuro, innova para el presente”, son algunas de sus frases más divulgadas. Considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de practica para poder ser aplicada.” Solo cuando una practica esta lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin práctica el académico no puede producir contribución al Management. Ha publicado libros y artículos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo científico, como lo humano, lo económico, lo histórico, el arte y lo filosófico. En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la escuela de Negocios en los años 50, actualmente una escuela de negocios lleva su nombre y él la preside. Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visión pluridimensional y sintético, característica del autentico humanista.
Hoy con 94 años, perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generación de jóvenes. Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilar de su discurso.
Nuestras ideas se han visto trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo habilita para exponer sus conceptos.
Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definición clara de negocio. Disfruta de la natación en forma diaria, su premisa es mantenerse en forma, aunque usa bastón, su ritmo al caminar es igual que de cualquier persona. 2. LIBROS En setenta años se han publicado más de treinta libros, que abarcan estudios de Dirección, estudios de políticas socio económicas y ensayos. Algunos fueron Best Sellers. El final del hombre económico, Fue su primer libro. Publicado en 1939. El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942. El concepto de Corporación, Publicado en 1946. La práctica del Management.
Da a conocer su teoría de la dirección por objetivos. El autogobierno de la comunidad de Empresas. Después de esta publicación aparecen numerosos libros de dirección. La única función de un negocio es crear valor para el cliente e innovar. La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del conocimiento. Innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación.
El Emprendedor allí encuentra los mejores consejos. El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal. Los cambios en la dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios, son la base de esta publicación.
El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacia con más rapidez, la revolución informática resulta ser uno de esos cambios, cambios demográficos, caída de la industria como proveedora de riqueza y trabajo.
El terrorismo ha cambiado de manera radical la política mundial. Los ejecutivos deben comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad. La próxima sociedad. Editado en el 2002. Refleja allí todo su humanismo. Actualmente vive en Claremont cerca de Los Angeles. 3. ALGUNAS DE SUS OBRAS MAS INFLUYENTES 1. The End of Economic Man (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. “Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que significaban.
En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin”. 2. The Future of Industrial Man (1942). El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro.
”En mi segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala.
En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política -como un mecanismo integrador”. 3. Concept of the Corporation (1946). El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante.
El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra: “My years with General Motors” (1962). 4. The New Society (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable. 5. Practice of Management (1954). Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “biblia” en gestión.
Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la “Administración por Objetivos”, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto. 6. Landmarks of Tomorrow (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana. 7. Managing for Results (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Administración por resultados’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’.
Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común.
De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”. 8. En The Effective Executive (1967). Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias,4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades;5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. 9. The Age of Discontinuity (1969).Se estudian esferas principales de discontinuidad:a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes,b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial,c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y;d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva. Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-, impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización y del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?10. Technology, Management and Society (1970). Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro. 11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974). La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración;
”pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”. Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el ejecutivo. 12. Managing in Turbulent Times (1980). Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades?
El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo. 13. Innovation and Entrepreneurship (1985). El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana.
”Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -lapersona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”. 14. Managing the Non-Profit Organization (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión,liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más. 15. Post-Capitalist Society (1993). La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”.
En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años. 16. Management Challenges for the 21st. Century (1999). Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”. 17. The Essential Drucker (2001). Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?.
La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “un coherente y razonablemente comprensivo ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”. 4. DEL MANAGER AL LIDER Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por ser tal, puede ser enseñada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura del manager y la del líder. Ahora bien, ningún líder podrá subsistir sin esa base artesanal, es más, ninguna organización podrá funcionar sin ella. Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más, pequeño, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestría – no porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos),
sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemáticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la dirección. Los verdaderos líderes: 1. Se obligan a escuchar a los demás El énfasis está en “se obligan”, porque a nadie le es fácil escuchar. La mayoría de los dirigentes son impacientes, y muchos de ellos están profundamente convencidos de estar actuando correctamente.
Sin embargo, saben cuán importantes son aquellas informaciones que solamente pueden obtener de los demás, especialmente de la base de la organización. Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente, escuchar con atención y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderían la confianza de su organización. Al menos saben aparentar que sienten un gran interés por lo que otros les cuentan y, los que son realmente buenos, no sólo aparentan estar interesados, sino que realmente lo están. 2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender Son conscientes de que lo que está claro para ellos, su visión de las cosas, para los demás está todo menos claro. Por esta razón, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemáticamente que se les suele tomar por tozudos.
En su empeño de hacerse comprender, simplifican su discurso y lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogías gráficas. En ocasiones suelen sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse.
En su empeño de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor forma de comunicación: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan de los demás. De cualquier modo, todo líder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al fin y al cabo, sólo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los líderes han de practicar con especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer.
Pueden permitirse algunos privilegios en ámbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas básicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organización. En el momento en que se viola este principio, se iniciará la erosión de su posición de líder. 3. Renuncian a la coartada y al subterfugio A los líderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarísimamente el punto en el que han fracasado tantos personajes históricos.
Su competencia de líder comenzó a erosionarse en el momento en que intentaban servirse de coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imágenes tergiversadas del enemigo, para justificar su fracaso. Ciertamente, estos métodos permiten seguir funcionando aún durante algún tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la pérdida de credibilidad y capacidad de persuasión.
En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en todo su alcance y extensión, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el líder deja de ser auténtico y franco en este aspecto. Cualquier maniobra táctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que puede incluso tomarse como una señal de inteligencia o astucia, menos en éste, que no admite táctica al 4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misión Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del líder, que muchas veces y contra la voluntad del líder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo, el verdadero líder se somete a la misión, que siempre es más grande y más significativa que él mismo.
Este es el único método viable, el saber conservar a pesar de y debido a la singularidad de la situación, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de la circunstancia. Este dirigente acepta la misión con todo su peso, pero no se identifica con ella.
La misión quedará siempre diferenciada de él y de su persona. He aquí otro punto crítico que ha hecho fracasar a muchos líderes históricos. Cada vez que la actitud de “l’Etat, c’est moi” se ponía en primer plano, posiblemente fuera el comienzo de un período de gran esplendor para la persona, pero por regla general también marcaba el principio del fin del liderazgo. 5. Dan a la organización lo mejor de ellos, menos su propia vida El líder se afana constantemente para lograr la perfección y da (casi) todo por la causa. Exige de sí mismo y de otros el máximo rendimiento, el máximo nivel; no hace ofertas, sino exige. Sabe que son los logros de la organización los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el máximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los demás, nunca entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello. 6. No roban el éxito a su gente Por muy habituado al éxito, por muy convencido que esté el líder de saber hacer muchas cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en términos de “nosotros” en vez de “yo”. Conoce los logros de sus colaboradores y de su organización, y los reconoce. 7. No temen a los fuertes El dirigente sabe que sólo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la organización, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos. Posiblemente reaccionará con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar y sub-minar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad. Rodearse de débiles y protegidos es un claro síntoma de una dirección débil. 8. No son utópicos Es posible que el dirigente tenga su propia visión, mejor aun, su misión, pero no ambiciona recrear el cielo en la tierra, sino más bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno.
El verdadero líder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en aprender la lección de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofías utópicas, no es posible crear un hombre nuevo, sino que lo único posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este mundo.
Aunque en sus comparecencias ante la opinión pública pueda servirse de un hálito de utopía, ya que conoce la fascinación que tienen los proyectos utópicos para los hombres, en sus acciones, sin embargo, se guía estrictamente por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social complejo y de los efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena intención que tenga. Sabe que, en última instancia, las utopías no son realizables. 9. Los verdaderos líderes no nacen ni se hacen Prácticamente siempre se hacen a sí mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una situación históricamente significativa, que más tarde sería objeto de la historiografía, o bien puede ser una situación ordinaria, que no recibiría mención alguna por parte de los historiadores.
En esta circunstancia el dirigente reconoce la misión decisiva que ha de cambiar una situación o aprovechar una oportunidad. Y aquí es donde se refleja la denominada “visión” del líder, que tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa trascendental y creativa que la aflora, sino más bien en una reflexión sobria, pero cuidadosa, sobre todas las alternativas y prioridades. A partir de ahí, el líder se pone a disposición de la misión, sin compromisos ni ambigüedades. En efecto, la circunstancia y la misión pueden ser históricamente tan significativas como las de Churchill, tras años de una existencia anónima como político de segunda fila; o bien la misión puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo enfermo noche tras noche, sin pensar en sí misma, hasta que el niño haya superado la crisis.
En ambos casos se dan todos los elementos de la verdadera dirección. La apreciación de una y otra situación por el historiador puede ser muy distinta. La apreciación por parte de los seres humanos siempre será la misma Finalmente, el dirigente asume la responsabilidad por esta misión decisiva. Drucker, para ilustrarlo, cita al Presidente americano Harry Truman: “I am president now and the buck stops here”. 5. BIBLIOGRAFÍA 1. FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. Ed. Prentice Hall. México 2001. 2. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar según Peter Drucker. Ed. Gestión 2000. Madrid, Esp. 1999.
HENRY FORD
Nacido en Dearborn, Michingan en 1863, el joven Henry manifestó desde la infancia una pasión por la mecánica. En su juventud, trabajó como ingeniero en la Edison Company mientras que en su tiempo libre investigaba a fondo el funcionamiento de los automóviles, una reciente invención con enormes perspectivas de crecimiento.En 1903, fundó la Ford Motor Company. Aquí llegaría la gran idea que revolucionaría el mundo: adaptar la recientemente creada línea de montaje a la industria automotriz para fabricar vehículos estandarizados y baratos. Era el nacimiento de la producción en masa.
Desde 1913, cuando se puso en marcha la línea de montaje, la excepcional competitividad en precios del legendario Ford T desplazó a los competidores convirtiendo a Henry en el primer productor mundial de automóviles. Diecisiete millones de unidades de este modelo fueron vendidas desde su lanzamiento en 1908 hasta su desaparición en 1928. Hacia 1918, la mitad de los automóviles en las calles estadounidenses eran del modelo T. La segunda innovación fondista fue convertir a los obreros en consumidores, aumentando los salarios de 2 a 5 dólares por día y reduciendo la semana laboral a 40 horas.
Sin embargo, tras el auge inicial, Ford empezó a ganarse la antipatía de muchos consumidores por sus estrechas relaciones con el nazismo y sus actividades de propaganda antisemita. Su creatividad también empezó a menguar. La insistencia en el paradigma de Ford T idénticos ya no respondía a las exigencias de un mercado que comenzaba a exigir modelos diferenciados.
La Ford Motor Company no tardó en ser superada por General Motors y, hacia 1945, llegó a perder 10 millones de dólares mensuales. Sólo la asistencia del gobierno pudo salvarla de la quiebra.
La salud de Henry comenzó a debilitarse hacia 1938, año en que tuvo que retirarse de los negocios. En 1947, una hemorragia cerebral puso fin a su vida. Tenía 83 años.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
LEE IACOCCA
Lee Iacocca: Biografía de un Visionario
Nuestro trabajo y nuestras acciones reflejan nuestras capacidades internas y enarbolan nuestras facetas de personalidad, muestran nuestro pasado y encaminan la forma en que actuamos “Somos lo que creamos” recitaba Hobbes[1] y la forma en como vivimos la vida es la consecuencia de lo que hemos aprehendido de ella. Nicola Iacocca sabía esto y desempeño un papel fundamental durante la formación de Lido (Lee) Anthony Iacocca. Las principales características de nuestra adultez viene de las experiencias que tenemos cuando somos niños, el padre de Lee formo a un individuo no solo capaz de enfrentarse a las vicisitudes de la vida, si no que además le inyecto un alto sentido de la responsabilidad y el deber, nunca se rendía y siempre mostraba un rostro positivo a la adversidad, así como una gran ambición y una perspicacia que le permitía posicionarse en un mundo competitivo.
Pero el padre de Lee nunca alecciono o dio sermones a su hijo: le mostraba mediante el ejemplo la forma en que debía enfrentarse a las adversidades. Con esto como punto de partida y basado en una relación de amor y comprensión Lee se convertiría en uno de los empresarios más exitosos de la historia. Una niñez productiva sin duda forma humanos productivos, decididamente si la juventud de Iacocca hubiese sido diferente, nos enfrentaríamos a un individuo diferente. La excelente relación con su padre le dio esa capacidad de explotar sus talentos y lo que más adelante le seria imprescindible: su capacidad para identificar y aprovechar las oportunidades.
Como estudiante Lee Iacocca siempre destacó, pero las características que hacen triunfar a un individuo no solo radican en la información que se pueda abarcar, sino en la forma en que se aprovecha esa información y en la medida en que se utiliza para ser conocimiento. Un Iacocca graduado de Ingeniería sorprendía al supervisor del departamento de planeación de personal en la Ford Motor Company McCormick-Goodheart, no por sus excelentes calificaciones o por la beca que Princeton le ofrecía para una maestría, si no por su capacidad de convencimiento y la gran visión perspicaz que poseía el joven Iacocca.
McCormick-Goodheart sabía que el mal del elitismo educativo podía afectar a las empresas, por eso no solo buscaba a los mejores promedios, se afinaba en la búsqueda de los prodigios que tuvieran el talento que la Ford tanto necesitaba.
Al entrar en la compañía y al desempeñar un papel de entrenamiento pesado no dejo que el “status” de una maestría inflara su ego, al mantener los pies en la tierra aprendió una de las lecciones más duras del ser humano “Para mandar es necesario y en cierta medida haber estado bajo el mando de alguien más”[2], esto no solo ofrecía la tan magnifica experiencia practico si no que además confería al joven Iacocca ese sentido directo y practico que siempre lo caracterizaría.
Una muestra de que Lee tenia un talento natural para ser líder así como una tendencia natural a ser convincente se dedica al área de mercadotecnia y ventas. Siempre buscando lograr sus objetivos se une a Beuchan que funge como su mentor este le ayudo a mejorar sus talentos de dirección, una de las características de Iacocca fue ser siempre sensible a las necesidades de la gente que lo rodeaba, además de notar los leves cambios que se suscitaban ante él. Así poco a poco lograba su gradual ascenso pero siempre manteniéndose fiel a los valores de lealtad y en aprovechar todas las oportunidades que se le presentaban.
Con nociones leves de Psicología experimental y tal vez sin saber de teorías conductistas, mediante su impresionante lógica hacia que con estimulación progresiva: Dar a conocer su nombre poco a poco condicionaba a sus vendedores para que nunca olvidaran su nombre y su fenomenal creatividad. Lo que hacia triunfar a Iacocca no era el crear cosas absolutamente nuevas o manipular zalameramente a sus jefes. La verdadera fortaleza de Iacocca se desprendía de su habilidad para escuchar las necesidades de los clientes. Su idea de “56 por 56” que ofrecía crédito a los compradores no solo fue algo inusitado e innovador, además respondía directamente a lo que el cliente necesitaba. Empero, Iacocca no fue el primero en considerar las exigencias del mercado, pero si el primero en tener la suficiente visión como para desarrollar una reacción ante estas exigencias lo suficientemente rápido y preciso como para que el beneficio resultante fuese magnifico. Siempre conocer el medio, esta fue la forma de vida de Lee, no solo creaba para satisfacer sus sueños y su ego, desarrollaba sus planes para que sus productos fueran el sueño de todos sus compradores, construyéndolos a partir de los deseos del mercado pronosticando las tendencias preferenciales.
Esta capacidad era la marca personal de Lee, perteneciente a una empresa cuyo fundador tenia estrategias de dirección y gestión pésimos, además de sufrir de tendencias megalómanas y narcisismo sádico mataba a la gallina de los huevos de oro. El ambiente interno de la empresa y el mundo empresarial exigía que se fuese agresivo y de una dureza que no temiera aplastar a la competencia con tal de sobresalir. ¿Podemos acusar a Iacocca de oportunista? Probablemente no, hacerlo sería negar la misma esencia de la competencia, es la historia natural de las corporaciones y los países, el débil se convierte en alimento del fuerte. Iacocca comprendía esta realidad y nunca dudo en aprovechar las oportunidades cuando se le presentaban.
El FODA tan en boga actualmente tenía como precursor a Iacocca: siempre analizar los distintos niveles de gestión para de esta forma crear programas de planificación estratégica. El análisis de las fortalezas, las debilidades y primordialmente las oportunidades posiciono a Iacocca como el mejor hombre de negocios. Las evaluaciones continuas para ajustar todo lo que se necesitara y las encuestas para empaparse de las preferencias del mercado fueron siempre su sello. Con esto en mente no trato de adivinar o suponer lo que se supone que tenía que gustar al público, por el contrario escucho los deseos del mismo y creo su obra maestra: el Mustang.
Adelantado de nueva cuenta a sus competidores y siguiendo las tendencias más actuales en sociología y psicología emulaba al afamado psiquiatra Jaques Lacan, Iacocca sabía que el nombre es lo más importante de un producto, de hecho Lacan consideraba que el nombre de un niño era la mejor forma de forjar una personalidad y desarrollarse en el mundo. Lee creía que en los productos era lo mismo, un nombre pegajoso que fuese reconocido que se asociara a un símbolo que le diera a la gente ese ímpetu y esa energía que deseaba se uniera a sus productos así eligió a un caballo y una hermosa raza: el Mustang. Más allá de la calidad del producto y el nombre y símbolo ideales, la campaña de “tu eres lo que el Mustang necesita” y no al contrario tuvo un efecto magnifico.
Aparecer en la portada del Time, romper el record de ventas, ascender en la empresa eran las acciones que colocaban a Iacocca como uno de los grandes de la empresa automotriz. No solamente obtenía satisfacción creando, si no mejorando lo ya creado. Esto hace que un hombre sea lo que es por si mismo y solo para si mismo: Nunca olvidar los objetivos que se han impuesto y ser fiel a sus ideales. Innovar era su filosofía, nunca conformarse la forma de ser fiel a esa filosofía
Humano y con errores permitió que el poder lo embriagara durante un momento haciendo que su ego creciera y provocándole la toma de decisiones erróneas, era este el momento que sus retractores esperaban para sacarlo de la jugada pero es que de nueva cuenta sabe manipular sus cartas y se arriesga el mismo: “la presidencia o la renuncia” Ford Motor Company no se podía dar el lujo de perderlo. En 1970 se convierte en Presidente de Ford cumpliendo su mayor sueño. Su forma de mantenerse al tanto del publico, de la inmejorable calidad y las campañas publicitarias que acertaban sorprendentemente las ganancias eran excelentes, pero 5 años después la crisis financiera provoco números rojos que afectaron gradualmente la fortaleza de la compañía. Henry Ford II el actual dueño de la compañía presionaba para que Lee abandonara, los despidos injustificados y el trato déspota lo caracterizaban y por lo mismo Iacocca no dudaba de su pronto despido. En 1978 es despedido, pero en lugar de rendirse acepto la oferta de John Riccardo de dirigir a Chrysler, una compañía que necesitaba ser sanada o moriría.
1978 fue el año de los cambios, Iacocca dirigía Chrysler y como el hombre sensible que era descubrió rápidamente las deficiencias de la compañía. Lee no era el clásico directivo que se preocupaba en “hacer” cosas grandes para poder sobresalir, el se enfocaba en el mejoramiento continuo y total de todos los niveles de operación. Sus tácticas motivadoras fueron las que recuperaron la compañía, con empleados moralizados fue mas sencillo aumentar la calidad, ya no era solamente el que podía vender cualquier cosa, si no que implemento la idea de ‘para que’ comprarlo, dándole un valor añadido a sus productos. Un organismo no solo es grande por las ganancias que tiene, también lo es por la confianza que se le tiene y por la calidad de sus empleados, que se traduce como la calidad del producto.
Como gurú de la Chrysler aplico muchas de las tácticas que habían convertido a la Ford en la mejor, pero incluso las mejoro, siempre considerando las necesidades de su entorno y no inflándose buscando metas irrealistas. La publicidad fue su mayor fuerte mostrándose fuerte y decidido como el portador de la campaña, se convirtió en el estandarte arquetípico del triunfador. La más famosa fue en la que el se mostraba como el poderoso director confiable y orgulloso que demostraba que sus productos eran lo mejor, ese dinamismo y genialidad logro colocar a Chrysler entre los grandes.
¿Iacocca era un ser adelantado a su tiempo? Tal vez no, pero es inminente su talento y arrolladora personalidad, es el prototipo del directivo capaz que no solo tiene la suficiente visión como para notar los cambios del entorno, si no que además podía encontrar esas invaluables oportunidades y aprovecharlas en su beneficio dándole al entorno la forma que el necesitaba para lograr sus objetivos.
¿Un genio? Que más podría ser aquel que rescato de la bancarrota al gigante Chrysler y realizar la más sorprendente hazaña en la historia de los negocios en los Estados Unidos.
Temas de Consulta
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Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:
· Diseño de bienes y servicios
· Gestión de la calidad
· Estrategia de procesos
· Estrategias de localización
· Estrategias de organización
· Recursos humanos
· Gestión del abastecimiento
· Gestión del inventario
· Programación
· Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
“El carácter de cada hombre es el árbitro de su fortuna”
Publio Siro
RESUMEN
La gerencia moderna debe saberse identificar con el capital humano con el que labora dentro de la organización en donde les toque trabajar. Actualmente se cuenta con herramientas de crecimiento personal como la PNL, autoestima, asertividad, Análisis Transaccional entre otras para sacarle provecho a ese potencial que se tiene en la empresa, mantener motivado al factor humano, que estén plenamente identificados con la institución, con su trabajo, garantizando productividad, creatividad, innovación, calidad.
En este escrito nos adentramos a la importancia de este tema, en lo que representa para una buena gestión, sus alcances y repercusiones.
CONSIDERACIONES BÁSICAS
En muchas oportunidades nos hemos referido a la importancia, relevancia que el capital humano representa en la empresa. Hemos señalado sobre las debilidades que en este aspecto se manifiestan en las empresas venezolanas, especialmente en las pymes. En nuestras clases de comportamiento organizacional insistimos en que se tome más en serio cuál debe ser el alcance de la gerencia en pro de optimizar el manejo adecuado, productivo del factor humano.
Al respecto se proporcionan las herramientas, conocimientos necesarios para manejar motivacional, productivamente el capital humano y que se genere creatividad, participación, crecimiento.
Al respecto una de nuestras participantes Mónica Figueredo nos señala, que se puede definir Capital humano como: el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente.
El capital humano es definido por tanto, como la mano de obra dentro de una empresa y , tal como coinciden todos los autores, es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.
¿Qué diferencia a una organización o empresa triunfadora de otra que no lo es?, ¿qué genera ese “plus” de ventaja entre las primeras y las demás?, ¿qué lleva a una empresa a ser excelente?, ¿por qué mientras unas organizaciones salen airosas de sus implementaciones de reingenierías, gestión total de calidad o sistemas de mejora continua, otras no logran cosechar frutos de tales aplicaciones?, ¿por qué les resulta difícil a tantas empresas utilizar eficazmente el trabajo en equipo?, ¿por qué empresas que llevan varios años teniendo éxito, de pronto, fracasan?, ¿por qué algunas empresas se recuperan de grandes “fracasos” mientras que otras caen en picada?
Esa diferencia, ese gran secreto, ese factor que marca el “plus” está en la mente de los individuos, y mucho más si se potencia dichas capacidades a través de la sinergia que surge del trabajo en equipo. Hoy las empresas exitosas a nivel mundial, aquellas que son tapa de las revistas de negocios por sus triunfos tecnológicos, comerciales y financieros son aquellas que concentran sus energías en pos de:
Atraer y retener talento
Abordar la falta de fidelidad de la plantilla
Crear comunidades que aprendan
Obtener compromiso
Incorporar a los trabajadores al modelo empresarial
Crear una cultura de cumplimiento de las obligaciones
Hacer que las personas sean más responsables de los resultados
Construir una comunidad a través de equipos que funcionen
Las empresas que realizan dichas prácticas se encuentran en la vanguardia de la revolución del pensamiento. En un entorno que es universal, complejo y competitivo, las organizaciones que toman conciencia de las importancia que los recursos humanos tienen como clave del éxito a largo plazo son aquellas que lograrán una fuerte ventaja competitiva.
Tony Buzan nos invita junto con Tony Dottino y Richard Israel a imaginar que su empresa tiene un ordenador capaz de recibir y transmitir información a través de diversos conectores de entrada y salida, visuales, auditivos y táctiles. Tiene una capacidad ilimitada de memoria disponible y cuenta con redundancias incorporadas para asegurarse de que nunca se pierden datos esenciales. ¿Cuánto valdría este ordenador si pudiese emplear esta combinación de aparatos de entrada y capacidad de almacenamiento para ampliar continuamente su base de datos de conocimiento? ¿Cuánto valdría ese ordenador si pudiese emplear el conocimiento obtenido con la experiencia para reprogramarse, de modo que cada vez fuese menos probable que los errores se repitiesen? ¿Cuánto valdría ese ordenador si tuviese la capacidad de programar a otros ordenadores de modo que también ellos aprendiesen de la experiencia? ¿Cuánto valdría ese ordenador para su empresa? ¿Millones? ¿Miles de millones?
En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino más conveniente para ambos, manejando la relación interpersonal de la forma más propicia y adecuada. La Inteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los demás, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.
A través de la Inteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente y personalmente. Para el buen desempeño del trabajo negociador se requieren conocimientos y habilidades técnicas e intelectuales y personales.
Éstas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocórtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema límbico). Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor capacidad de análisis y síntesis del tema a negociar, originalidad para la creación de alternativas, habilidad lingüística para desarrollar correctamente el proceso dialéctico de la negociación, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistémico.
Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones y dejándose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensión de las partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicación.
Hoy en día, los nuevos empresarios requieren una serie de habilidades que tienen que ver más con el hemisferio creativo y holístico que con el racional y lógico. Estas cualidades (metahabilidades) dejan entrever a un ser humano preocupado por su entorno, por la comunidad en la que interactua y siempre respetando la ecología de los sistemas. Estas personas son los verdaderos líderes del mundo.
Recuerdo que en una ocasión, hace ya algunos años (en el sexenio de Miguel De la Madrid), uno de mis primos me platicaba acerca de los negocios de su familia y que en ese momento eran dirigidos por su padre (mi tío Ricardo -qepd-). Entre otros negocios tenían (y tienen) una compañía de distribución de gas en una importante ciudad del interior de la república mexicana. Resulta ser que mi tío y mi primo se encontraban en una reunión de propietarios de compañías gaseras de esa zona del país y discutían acerca de la situación prevaleciente derivada del control de precios establecido por el gobierno y de lo que podían hacer para proteger sus intereses gremiales, y sobre todo, sus utilidades cada vez más mermadas por las decisiones económicas implementadas en esos días.
Algunos de los dueños de las gaseras proponían que cada cilindro de gas llevara menos kilos del combustible del que debería llevar, de tal forma que, por ejemplo, venderían un tanque o cilindro de 20 kilogramos con sólo 18 o menos kilos. Esto serviría para resarcir un poco el disminuido margen de utilidades, ya que de cualquier manera cobrarían el mismo precio controlado establecido por las autoridades. Prácticamente todos los presentes en la reunión menos uno apoyaban la iniciativa. Ese “uno” era mi tío.
Él argumentó que, como empresarios que eran, debían hacer frente a su responsabilidad social, no importando el sacrificio económico que ello representara. No podían defraudar a los clientes que acudían a ellos a comprarles el producto. Al final de la reunión, el consenso fue vender cilindros de 20 kilos con 20 kilos de gas.
Esta breve anécdota sirve para ilustrar que en el mundo existen empresarios místicos. ¿Místicos? Tal vez te preguntes, ¿qué no los místicos se encuentran en las Iglesias o en los templos? La respuesta es un tajante ¡NO! Ahora resulta que es más fácil encontrar a personas místicas en una empresa u organización que en un monasterio o iglesia.
Y para responder a tu duda, estimado(a) amigo(a) lector, ¿qué significan las palabras místico o misticismo? De acuerdo al diccionario, “misticismo” es una doctrina filosófica y teológica, para la cual la perfección es una especie de éxtasis contemplativa en que se consigue la unión del alma con Dios, cualquiera que sea el concepto que tu tengas de ÉL. Entonces, un místico es una persona que, de alguna manera, por medio de sus acciones, por medio de su HACER, dedica gran parte de su vida a Dios, a ese gran TODO. Y esta forma de actuar o de comportarse no necesariamente es de forma consciente. En muchos casos es de forma intuitiva.
Somos lo que pensamos.
Todo lo que somos surge con nuestros pensamientos.
Con nuestros pensamientos hacemos el mundo.
El Buda (1)
En los últimos años se ha visto que quizá nuestros supuestos tradicionales y nuestra manera tradicional de pensar quiénes y qué somos y qué podemos llegar a ser no hayan sido lo bastante generosos. Hay pruebas, provenientes de gran variedad de disciplinas -psicológicas y no psicológicas, tradicionales o no, occidentales o no- que señalan la posibilidad de que hayamos subestimado el potencial de crecimiento y bienestar psicológico del ser humano. Gran cantidad de estos nuevos datos no coinciden con nuestros modelos psicológicos tradicionales, y en respuesta a estas incongruencias surgió la psicología transpersonal, como intento de integrar estos atisbos de una mayor capacidad humana en la corriente principal de las disciplinas occidentales que se ocupan de la conducta y de la salud mental.
La definición de la psicología transpersonal
La psicología transpersonal apunta, por ende, a la expansión de la investigación psicológica para incluir dimensiones de la experiencia y del comportamiento humanos que se asocian con la salud y el bienestar llevados al extremo. Para conseguirlo se nutre tanto de la ciencia occidental como de la sabiduría oriental, en un intento de integrar los conocimientos provenientes de ambas tradiciones en lo que se refiere a la realización de los potenciales humanos. Los focos de su interés son muy amplios, y el Journal of Transpersonal Psychology, que empezó a aparecer en 1969, se autodefine por su interés en «la publicación de investigaciones teóricas y aplicadas, trabajos empíricos, artículos y estudios sobre los procesos, valores y estados transpersonales, la conciencia unitiva, las metanecesidades, las experiencias cumbre, el éxtasis, la experiencia mística, el ser, la esencia, la beatitud, la reverencia, el asombro, la trascendencia del sí mismo, [...] las teorías y prácticas de la meditación, los caminos espirituales, la compasión, la cooperación transpersonal, la realización y actualización transpersonales y los conceptos, experiencias y actividades con ellos relacionados»
Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Niño) y según el estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la persona será diferente.
A menudo pensamos que un negociador, ante cualquier tipo de negociación, ha de actuar generalmente desde su estado Adulto, esto no quiere decir que sea un negociador frío y calculador sino que integra los tres estados considerando sus creencias, emociones y pensamientos. Muchas veces emitirá normas o juicios en determinadas negociaciones y otras una sonrisa amistosa o un cálido reconocimiento de su trabajo a las partes que intervienen en la negociación.
Ahora bien, si la energía de la personalidad está más fijada en un estado del Yo que en otro, las conductas son estereotipadas, la actuación es típica, característica, y denota un cierto estilo de actuación en las negociaciones que tiene relación directa con el estilo de dirección del directivo.
Según el estado de la personalidad operante y basándonos en los estudios de M.JAMES se puede establecer una relación entre estado de personalidad, estilo de dirección y estilo negociador.
La Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de los factores que influyen sobre nuestra forma de pensar, de comunicarnos y comportarnos. Es un modo de codificar y reproducir la excelencia y nos permite obtener de manera consistente los resultados que deseamos en nuestra vida, trabajo o empresa.
El mundo de los negocios está cambiando a pasos tan acelerados que la demanda de especialización se ha visto reemplazada por la de aprendizaje y diferenciación. Cada día hay más entidades interesadas en crear una organización discente: una organización capaz de aprender, en la que los individuos que la componen gestionen su propio desarrollo, aprendan a desplegar sus habilidades y exploten su potencial al máximo. Sin embargo, esto no puede lograrse con métodos del pasado. ¡Si continuas haciendo lo de siempre, acabarás igual que siempre! La clave del futuro descansa en los individuos. La capacidad para gestionar sus pensamientos, resolver conflictos y percibir experiencias será, en última instancia, lo que marque la diferencia entre aquellos individuos y organizaciones que se abran paso hacia un nuevo futuro, interesante, creativo y cooperativo, y los que se queden en la estacada.
En la actualidad, muchos de los libros dedicados al futuro de los negocios inciden en que las empresas necesitan realizar una extensiva labor de reestructuración. Pero el secreto no reside en renovar la estructura de la organización, sino en volver a programar la forma de pensar y las actitudes de los individuos que la integran. La cultura de una organización es la expresión de las personas que la componen, especialmente de aquellos que la dirigen. La forma de pensar de un líder se convertirá inevitablemente en las pautas de la organización de la que forma parte.
Las creencias o paradigmas son puntos de vista que las personas mantienen acerca de sus personas, los demás o el mundo que las rodea, y que determinan las decisiones que toman y cómo se comportan en cada situación. La magia de la PNL (Programación Neurolingüística) consiste en que les permite a las personas modificar sus paradigmas y adoptar otras que apoyen la forma de ser que quieren. Existen varias formas en que la PNL puede ayudar a las personas a modificar sus creencias. Uno de ellos consiste en que la persona asuma que posee esas creencias, que pese a ser nuevas, son más acordes con la forma de ser que quieres. Otra técnica consiste en permitir a las personas volver a escribir sus historias personales. Dado que el inconsciente no conoce la diferencia entre lo real y lo imaginario, es posible imaginar el pasado que les hubiere gustado tener y reajustar sus recuerdos.
El ser humano ha sabido evolucionar y adaptarse a lo largo de la Historia a las necesidades para su subsistencia. Maslow clasificó y definió en cinco estadios la motivación para satisfacer las necesidades del hombre, a medida que este se iba haciendo socialmente más complejo: necesidades fisiológicas; necesidades de seguridad; necesidades sociales; necesidades de reconocimiento; necesidades de auto superación.
Existe una relación directa entre la capacidad de aprender y el grado de interacción del hombre con su entorno para satisfacer sus necesidades, a medida que este se hace más complejo socialmente. Pero a su vez, este nivel de complejidad social, se ve también estrechamente relacionado con la capacidad y habilidades para compartir su conocimiento explicito.
Conocer como ha evolucionado nuestro cerebro, y su forma de aprender, sin duda será un interesante punto de partida, para avanzar en la Gestión del Conocimiento (GdC).
¿Estamos de acuerdo? Vamos a hacer un alto en el camino y reflexionemos sobre los acuerdos.
Refresquemos la memoria. ¿Os habéis dado cuenta de la cantidad de acuerdos a los que llegamos en el día a día y muchos de ellos no los planteamos como una negociación? Algunos porque no nos interesan pero otros, ¿nos interesan?
Todos sabemos que negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder algo por algo. Parece un juego.. y efectivamente LO ES. Un juego casi siempre es competitivo, siempre que se juega se quiere ganar, en las negociaciones no tiene por que ser así. Hay negociaciones competitivas, como cualquier juego, pero también hay negociaciones cooperativas, un juego en el que las dos partes sienten que han ganado.
Y, ¿por qué digo que es un juego?
Si nos fijamos nos daremos cuenta de que en el fondo todos conocemos el juego de la negociación pero nos falta muchas veces pararnos a pensar y planificar una estrategia. Una estrategia que nos convenga, analizada y pensada para conseguir nuestro objetivo.
El juego
Descubramos el juego y la negociación. Cuando vamos a negociar dos partes se encuentran en un lugar, es la conocida mesa de negociación (en el juego es un tablero). En esa mesa de negociación se parte de una situación inicial enfrentada compuesta por un conjunto de variables que hay que manejar e intercambiar, y conseguir acercar, con paciencia y todo el tiempo que se necesite, nuestra posición inicial hacia la posición de la otra parte, al mismo tiempo que ésta lo hace también.
Las fichas
Las variables de la negociación son en el juego las fichas (si tú mueves una, yo muevo otra, y así sucesivamente, sin prisa), estamos moviendo la posición de las variables (fichas) en la mesa de negociación (tablero); estamos acercando posturas. Las dos partes conocemos, o debemos conocer, todas las variables y su valor para ambas. Así, cuando intercambiemos las variables, hagámoslo por otras del mismo valor o superior si queremos ganar, o por unas de un valor inferior si es por una estrategia preparada de antemano.
Ahora vamos a jugar y a trasladar el juego a la negociación. Os propongo que os plantéeis la negociación como una partida de ajedrez donde las partes deben buscar una solución (acabar la partida) competitiva o cooperativa (todas las partidas de ajedrez son competitivas sin embargo, las negociaciones pueden ser también cooperativas). El tablero es la mesa negociadora, las variables son las fichas blancas y negras, hay muchos peones, hay alfiles, torres, caballos y están la reina y el rey. Recuerda que hay que conocer todas las variables para posibles intercambios.
Para vender un producto, ya no basta con precios bajos y calidad total ,es un hecho que existe un filtrado psicológico y también una función de olvido, por los cuales el recuerdo o fijación de las marcas y productos es cada vez mas bajo. Esto se debe al gran número y diversidad de productos y a la saturación publicitaria en los medios.
A esto, le sumamos el auge que la modalidad de libre servicio ha adquirido entre los clientes, quienes pretenden decidir en forma independiente qué, cuánto y dónde comprar. El vendedor, sobre todo en los grandes hipermercados, ha dejado de ser un figura intermediaria o agregadora de valor.
Hoy es el producto y toda su “cáscara” el encargado de auto-venderse.
El Merchandising es una de las tantas técnicas que tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o servicio, por una presentación activa, eliminando su dependencia respecto de un vendedor y apelando a todo lo que pueda hacerlo más atractivo: colocación, funcionamiento, envase, presentación, exhibición, instalación… La lista sigue hasta donde la imaginación pueda llevarnos, mientras que se logre el objetivo: hacer del nuestro, un producto diferenciado, percibido, elegido.
El tipo de comercio, la forma y la superficie del local, la colocación de la entrada, el sentido de circulación del cliente también protagonizan esta nueva estrategia de venta y se habrán de tener en cuenta a la hora de ubicar un producto.
“Examinar, evaluar, crear y ordenar la información y todos aquellos elementos, que en forma de impresiones, llegan a la mente de los receptores con el objeto de crear una posición y así distinguir sus productos.”
Este es el proceso clave del análisis y se facilita si parte del receptor o mercado meta, conociendo su esencia y la de los diversos estímulos que lo motivan.
El enfoque fundamental de esta y otras técnicas como ser la Colorimetría, el Layout, el Feng Shui y el PNL, no consiste en crear algo nuevo o diferente, sino en manipular lo que ya existe en la mente del consumidor, sus presunciones, sus necesidades básicas, sus valores, sus motivaciones. Básicamente, resumen y clasifican los estímulos audiovisuales según su direccionamiento respecto de la conducta de compra, de forma que la imagen que el producto proyecte, sea la que la que haga que lo adquieran.
La Programación Neurolingüística se ha descrito desde sus orígenes como un conjunto de técnicas que ayudan al ser humano a conocer cómo funciona su mente. Esta definición es de por sí limitativa e inexacta, porque entre sus afanes iniciales está el de comprender la continua interrelación cuerpo-mente y en los desarrollos posteriores, realizados muchos de ellos por Robert Dilts, se incluye lo transpersonal/espiritual dentro del Modelo de los niveles neurológicos
Sin embargo, dentro de las llamadas presuposiciones operativas, que constituyen lo que podemos llamar “las bases epistemológicas” de actuación de la P.N.L. tradicional, la inclusión de lo Transpersonal brilla por su ausencia. Estas presuposiciones marcan los límites de aquello con lo que podemos trabajar y acerca de lo cual podemos pensar. Con esa ausencia reflejan las limitaciones que tiene dicha P.N.L. para modelar todo aquello que se escapa de la concepción tradicional de mente-pensamiento, en el que está implícito un Modelo de realidad que desconoce lo trascendente, o que aunque lo menciona no sabe integrarlo en su estudio y procesos.
Desde esta limitación inicial es totalmente normal y comprensible que las técnicas, modelos y herramientas diseñadas por la P.N.L. para comprender y modelar los niveles neuro-lógicos más profundos del ser humano (creencias, valores, identidad y espiritual) eran insuficientes.
/\ [http://www.monografias.com/trabajos30/programacion-neurolinguistica/programacion-neurolinguistica.shtml]
La Programación Neurolingüística (PNL) se ocupa de cómo los máximos responsables en diferentes campos consiguen resultados sobresalientes, y cómo sus exitosos patrones de pensamiento y comportamiento se pueden copiar.
Está demás decir de la avasallante importancia que por los motivos antes apuntados, tiene la PNL para incrementar y mejorar de forma sistemática los niveles de competitividad de las organizaciones.
La PNL nos muestra cómo podemos pensar mejor, y así, alcanzar mayores y mejores resultados. La PNL nos enseña cómo comunicarnos, interior y exteriormente, de un modo que pueda establecer la diferencia entre la mediocridad y la excelencia.
La PNL también es muy adaptable, pues si una determinada técnica no funciona, le permite modificar lo que hace y el modo en que piensa sobre su circunstancia o problema específico hasta que consiga lo que está buscando.
La PNL es a la vez un arte y una ciencia de excelencia personal, constituyéndose por tal motivo en una excelente herramienta para apoyar el Kaizen. Si el Kaizen busca la mejora continua, y para ello se requiere disciplina y excelencia, la PNL facilita y potencia el logro de dicha excelencia personal, que es la base y el sustento de la alta competitividad.
El impacto de la PNL ya ha sido trascendente, pues sus aplicaciones se han extendido a más y más áreas de la vida humana. Sus concepto sencillos pero profundos y los registros de seguimiento de éxitos prácticos han dado como resultado su notable crecimiento.
Cualquiera sea el tipo o naturaleza de actividad, la misma no puede basarse solamente en máquinas y cálculos matemáticos.
El secreto del éxito depende de las personas, y el empeño e inspiración que éstas pongan en el trabajo están vinculados en gran medida a sus estados psíquicos. De aquí la gran importancia de la PNL como medio de perfeccionamiento personal para el logro de la excelencia.
La Programación Neuro-Lingüistica es una técnica de comunicación y evolución personal desarrollada por Richard Bandler (Doctor en matemáticas y en psicología, cibernético) y John Grinder (Doctor en psicología y lingüista). Ellos y su equipo han analizado los comportamientos más eficientes en comunicación y desarrollo personal y se han esforzado en construir modelos, utilizando para ellos los conocimientos más actuales sobre la comunicación humana, el lenguaje y el funcionamiento del cerebro.
De sus trabajos ha nacido un conjunto de técnicas y procedimientos de probada eficacia y que permiten mejorar las capacidades relacionales así como iniciar procesos de cambios personales duraderos y profundos.
La PNL se revela como una herramienta privilegiada en todos los campos en los que importa comunicar mejor y con mayor eficacia: negociación, venta y dirección de un equipo humano por ejemplo.
¿Sus vendedores experimentan impaciencia cuando tratan de vender a un ingeniero, o cuando hablan con el responsable del departamento contable? La PNL explica por qué y aporta remedio.
“¡Uno de mis clientes es un mal educado!” me comentaba Juan P., un vendedor en uno de nuestros cursos de venta. “Cuando le explico detalles importantes, nunca me mira a los ojos”. Y a Usted ¿le ha pasado alguna vez? Pues en el caso de Juan después de dos preguntas de comprobación, resulta que no era un mal educado, sino un auditivo. Juan lo ha comprendido gracias a la PNL y ahora sabe como tratar a su cliente mejor que cualquier otro vendedor.
La PNL se basa en que hemos programado desde la infancia nuestras formas de pensar, sentir, y comportarnos. Algunos son programas eficaces, otros ineficientes y otros más: desafortunados.
Si nuestros programas resultan satisfactorios en sus resultados, sigamos con ellos, pero ¿si no lo son? pues ¡cambiemos!.
En el presente trabajo abordaré lo que es la programación neurolingüística (PNL) y como esta nos va a ayudar a adquirir nuevos conocimientos, además de mostrarnos un método para facilitar el aprendizaje, maneras de utilizar la comunicación.
La programación neurolingüística puede facilitarnos el camino para lograr metas muy importantes de una manera mas fácil. Esta basada en el estudio de las experiencias y los procesos del pensamiento quizás no de la manera en como pensamos sino mas enfocado a que es lo que pensamos y como puede eso ayudarnos a actuar de una mejor manera.
Es indudable que desde que nacemos los seres humanos empezamos a comunicarnos, recordemos que la comunicación no es únicamente verbal, pues aunque esta empieza a corta edad, aun que, comencemos a usarla no quiere decir que sepamos como implementarla de manera optima.
La PNL nos ayudara pues a comunicarnos de una mejor manera, a generar nuevos comportamientos y a modificar conductas no deseadas; a solucionar problemas de comunicación y a facilitar el logro de objetivos.
La PNL ha impactado fuertemente en la comunicación. Así que tratare de mostrar un poco de eso en el presente trabajo.
Según González (1996), la PNL es un meta-modelo porque va más allá de una simple comunicación. Este meta-modelo adopta como una de sus estrategias, preguntas claves para averiguar que significan las palabras para las personas. Se centra en la estructura de la experiencia, mas que en el contenido de ella. Se presenta como el estudio del “cómo” de las experiencias de cada quien, el estudio del mundo subjetivo de las personas y de las formas como se estructura la experiencia subjetiva y se comunica a otros, mediante el lenguaje.
Es un modelo de comunicación, un modelo de comportamiento, que busca describir y sistematizar unos cuantos aspectos sutiles de la comunicación y que de alguna forma contribuyen a que se produzca algún resultado requerido.
La PNL, estudia la manera como las personas se comunican entre sí y como se comunican consigo misma para usar sus recursos en una forma óptima para crear ciertas alternativas de comportamiento y para obtener ciertos resultados.
Esto permite que la conducta sea concebida como consecuencia o resultado de complejos procesamientos neurofisiológicos de la información percibida por los órganos sensoriales. Procesamientos que son representados, ordenados y sistematizados en modelos y estrategias, a través de sistemas de comunicación como el lenguaje. Estos sistemas tienen componentes que hacen posible la experiencia y pueden ser intencionalmente organizados y programados para alcanzar ciertos propósitos
La Programación Neurolingüística surge gracias a las investigaciones de dos jóvenes estadounidenses: Richard Bandler (informático) y John Grinder (psicólogo y lingüista), quienes querían indagar por qué los tratamientos de los tres terapeutas de
gran éxito en Estados Unidos (Virginia Satir, Eric Erickson y Fritz Perls) alcanzaban mayor eficacia que el de sus colegas.
Después de sus largas investigaciones, apoyándose en la observación sistemática, llegaron a la conclusión de que el procedimiento que empleaban con excelente resultado era la utilización de un patrón de comunicación muy particular.
Basándose en los datos obtenidos a través de todas sus investigaciones, Bandler y Grinder elaboraron el sistema que hoy día es utilizado como sistema genérico de aprendizaje o como terapia: PNL.
A través de este sistema, se logra resultados eficaces, tales como: automotivarse y motivar, perder los miedos, generar confianza en uno mismo, relaciones interpersonales armónicas, relaciones sexuales placenteras, dejar malos hábitos o vicios, y hasta curar algunas enfermedades. Bandler y Grinder afirman que un terapeuta bien formado, puede lograr resultados eficaces en sus pacientes con sólo uno o dos ejercicios. Esta ha sido una de las características que evidencia la PNL, lograr resultados exitosos en poco tiempo, al contrario que otros sistemas psicoterapéuticos, en los cuales se obtiene resultado después de varios años de tratamiento (psicoanálisis).
Hasta los actuales momentos, no existe una teoría que respalde por lo que existe un escepticismo en el sector académico; sin embargo, los cursos de PNL se implementaron para formar educadores y psicólogos en el proceso de orientación humana, siendo tan eficaces los resultados que al ser conocidos por empresarios competitivos del mundo económico, la PNL se ha difundido por el mundo entero para la preparación de gerentes y recursos humanos para lograr adaptarse al contexto social cambiante, dirigir grupos de personas, creando situaciones propicias para que sus empleados puedan desarrollar todo su potencial.
La PNL, es considerada una herramienta idónea para vivir en libertad, objetivo que quiere lograr la humanidad desde sus inicios. Es un instrumento adecuado para transformar las situaciones vitales que marcaron nuestra identidad durante la infancia o la adolescencia, para rescribir la historia de nuestra vida, revivir de manera consciente los episodios de nuestra existencia. Revivir una situación traumática, nos permite obtener conclusiones diversas para ser trabajadas a través de la herramienta PNL y de esta manera cambiar nuestra vida futura.
Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de nuestros patrones mentales. Nos permite conocer los procesos mentales que usamos para codificar información, y por lo tanto nuestra forma de pensar y de actuar.
Programación Neurolingüística significa que nuestros pensamientos están conformados de palabras, de lenguaje (lingüística) y este lenguaje califica lo que nos rodea con palabras y estas viajan por las neuronas para crear un programa. Cuando repetimos ciertas palabras con frecuencia se va convirtiendo este mensaje en un programa. Estos programas ya instalados producen emociones que dirigen nuestras conductas y nuestras reacciones.
Esto quiere decir que a lo largo de toda nuestra vida hemos instalado cientos de programas desde antes de nacer. Al principio de nuestra vida, los programas fueron instalados por nuestros padres, abuelos, familiares; más adelante por nuestros maestros, amigos y por los medios de comunicación. Estos programas los aceptamos sin darnos cuenta si nos favorecen o nos dañan. Simplemente allí están. También tenemos programas que nosotros mismos hemos instalado y de igual manera, algunos son buenos y otros no tanto.
Las líneas de investigaciones de la cátedra de comportamiento organizacional del programa de postgrado de la especialidad de Gerencia de la Calidad y Productividad , del Área de postgrado de Faces, a través de sus investigaciones realizadas en las Pymes de la región ha determinado que muchos gerentes no saben manejar adecuadamente a sus trabajadores, subalternos, conllevando ello a que se manifieste un clima laboral negativo y que afecta seriamente el comportamiento organizacional de la empresa, institución donde laboran.
Lo cierto, que son muchos los ejecutivos y supervisores que fallan en la dirección y motivación de sus subalternos, simplemente porque desconocen de la importancia y eficiencia de lo que el comportamiento, organizacional nos puede legar y lo que es más, porque tiene poca identificación con el alcance, repercusión que lega el crecimiento personal, apoyado con autoconocimiento de si mismo, de lo que aporta el Análisis transaccional Gestalt, PNL, Asertividad entre otras herramientas.
Todo pareciera indicar, que pareciera ser que se olvida que el manejo del personal requiere que se respete la dignidad humana. Sabemos, que la diaria actividad ha venido demostrando y lo seguirá haciendo, que las reglas no tienen cabida alguna en el trato con los seres humanos. La razón de esto estriba en que los hombres, sin importar que indeterminado grupo este integrado por individuos con el mismo nivel profesional, económico y social y aún político, son diferentes en la esencia. En otros términos, que si bien es cierto, que todos los hombres tenemos la misma dignidad humana, somos diferentes en el comportamiento, en la conducta, sensibilidad y en nuestros propios intereses. Recordemos, que la dignidad humana tiene en consecuencia, su origen en la persona individual. En la persona que tiene una diferencia total y definitiva; en la que tiene una base insustituible, irrenunciable y por ende, no tiene comparación en lo que se refiere a medidas de orden material, tales como la acumulación de la riqueza, de los conocimientos técnicos o culturales.
El trato de los subordinados, no debe ser otro, que aquel que nazca de un criterio humano basado en el conocimiento racional en donde se debe luchar por la implantación de la igualdad, no desconociendo el igualitarismo que tiende a no considerar los valores de la humanidad, igualdad y no igualitarismo.
Definitivamente, es hora de que tomemos conciencia de que estamos tratando con seres humanos y que se requiere un sólido respeto por cada uno de ellos, de la misma manera que nosotros se lo exigimos a los demás. Ese respeto está basado en el derecho que cada ser humano tiene y exige de su dignidad humana.
La psicología industrial, lamentablemente muy poca usada por la gerencia en nuestro medio, nos lega, algunas reglas que pueden ayudar a implantar programas de relaciones humanas en beneficio de interrelaciones más armónica y productivas que la que actualmente se está manifestando entre jefes y subordinados.
En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.
La Programación Neurolingüística, Es el arte y la ciencia de la excelencia personal y profesional, proporcionando a las personas y a las organizaciones las herramientas de comunicación que les permita obtener los mejores resultados. Estas herramientas de comunicación pueden ser aprendidas por todo el mundo, con el fin de conseguir la mayor efectividad en el desarrollo personal y profesional.
La PNL comenzó su andadura a principios de los años 70, como una tesis universitaria de Richard Bandler, quien, junto a su profesor, John Grinder, se fijaron en los modelos de conducta humana para comprender cómo hacían algunas personas y profesionales para conseguir los máximos desarrollos de excelencia, mientras otras personas, haciendo aparentemente lo mismo, no los conseguían. Observando el trabajo de prestigiosos profesionales de la psicoterapia y del crecimiento, Bandler y Grinder comenzaron a desarrollar procesos sistemáticos y teorías, que fueron la bases sobre las que se construyó, más tarde, la PNL. Fundamentalmente estudiaron el trabajo de Virginia Satir, una de las mejores terapeutas familiares, Fritz Perls, desarrollador de la Terapia gestalt, y Milton H. Erickson, el famoso hipnoterapeuta.
Su trabajó consistió en descubrir los modelos que estos profesionales, tan alejados en sus planteamientos teóricos, tenían en común, y cómo hacían para conseguir unos resultados tan excelentes. Estos tres terapeutas eran diferentes en todo, en sus modelos teóricos, en su forma de abordar las terapias, en sus técnicas e, incluso, en su personalidad. Pero los tres conseguían resultados maravillosos. Bandler y Grinder analizaron todos los patrones que tenían en común.
Estos patrones recibieron, años más tarde dentro de la PNL, los nombres de Metamodelo, Submodalidades, Reframing, Patrones de lenguaje, condiciones de la buena formulación y claves de acceso ocular.
He aquí la cuestión más fundamental con que se enfrentan todas las psicologías. Las diferentes psicologías suponen perspectivas diferentes y subrayan diferentes dimensiones. A partir de ellas construyen lo que con frecuencia parecen imágenes radicalmente diferentes de la naturaleza humana. Por lo común se considera que tales puntos de vista son opuestos; es más probable que representen partes de una compleja totalidad multidimensional. El modelo transpersonal que aquí presentamos no se propone negar otros modelos, sino más bien enmarcarlos en un contexto más amplio que incluya estados de conciencia y niveles de bienestar que no tienen cabida en los modelos psicológicos anteriores. Las cuatro dimensiones principales de este modelo son la conciencia, el condicionamiento, la personalidad y la identidad. Bajo estos encabezamientos resumiremos lo que nos parece representativo de los principios básicos de un modelo transpersonal, y compararemos con ellos los supuestos tradicionales de Occidente
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